中国企业战略规划的编制

公司战略规划编制

复旦大学管理学院姚凯副专家第1页凡事要问3个问题

——是什么？为何？如何做？

What什么是计划？

How如何做计划？

Why为何要做计划？

在“如何做”中应当再问4个问题

——5“W”+2“H”，7个小矮人。第2页How如何做计划？

When何时做？

Howmuch

做多少？

Where何地做？

Who由谁做?——5“W”+2“H”，7个小矮人。第3页计划是预测，而将来具有不确定性。

计划使工作有条不紊，事半而功倍。

变化中总有某些基本原因能够把握。

计划做计划对管理有什么好处？

计划在处理一对什么矛盾？

偶尔与必然是一对矛盾。把变化变成计划。

第4页计划重点是战略公司战略长期全局性有特色有重点它不是一时之举，对公司有深远影响。各部门必须共同遵循，而不是个别部门行为与竞争对手没有差异，就不会有显著效果。一套方案面面俱到，会减少行动价值第5页计划层次？

——计划是针对变化，

不一样变化，不一样计划。——在纵向上，有3种计划：工作日程表

行动方案

战略方针

——在横行上，也有3种计划。哪3种计划？日常工作是纵向计划。第6页二、计划层次？标准计划

工作计划

应变计划

把长期有效计划，定为规章制度、工作程序和多种政策

根据公司愿景，制定战略方针、工作方案和工作日程表。

根据市场机会和风险，制定对应对策方案，也称工作预案。第7页

管理小典故壳牌公司应变计划1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。业界普遍以为，到1990年，原油价格将上升到50美元。

这种利好消息没有让壳牌公司掉以轻心。公司反而为油价下降到每桶15美元做应变计划。减少开采成本、投资炼油新设备、卖掉亏本加油站等。

第8页

管理小典故公司高管评定这个应变计划，以为：虽然油价上涨，这个计划也能为公司获利。立即将应变计划变成工作计划，付诸实行。

几年后，世界油价跌到了每桶15美元，许多石油公司措手不及。壳牌公司沉着不迫，1990年，壳牌公司赚钱水平是其他石油公司两倍。

第9页

管理小典故壳牌公司应变计划影响了许多跨国公司决策。《财富》500强中，50％以上公司纷纷效仿。应变计划使得管理人员经常从战略角度思考问题，增强了对将来不确定原因预测能力。第10页什么是标准计划？

公司规章制度长期有效，是一种标准计划。规章制度必须遵守，没有任何讨价还价余地。工作程序要求了一般步骤和先后次序，使得工作井井有条。方针政策提供了一般性准则，作为平时详细决策时根据。第11页一、战略规划编制思绪与框架战略规划是将公司认可战略方案转变为可实行计划，关键是进行战略目标和战略任务分解，并建立一套针对战略目标和战略任务完成情况指标监控和奖惩体系。第12页1、战略规划类型及内容l规划纲要

是指包括了公司年度规划指导思想、主要目标、体系模型、内容分类、组织分工、办法提议等用于指导公司年度规划推进实行大纲性文献。l公司级规划

是指在规划纲要指导下，用于论述公司某一专项业务或管剪发展指导思想、主要目标、总体策略及资源分派指导性文献；确保部门级规划可按时启动。l部门级规划：

是指在规划纲要及公司级规划指导下，用于论述本部门年度业务及管剪发展指导思想、主要目标及实现目标所需要策略、措施、组织保障及资源投入计划性文献。第13页战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时首要关注点公司战略首席执行官，其他关键执行经理（一般由董事会同意所做决策）建立和管理好一种高业绩业务单元组合（购并公司，加强现有业务地位，剥离那些不符合公司计划业务）建立有关业务单元之间协同作用并将其转化为竞争优势确定投资优先系列，将资源导向最有吸引力业务单元评价/改善/统一业务单元经理提议最主要经验方式和行动方案表2-4不一样层次战略关注点第14页战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时首要关注点业务战略职能战略经营运作战略业务单元总经理/领导（一般由高级执行经理人员/董事会评审/同意所做决策）职能经理（一般由单业务单元领导评审/同意所做决策）职能领域内基层单元领导/地层次管理者（一般由职能领域/部门领导评审/同意所做决策）设计恰当经营方式和行动方案，以取得竞争成功，取得竞争优势对外界环境变化作出反应统一协调主要职能部门所采取战略行动采取恰当措施处理我司特有问题制定恰当行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能/部门业绩目标评价/改善/统一低层次管理者提出与战略有关行动方案和经营策略制定更窄更详细行动方案/经营策略，意在支持职能战略和业务战略，完成经营运作单元目标（续）第15页2、战略规划报告书常见格式第16页

二、宏观经济环境与行业发展分析一、业务单元发展宏图及五年战略目标1.1业务单元发展宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取战略举措论述详细内容所含议题2.1宏观经济环境2.2此后五年行业发展变化及经营环境变化将来五年经济发展速度产品需求及预测产品需求构造分析五年内也许技术变革及其对公司影响中国加入WTO对市场影响市场需求和增加模式产品价格趋势潜在技术革新影响潜在替代产品分析资料起源战略规划报告书提议内容（1）第17页战略规划报告书提议内容（2）一、业务单元发展宏图及五年战略目标1.1业务单元发展宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取战略举措论述第18页二、宏观经济环境与行业发展分析（续）详细内容经营环境变化2.3威胁与机会行业供应特点所含议题行业内参与者数量及各自份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO影响行业标杆行业内生产能力利用预测预测行业突变及其也许影响行业业绩行业整体发展及利润率2.3.1发明主要机会潜在正向及逆向整合机会这些机会发明价值潜力2.3.2造成主要威胁投资需求政府政策控制区域地域基础设施造成进入壁垒分析资料起源行业专家访谈国际趋势及案例分析战略规划报告书提议内容（3）第19页三、本业务单元现状分析（续）3.1本业务单元近年业绩及发展趋势详细内容技术水平分析政策影响力分析市场渗入开拓能力分析生产水平分析综合能力评价包括议题研究开发投入与竞争对手技术水平比较对政府行业政策影响力与本地政府合作关系市场拥有率市场营销网络本身价值定位与终端客户关系评定市场营销水平目前生产效率生产成本优势融资能力联盟能力资产组合管理水平分析信息起源内部分析竞争对手调查战略规划报告书提议内容（4）第20页三、本业务单位现状分析（续）3.2本业务单位主要竞争优势及弱点详细内容分析信息起源行业成功要素我司进入行业后竞争力包括议题行业成功关键原因以及我司进入该行业后相对优势现有主要参与者在这些成功原因上优劣势联盟及合资必要条件我司成本竞争力（行业成本曲线）我司对付竞争对手报复性措施能力战略规划报告书提议内容（5）第21页四、主要竞争对手分析4.1近几年业绩分析详细内容包括议题分析信息起源竞争对手规模、利润率和增加率其他潜在进入者档案近期行业内兼并及收购活动对新进入行业者大体分析详细内容包括议题分析信息起源竞争对手也许采取战略所采取或计划采取举措详细内容包括议题分析信息起源竞争对手战略举措对本业务单元潜在威胁所采取或计划采取举措竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料主要竞争对手档案近期/预期竞争换进变化4.2竞争对手在此后五年也许采取战略措施4.3对手战略举措对本业务单元潜在威胁战略规划报告书提议内容（6）第22页五、本业务单元五年战略（方案）5.1本业务单元此后将在哪些市场竞争5.11地理市场5.1.2产品市场5.1.3业务模型5.2如何竞争5.3主要战略举措5.3.1市场扩张5.3.2新客户、新渠道建立20232023202320232023战略规划报告书提议内容（7）第23页六、战略财务分析

销售收入—成本—费用税息前利润—所得税税息后利润—资本性支出—运行资本变动钞票流投资资本回报率20232023202320232023战略规划报告书提议内容（8）第24页七、主要资源需求预测7.1资本投资资本额资本起源7.2人才人才需求人才起源其他资源20232023202320232023战略规划报告书提议内容（9）第25页二、公司战略规划一般流程第26页战略规划制定流程第27页战略规划总流程责任部门1、战略计划部：负责公司年度规划总体筹划、组织、协调、推进实行。2、公司总裁：负责公司年度规划纲要、公司级规划指导、签发及部门级规划审批。第28页3、公司高层：–指导战略计划部全面推进年度规划工作。

–帮助总裁完成规划纲要；–指导各规划工作组完成公司级规划并指导有关部门完成部门级规划。4、规划决策委员会：–负责讨论通过公司年度规划纲要、公司级规划和部门级规划。—总裁办、人力资源部、营销本部及区域总部、物流集团、投资集团—与战略计划部组成规划推进工作组，配合年度规划筹划、组织、实行、推进。5、公司各其他部门–在规划支持工作组指导支持监督下完成本部门年度规划。第29页整体规划时间正常需要6个月,现实情况简化操作.l第一阶段：战略规划准备阶段lxx月xx日集团战略规划需求——年度规划启动准备lxx月xx日——xx月xx日（10天）

总裁办：总结、提炼总裁战略构想

战略计划部：对总裁进行访谈，深入领悟总裁战略思想；

营销集团及区域总部：提供环境分析和业务发展分析提议报告；第30页

财务中心/营销财务：经营目标（成果）分析、预测报告及提议；

物流集团：提供物流分析报告与提议；

人力资源部：提供人力资源分析报告及提议；

集团其他有关部门：提供本部门工作总结报告。lxx月xx日——xx月xx日（10天）

战略计划部：对上述材料进行消化，分析提炼形成结论性东西，与集团高层一对一沟通。第31页第二阶段：年度规划纲要制定阶段xx月xx日——xx月xx日（5天）战略计划部：起草年度战略规划纲要初稿xx月xx日——xx月xx日（15天）规划决策委员会进行讨论审议，通过后形成年度规划纲要终稿（正常需要三上三下）xx月xx日（1天）由总裁签发年度规划纲要，在主管以上干部范围内公布xx月xx日——xx月xx日（2天）战略计划部/公司级规划归口领导：确定各规划推进小组组员第32页第三阶段：公司级规划制定阶段xx月xx日——xx月xx日（10天）规划决策委员会指导各归口单位完成公司级规划，财务监控、人力资源等部门总体把握各部分规划所需资源。xx月xx日——xx月xx日（10天）营销集团完成公司级营销发展规划；财务中心和营销财务完成公司级财务预算发展规划；物流集团完成公司级集成供应链和产品发展规划；全球信息一体化发展规划人力资源部完成公司级人力资源发展规划；战略计划部完成管理体系发展规划；第33页xx月xx日——xx月xx日（3天）战略规划部整顿汇总各部门公司级规划xx月xx日——xx月xx日（6天）规划决策委员会进行研讨决策，同步公布研讨成果，通过后形成集团公司级战略规划终稿（正常2~3轮回）xx月xx日——xx月xx日（1天）由总裁签发公司级战略规划，在主管以上干部范围内公布第34页第四阶段：部门级规划制定阶段lxx月xx日公布部门年度规划制定通知与要求（1天）lxx月xx日——xx月xx日（45天）

公司各部门开始部门级规划，战略计划部、财务中心等总体把握并提供规划和财务支持。

规划决策委员会安排专门时间用以总体协调控制lxx月xx日——xx月xx日（20天）

规划决策委员会指导，战略计划部牵头组织各部门规划报告、研讨、修订。（2~3轮回）lxx月xx日——xx月xx日（5天）

战略计划部整顿汇总各部门部门级规划lxx月xx日——xx月xx日（1天）

总裁签发部门级战略规划，在有关各部门公布第35页

第五阶段：规划宣贯和实行lxx月xx日——xx月xx日

在集团内部进行规划宣贯lxx月xx日——xx月xx日

国内各地域规划宣贯lxx月xx日——xx月xx日

海外各区域规划宣贯lxx月xx日——xx月xx日

一季度考评总结lxx月xx日——xx月xx日

六个月考评总结/规划总结，战略评定，预算指标也许六个月调整lxx月xx日——xx月xx日

提出公司中长期发展战略研讨分析（滚动修订分析），为年度规划奠定指导思想第36页三、业务单元战略规划业务单元战略分析业务单元战略使命业务单元战略方向业务战略组合策略业务组合辅助分析业务销售额目标体系及利润分析第37页业务单元战略分析（举例）行业审阅业务诊断战略问题归纳第38页行业审阅行业概况行业一般环境分析行业竞争环境分析我国建筑市场需求分析上海建筑行业和市场第39页业务诊断鼎迅公司建筑施工业务概况取得工程建筑业务途径和能力工程建筑业务赚钱水平分析施工成本分析竞争力关键原因分析鼎迅公司工程建筑业务优势和劣势鼎迅公司工程建筑业务战略问题归纳业务诊断工程建筑第40页鼎迅公司工程建筑业务战略问题归纳鼎迅公司应当放弃、保存还是发展工程建筑业务？假如选择保存或发展工程建筑业务话，业务重点放在哪些地域？如何培育竞争能力？设计如何战略发展阶梯及目标？战略问题归纳工程建筑第41页业务单元规划制定（举例）中纺织集团业务单元战略第42页羊绒业务单元战略规划方案第43页中纺投资羊绒业务战略使命中纺投资羊绒业务在将来五年内将逐渐成为以直接承接羊绒纱及其混纺纱外加工业务为主营业务、以成衣细分市场为高端产品、以对外贸易为主构造性特色业务第44页中纺投资羊绒业务战略方向2019-2023年2019-2023年2019-2023年-实行稳定战略-收缩战略-成长战略-营销机制战略-实行利润战略-复合型人才战略-人才机制战略-市场细分战略-产品构造调整战略-人才战略-奠定细分市场战略地位中纺投资羊绒业务战略方向第45页对公司可能影响高中低电子商务将减少中间销售交易费用电子商务发展变化着传统销售渠道2023年上海口岸进口增速，来自亚洲尤其是台湾进口增幅犹大，其方式以加工贸易为主日本和香港是中国毛纺织产品主要贸易区中国羊绒行业已经发展到高峰时期，对营销与生产、研发协同性要求越来越高羊毛、毛绒、化纤等混纺产品将成为沙产品市场主流染整、面料公司较多，但开工不足竞争对手在少年、小朋友绒衫市场投入不足高中购买者对于个性产品需求较大，越来越重视款式和花色近两年羊绒制成品库存增加造成价格下滑国外主要客商联手抵制国内羊绒价格上涨专家以为假如能建立起国际品牌，我国羊绒市场和利润有一定发展空间中国经济连续高速增加入世将减少中国纺织品出口壁垒，同步有助于进口原材料成本减少新技术、新产品、新工艺出现将减少纺织品成本，增加纺织品附加价值，为纺织品生产带来增值空间在将来五年内，中国毛纺公司出路是加速产品构造和技术构造调整步伐中国及地方政府都采取了有关政策来促进中国毛纺行业发展羊绒内衣保暖程度优于暖卡内衣虽然原料成本波动性较大，但对于高端产品利润影响不大国家经贸委通过国债技改项目支持毛纺等公司迅速提升国际竞争力入世有助于中国毛纺业国际竞争力提升新工艺使毛纺品成为一般消费品新产品开发变化着现有竞争态势，使研发能力强公司取得更加好竞争地位在面料及其染整步骤需要较高工艺水平和高性能设备支持，国内大多数依靠本身积累中小型毛纺公司难以做到低中国毛纺业处于增加期后半段，假如战略定位得当将进入黄金发展阶段社会文化尤其是消费观念、生活观念和环境保护观念变化对毛纺行业提出更高要求粗绒线大多作为手编绒线使用，在农村市场中尚有较大需求内蒙羊绒业在迅速发展，在生产规模、产品品牌等方面取得了较大优势优先事项矩阵（机遇）发生可能性第46页对公司可能影响高中低对具有营销资源人才争夺日趋剧烈原料成本波动性较大，同步中低级产品面临剧烈价格战，对中低级产品利润产生严重威胁高端产品面临高营销成本高端产品面临剧烈价格战民营毛纺公司成为主要竞争对手大都市营销费用很高国内羊绒公司几乎完全依靠代理商出口造成以量取胜压价竞销2023年羊绒衫新款低价、库存出货、出口转内销使得市场竞争愈加剧烈生产能力严重过剩形成周期性羊绒价格战造成公司损失惨重高中特色产品研发、制造和运输高速运转将减少价格主要性目前毛纺织工业受益前景还不明朗国际经济低迷、发达国家和地域贸易保护政策昂首制约着中国毛纺发展假如同处于增加阶段东南亚国家竞争力连续增强，中国毛纺品出口增加很也许停滞或下降1/6掺假原绒强烈冲击市场中国纺织品出口将面向欧美环境保护新标准制约瓶颈——国内生态环境脆弱2023年中国毛纺织品在美国市场增幅较少，占美国毛纺织品进口份额15.83%而排名第二位，位列增幅最大印度之后2023年美国毛制品进口额同比下降9.88%羊绒业巨头市场份额呈迅速增加，竞争方式由价格战转为重视拼工艺和拼款式由于休闲类服装广泛流行，造成传统毛纺西服面料需求下降毛纺替代品化纤等具有价格吸引力，如保暖内衣羊毛标志公司公布2023色彩和面料趋势对意大利高端流行纺织厂家给予强有力支持近年来毛纺行业效益略有下降，在整体效益下滑纺织行业中处于中等水平中国毛纺行业整体技术装备水平还比较落后，技术进步在很大程度上还依靠国外，造成设备更新成本偏高印度、印度尼西亚、埃及、巴西等国家公司享有巨大高额利润,这与其抵制外来进口竞争是正有关供应商具有很强讨价还价能力，原绒价格自2023年到2023年平均每年以75.03%增幅上涨，极大影响了毛绒厂家成本控制2023年8月羊绒市场价格有所回升，造成羊绒生产公司原材料采购成本上涨全球毛纺品贸易格局发生了深刻变化，新兴毛纺工业国家与我国展开剧烈竞争进入高端产品将面临高设备成本引发高退出壁垒亚洲毛纺行业在新竞争格局中优势在削弱，不少亚洲国家货币贬值造成毛纺产品出口价格和经济效益下降低国际毛纺行业正在进行大规模调整，将形成新竞争格局进口关税减少使国际著名毛纺公司加大对国内市场份额争夺中国毛纺行业国有股权下降，地理分布集中在东部地域，并形成中小公司产业集群毛织物近几年来出口量不大于进口量，其比值均不大于1，要求国内公司加强产品创新优先事项矩阵（威胁）发生可能性第47页对公司可能影响高中低在替代品竞争上，羊绒产品面临着混纺产品在价格、质量、性能等方面强有力竞争缺乏大公司优势，又缺乏小公司灵活性营销渠道全球化、各纺织公司对国内外具有营销资源人才争夺日趋剧烈高中低江苏阳光在2023年各类产品销售收入同比增幅较大，服装利润增幅高达437%生产能力严重过剩形成周期性羊绒价格战造成公司损失惨重由于毛纺产品替代产品介入造成毛纺传统产品市场趋于萎缩低销售额和低利润空间造成毛纺业投资、研发、技术培训缺乏驱动力中国毛纺行业公司数量增幅较大，但国有毛纺公司数量却展现显著下降趋势近年来，毛纺行业经济效益不稳定，地域差异很大，行业赚钱水平有下降趋势进口毛针织服装增速较出口毛针织服装为大，说明该业务国际竞争优势呈逐渐减小趋势“恒源祥”借助羊年时机加大研发和营销力度河北青县已经发展成为了北方大型针织毛衫生产出口创汇基地羊绒衫价格平均年增幅不大于其原材料价格增幅中纺投资羊绒业务与鄂尔多斯相比较，存在高附加值业务发展差问题凯诺科技2023年销售收入和利润有很大增加，服装增幅达115.7%，利润增幅达84.9%2023年浙江喜盈盈纺织股份有限公司、嘉兴凌龙毛纺集团有限公司在全国毛粗纺行业中效益领先国内大型毛纺生产公司在毛纺整个产业链内都有很强实力，并且愈加趋向于生产高端产品“鄂尔多斯”在羊绒衫、羊绒纱等产品上具有大规模生产能力和产品质量保障体系鄂尔多斯公司在羊绒产品营销、研发方面具有相称强竞争力鄂尔多斯现阶段战略关注于各类羊绒产品可连续竞争优势近几年鄂尔多斯大部分产品销售收入增幅较大，但利润率并没有出现对应增加在销售区域上鄂尔多斯收入主要来自国内销售毛纺行业中低端产品进入壁垒较低，高端产品因高投资和高风险造成进入壁垒较高河北清河县及其羊绒公司近年大力实行科技创新和人才引进战略，取得了较快发展江苏阳光股份有限公司在面料、服装等方面具有相称丰富资源与相称强竞争力江苏阳光采取一系列举措，加大与国外名牌公司合作，发明面料、服装业务竞争优势江苏海澜集团下属凯诺科技股份有限公司在服装、面料产品方面具有很丰富资源和很强竞争力凯诺科技战略重心在于打造全球最大名牌服装生产基地，在公司经营战略、产品战略、营销战略、人力资源管理等方面采取了对应战略措施2023年浙江新澳集团、浙江华源兰宝有限公司在全国针织绒生产公司中效益最佳优先事项矩阵（威胁）发生可能性第48页对公司可能影响高中低薪酬设计难以吸引优秀人才缺乏完善营销筹划和内销渠道致使羊绒业务单元内销业务难以开展市场细分不够、缺乏良好营销渠道不具有面料、染整能力财务管理较弱贸易、技术、管理复合型人才匮乏羊绒制品经营能力较弱缺乏专业人员和专职信息分析部门，无法提供分析报告，使公司领导层难以根据市场信息进行决策羊绒衫内销高投入和高风险已被该业务实际运作验证羊绒业务单元羊绒纱、羊绒衫外接订单和委托加工整体营销能力薄弱羊绒业务研发部门成立时间较短，以及投资较少，造成产品研发基础较薄弱在产能、技术和质量上具有生产各类绒纱、毛纱、混纺纱中等偏上能力羊绒业务在质量认知度方面具有较大优势能够取得总公司在人力资源、财务管理、投融资、电子商务支持生产工艺具有一定技术优势，生产能力位于行业中等水平高销售信息流不通畅妨碍区域间货物合理调配，成为内销成长制约原因公司与各代销点之间关系过于涣散。各代销点互相独立、各自为政研发国外市场信息获取渠道缺乏与行业名牌公司相比，设备在数量和技术性能方面存在一定差距低优先事项矩阵（优劣势）中产品质量管理和控制制度较规范（PDCA质量控制）化验室染色小样设备较差在测配色和配染色步骤上为人工操作，无电脑测配色系统和电脑自动配液系统无专职信息系统人员，无法处理常规信息系统服务，以及为部门业务需求提供基于信息系统处理方案个人技术相对欠缺，缺乏与其他公司经验沟通羊绒业务具有合理采购流程，从市场价格、检查标准入手，来选择原辅料供应商，为生产优质产成品提供了原料确保羊绒业务现有生产计划制定流程比较合理，具有较大生产规模弹性发生可能性第49页优势（S）在产能、技术和质量上具有生产各类绒纱、毛纱、混纺纱中等偏上能力羊绒业务在产品质量认知度方面具有较大优势能够取得总公司在人力资源、财务管理、投融资、电子商务支持生产工艺具有一定技术优势，生产能力位于行业中等水平SO战略

支柱型产品链可延伸至各类绒纱、绒混纺纱，实行稳定成长战略，奠定该业务在中小公司中竞争优势在维持现有生产能力基础上，确保产品质量放大总公司在人力资源、财务管理、投融资、电子商务支持力度谋求高端产品细分市场(例如：产品可定位于少年、小朋友混纺羊绒衫；市场区域定位于对羊绒产品认知度高和具有发展潜力地域，如山东）ST战略将绒纱作为突破口，提升销售收入和利润制定和实行愈加灵活营销机制战略WT战略变化现有薪酬设计，大力吸引和培育营销人才以及集贸易、技术、管理能力复合型人才对羊绒衫内销业务实行收缩战略WO战略提升管理层、销售人员、研发人员薪酬水平，对特殊人才应特殊看待开发电子商务，弥补营销渠道不足细分中小都市市场，设计针对性产品和营销可在香港、日本设置办事处（可由股份公司牵头）劣势（W）薪酬设计难以吸引优秀人才缺乏完善营销筹划和内销渠道致使羊绒业务单元内销业务难以开展市场细分不够、缺乏良好营销渠道不具有面料、染整能力财务管理较弱贸易、技术、管理复合型人才匮乏羊绒制品经营能力较弱缺乏专业人员和专职信息分析部门，无法提供分析报告，使公司领导层难以根据市场信息进行决策羊绒衫内销高投入和高风险已被该业务实际运作验证羊绒业务单元羊绒纱、羊绒衫外接订单和委托加工整体营销能力薄弱羊绒业务研发部门成立时间较短，以及投资较少，造成产品研发基础较薄弱根据定量分析得到最关键战略要素，利用TOWS矩阵初步制定羊绒业务单元战略方案机遇（O）电子商务拓宽了传统销售渠道电子商务将减少中间销售交易费用2023年上海口岸进口增速，来自亚洲尤其是台湾进增幅犹大，其方式以加工贸易为主日本和香港是中国毛纺织产品主要贸易区中国羊毛、羊绒行业已经发展到高峰时期，对营销与生产、研发协同性要求越来越高羊毛、毛绒、化纤等混纺产品将成为沙产品场主流染整、面料公司较多，但开工不足羊绒衫认知度高和具有发展潜力区域有山东等地竞争对手在少年、小朋友绒衫市场投入不足威胁（T）对具有营销资源人才争夺日趋剧烈原材料成本波动大终端产品面临高营销成本终端产品面临剧烈价格战民营毛纺公司成为主要竞争对手大都市营销费用很高国内羊绒公司几乎完全依靠代理商出口造成以量取胜压价竞销2023年羊绒衫新款低价、库存出货、出口转内销使得市场竞争愈加剧烈生产能力严重过剩形成周期性羊绒价格战造成公司损失惨重在替代品竞争上，羊绒产品面临着混纺产品在价格、质量、性能等方面强有力竞争缺乏大公司优势，又缺乏小公司灵活性

外部原因

内部原因第50页中纺投资羊绒业务组合战略收缩战略：迅速压缩羊绒衫自销产品、羊绒衫外加工产品业务量利润战略：以效益为导向，逐渐缩减负利润业务比重，并逐渐脱离此类业务迅速成长战略：以羊绒纱外加工产品为主导产品由间接承接羊绒纱外加工产品经营模式转变为直接承接羊绒纱外加工产品经营模式成长战略：以羊绒衫订单产品、羊绒纱订单产品为支柱产品加大羊绒纱自销产品市场开拓力度，使其成为支柱产品说明：1.在羊绒衫外加工业务不能及时变化亏损情况下，应迅速压缩羊绒衫外加工产品是由于虽然对纱有利（目前情况：接外单难，同步横机基本上为手动横机，不能适应市场需求）2.作为将来也许生产基地之一，坚持以市场开发为导向，变化原有坐商为走商，最大程度躲避地域缺陷3.例如：我们能够尝试性地以少儿羊绒衫或少儿羊绒混纺衫为该业务高端产品。可考虑在山东等羊绒成衣认可度较高地域展开此业务市场开拓活动，并采取以初、高中女性为主和小朋友为辅细分市场战略{原因略析：1.初、高中女性身体成长性较弱，而小朋友身体成长性较强）;2.初高中女性唯美心要高于此年纪段男性；3.竞争对手在少年、小朋友绒衫市场投入比较有限（投入较多是各类毛衫）;4.该业务需要高端产品来提升整体形象（这一点更主要）}。出于该业务仅为配合羊绒业务总体战略而设定策略，故该业务规模不宜过大，维持在总体业务量1%左右即可实行细分市场战略：适时适度地发展高端市场，以提升公司总体业务形象可寻找竞争对手关注或投入不足羊绒成衣业务，同步区域市场定位应关注“产品认知度高和市场发展空间大区域”第51页中纺投资羊绒业务发展趋势回忆2023年利润回报率最高羊绒纱外加工业务比重位列第四，并呈连续下滑趋势2023年利润回报率位列第二羊绒纱自销业务比重位列最末端2023年利润回报率位列第二羊绒衫订单业务比重位列最高并呈迅速攀升事态2000-2023年各类羊绒制品销售收入比重变动情况2000-2023年各类羊绒制品利润率变动情况资料起源:中纺投资提供第52页中纺投资羊绒业务：各细分业务组合战略羊绒系列产品构造调整序列（投资优先序列）羊绒业务总体战略：将来五年内，羊绒业务将形成以羊绒纱外加工为主营业务和以小朋友羊绒衫为高端产品构造性特色羊绒纱外加工：定位为羊绒业务中关键业务，销售收入占总业务比重保持年均增加约10%水平，并于2023年争取达到销售收入占总收入比重65%预期水平羊绒衫订单、羊绒纱自销、羊绒纱订单占总收入份额根据关键业务调整趋势应发生对应变化，于2019年争取分别达成14%、10%、10%预期水平小朋友羊绒衫：经2023年准备充足后，于2023年审慎投入、迅速启动小朋友羊绒衫内销市场，并于将来四年中达成销售收入1%羊绒衫外加工：于2023年收缩其销售份额，在2023年组合战略基本达标情况下，于2023年彻底剥离此业务羊绒衫自销：自2023年起将放弃该业务发展，采取阶段性收缩策略，并于2019和2023年清空其库存说明：羊绒纱外加工产品作为该类业务主营业务，在资源配备调整时应给予大幅度倾斜，根据目前接单情况来看，2023年其业务比重突破25%也许性非常大，故我们设定该产品业务比重年均增幅10%，至2023年业务比重将达成65%是有也许实现。第53页羊绒系列产品业务组合辅助分析表973/120347/1411030/56160/-772023年销售额与利润3758/2031416/11452114/-17230/-212023年销售额与利润1865/2921469/10411421/200492/732023年销售额与利润4.5913.2分数合计12.36%5.48%-48.27%2023年利润率2023年利润率2023年利润率4333资源配备强度2312业务单元竞争优势33竞争对手优势1.5311.2市场潜力羊绒纱订单羊绒衫订单羊绒衫自销羊绒衫外加工毛纺（羊绒业务）羊绒纱外加工羊绒纱自营24315.63%3.74%14.08%14.91%70.87%27.5%5.39%8.52%-0.79%-8.96%80.85%13.48%14.73%40.62%-1421.51.332474/18254/701337/114131/181138/168-5.54.3资料起源:中纺投资提供第54页2019-2023年中纺投资羊绒业务总销售额目标体系设定20232023202320232023202320232023战略措施一：提前作好信息、资金、运输、仓储等新绒上市各步骤准备工作，严把原绒收购质量关，努力减少公司成本战略措施二：强化物流管理，对国内市场销售渠道及营销方式进行全面整合，提升市场信息反馈速度，减少公司产品存货战略措施三：继续加大多渠道、多方面人才开发力度，根据公司产业构造、发展方向和目标，引进所需各类人才，同步加大对现有员工培训与开发，深入提升公司员工队伍整体素质单位：万元第55页2019-2023年中纺投资羊绒业务总销售额目标体系分析中国纺织A单位202320232023202320232023年均增幅销售收入亿元6717.556536.267071.798339.388663.5910024.289.85%利润总额亿元36.548.63136.04295.33258.30336.61利润均率利润率%0.540.131.923.542.983.362.07%毛纺织业规模以上毛纺织公司B国有及国有控股公司C单位202320232023年均增幅202320232023年均增幅销售收入亿元517.27577.34639.9811.23%131.07133.78121.49-3.56利润总额亿元17.0522.5522.73平均利润率0.8-0.33-0.32平均利润率利润率%3.33.913.553.59%0.61-0.25-0.260.03销售收入元597589863648-4.51%中纺投资羊绒业务D单位202320232023年均增幅中纺投资羊绒业务销售收入适中值预估行业背景：1.中国纺织销售收入增幅一般：为9.8%，年均利润率较低：为2.07%2.在中国纺织业销售收入年均递增9.85%和毛纺织行业规模以上毛纺织公司销售收入年均递增11.23%形势下，中国毛纺织业国有及国有控股销售收入却呈-3.56%增幅，当然，这与其经济效益是直接有关3.中纺投资羊绒业务与中国纺织、规模以上毛纺织公司发展趋势背道而驰，且低于国有及国有控股公司销售降幅0.95%4.适中销售值预估：在毛纺行业不深度回调前提下，以及该业务经营能力提升较快情况下，我们取A\B\D为基准值，经均值测算，销售收入年均增幅（A+B/2+D）/3=3.65%，可设定中纺投资羊绒业务销售收入年均增幅4%为适中值5.悲观值测算：在毛纺行业较深度回调前提下，以及该业务经营能力提升较慢情况下，中纺投资羊绒业务发展趋势将与中国纺织和规模以上毛纺织业发展趋势背道而驰，因此A、B两均值将不做为基准值，经均值测算（C+D）/2=-4.04%，经调整后，可设定中纺投资羊绒业务销售收入年均增幅-4%为悲观值说明：该业务因低于国有及国有控股公司年均增幅，可被看作为悲观年均增幅公司代表，故不另寻其他公司作为基准值资料起源:中纺投资提供，上市公司年报，中国纺织发展报告第56页2019-2023年中纺投资羊绒业务总销售额目标体系分析（续）中国纺织C单位202320232023202320232023年均增幅销售收入亿元6717.556536.267071.798339.388663.5910024.289.85%鄂尔多斯E单位2023年2023年2023年年均增加率羊绒制品销售收入亿元13.7420.5219.1821.41%圣雪绒D单位2023年2023年2023年年均增加率羊绒制品销售收入亿元2.293.063.7127.43%将羊绒业务领域中取得较佳业绩两家上市公司圣雪绒、鄂尔多斯销售额平均增加率（27.43%和21.41%）、中国纺织、规模以上毛纺织公司、国有及国有控股公司、中纺投资羊绒业务等销售收入年均增幅设定为基准值，经均值测算（（A+B+C）/3+（D+E+F）/3）/2=10.31%，经调整后，设定中纺投资羊绒业务销售额年均增幅10%为乐观值销售收入万元597589863648-4.51%中纺投资羊绒业务F单位202320232023年均增幅毛纺织业规模以上毛纺织公司A国有及国有控股公司B单位202320232023年均增幅202320232023年均增幅销售收入亿元517.27577.34639.9811.23%131.07133.78121.49-3.56利润亿元17.0522.5522.730.8-0.33-0.32羊绒行业中等公司销售收入为3亿元左右。而该业务目前销售总额处于较低水平，假如该业务经营能力能够得到较快提升，并且在该业务行情未深度回调（因意外事件对宏观经济冲击）1或发展未出现大幅上升，以及该业务并未因业务量增加而追加固定资产投资，并且仅仅是委托其他公司完成增加加工任务（鄂尔多斯、鹿王、山丹等公司均如此运作），那么，以较快速度提升该业务销售收入是完全有也许资料起源:中纺投资提供，上市公司年报，中国纺织发展报告第57页各羊绒产品乐观、适中、悲观销售值估算（乐观、适中、悲观销售总额*产品组合百分比）单位：万元说明：1.上述三个图表中羊绒衫自销量仅仅是对现有库存处理，而非继续生产；2.数据至2023年截止，是希望羊绒衫库存能够得到迅速处理；3.上述两年销量与现有库存差距较大，是由于假如基本相符，其较大基数将会提升其他产品基数，这不能正确反应其他产品发展趋势和现有各产品经营能力，因此现有库存将不作为参照值纳入到测算体系第58页2019-2023年中纺投资羊绒业务利润率增幅目标体系分析B中国纺织单位202320232023202320232023年均利润率增幅利润率%0.540.131.923.542.983.360.56A毛纺织业单位202320232023年均利润率增幅利润率%-0.241.290.610.43C圣雪绒单位202320232023年均利润率增幅羊绒制品利润率%22.5216.5822.49-0.02羊绒纱利润率%3.655.96-10.45-7.05D鄂尔多斯单位202320232023年均利润率增幅羊绒业务利润率%28.3516.0511.18-8.59E中纺投资单位202320232023年均利润率增幅羊绒纱业务利润率%39.1025.7519.77-9.67F中纺投资单位202320232023年均利润率增幅在行业利润不深度回调前提下，以中国纺织业、毛纺织业、圣雪融和鄂尔多斯、中纺投资历史利润率增幅均值为基准值，并去掉最低值-10.45%和最高值39.10%，经平均测算（A+B+（C+D+E+F）/4）/3=-1.78%，经调整后，可得出羊绒业务利润年均递增-2%，但这一数值递减至羊绒行业微利时，并且在未发生行业重大技术变革情况下（如毛纤维综合功能开发），将保持在年均增幅0%左右。说明：1.基准值组引入中纺投资和鄂尔多斯羊绒纱增幅基数，是由于羊绒业务组合调整后，将来5年将以纱为主营业务2.假如将来5年内，该业务经营能力得到了显著改善，即羊绒纱外加工接单能力提升较快，那么其赚钱能力将高出行业一般水平。3.假如不考虑目前行业基准值，而以2023年中纺投资羊绒业务利润率为起始点（约20%），那么第5年将降到10%左右4.由于上游原料价格波动较大，跨过公司集中采购将大幅度减少羊绒制品价格，以及众多小公司和潜在竞争者入侵无序竞争，将造成将来市场竞争非常剧烈，大规模、连绵不停价格战也将组成将来竞争主旋律。因此，很也许，未到2023年，其利润率将降至10%以内资料起源:中纺投资提供，上市公司年报，中国纺织发展报告第59页在乐观销售额情况下乐观、适中和悲观利润值估算2023/20%2023/18%2023/16%2023/14%2023/12%2023/10%乐观利润-722.34706.24679.7640.92587.5适中利润-682.92631.36552.44492.48443.8悲观利润-630.36537.92451.92371.76297.4乐观利润、适中利润、悲观利润分别等于乐观销售额、适中销售额、悲观销售额分别乘以年均利润率递减后余值假如我们能够较顺利地实现羊绒业务战略及其目标体系，那么我们也将实现该业务战略使命，即：中纺投资羊绒业务在将来五年内成为以直接承接羊绒纱及其混纺纱外加工业务为主营业务、以小朋友混纺衫为高端产品、以对外贸易为主构造性特色业务第60页四、公司战略规划与业务计划接口职能战略定义职能层战略是意在提升公司运行效率并进而提升其取得卓越效率、品质、创新和客户响应能力战略。第61页战略与各职能逻辑关系第62页职能战略规划主要内容职能管理现状及存在问题职能策略选择和设计有关职能部门职责选择第63页例：上汽集团组织战略第64页通用汽车公司组织构造图总裁/首席执董总经理：北美业务、全球范围汽车配件副总裁：国际业务副总裁：产品和技术执行副总裁：财务执行副总裁：策援组织构造：“集团部制”（又称“超事业部制”），即将公司所有事业部按业务性质提成几大类，每一大类作为一种“集团部”，设集团经理，主管所属事业部第65页丰田公司组织构造图综合计划行政和人事财务会计信息处理系统质量确保生产工程工程发展公共资讯和关系公司服务部门：车辆生产：机器与工具生产各制造厂生产控制与分派国内销售海外从属单位海外业务执行副总经理总裁/总经理董事会计划海外欧洲北美住宅办公室从属机构工业高级教育医院博物馆特点：集团利润中心按生产职能和销售职能提成两大部分，每部分自成体系——“职能主导全球构造管理国际业务模式”第66页日我司治理构造——处于美国模式与德国模式之间，不是在董事会上而是与董事会平行地设置了一种监督机构股东大会监事会董事会特点：以法人互相持股为主导，以内部监督为主要支持第67页一汽集团组织构造图集团公司总经理办公室集团公司党委行政部门党群部门专业厂控股子公司参股公司分公司控股子公司第68页二汽集团组织构造图东风汽车公司东风汽车党委规划发展部计划财务部综合管理部人事部市场部科技开发部（技术中心）集团工作部审计部办公室党办组织干部部党委工作部（传真部）（统战部）纪委（监察室）工会团委总经理神农汽车有限公司载重车公司东风汽车股份有限公司零部件营业部汽车工程院工艺研究所东风设计院装备部襄樊管理部南方事业部农业东风有限公司进出口有限公司东风财务公司第69页上海汽车工业（集团）总公司（现状）上海汽车工业（集团）总公司总裁办公室驻京办事处资产经营部财务部规划发展部经济运行部劳感人事部技术质量部利用外资部审计部监察室上海汽车工业有限公司上海大众汽车有限公司上海大众股份公司上海通用汽车有限公司上海汽车工业有限公司上海汽车进出口公司上海集团有限责任公司上海汽车工业技术中心上海汽车工业培训中心上海南方实业有限公司江苏仪征境外公司信息产业设备公司上海汽车股份有限公司上海汽车工业设计所子1子2子3子4子5子6子7子8子9子10子11子12子13子14子15子15子16子17子18子19子20子1子2子3子4子1子2子3孙1孙1孙2孙1孙1孙1孙2孙1孙2孙1孙2孙1孙2孙3第70页上汽集团构建模式方案设计方案A上海汽车工业（集团）总公司董事会总裁副总裁副总裁副总裁办公室人力资源部集团管理部投资发展规划部R&D部财务部汽车制造销售主体上海汽车股份有限公司非汽车制造销售主体上海进出口总公司上海汽车集团财务有限责任公司集团参股公司、紧密层公司控股或参股公司紧密层、半紧密层公司参股公司关键层涣散层半紧密层紧密层第71页方案B董事会总裁亚洲（分公司）轿车事业部副总裁人力资源副总裁副总裁集团长期投资部研究与开发公司财务摩托车事业部客车事业部零配件事业部国际事业部载重汽车事业部中东（销售）美洲（销售）---（分公司）第72页方案C董事会董事长华东国际东北华中轿车零配件客车职能部门集团长期投资部人力资源部财务部R&D部第73页五、著名咨询公司战略规划办法介绍麦肯锡战略办法罗兰贝格战略办法普华永道办法新华信办法第74页麦肯锡战略办法战略规划程序战略规划程序标准战略规划程序内容战略规划程序流程各层次战略计划侧重点各不相同各业务优先序以决定发展层面成功战略规划基本要素第75页战略规划程序3.总部质询/同意商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及处理第76页战略规划程序标准标准战略规划是公司发展宏图体现及细化，是对将来展望公司总裁及商品/经营中心责任人“拥有”各自战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出战略规划提出严格质询，以确保目标可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中支持，而不是规划同意者战略规划必需以严谨市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化需要第77页战略规划程序内容主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.我司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略主要资源需求预测8.和前一年战略规划差异及总结第78页战略规划程序流程中心/业务部制定部门发展战略质询/同意/公布战略规划战略议题分析及处理公司总部初步形成/确认战略方向及目标发觉、关注新问题；组织尤其战略工作小组深入调查或处理公司最高领导层进行情况分析；发觉公司战略新问题总部战略规划部门处理部分战略问题发觉、关注与中心业务有关新问题；组织深入调查或处理商品/经营中心责任人进行现状分析；发觉本中心战略新问题商品/经营中心战略规划部处理新问题商品业务部责任人提供输入重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划盼望及标准；提议各中心应尤其关注和处理议题对各中心战略规划逐一质询，确保各中心战略与公司总发展方向和目标相一致；最后同意中心规划在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、搜集中心责任人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持质询、形成初步战略方向及目标为中心战略规划提供必要提议提供提议在中心战略规划部门支持下，起草、制定中心战略规划陈说本中心战略规划；进行规划之必要修正提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持制定本商品业务部战略发展规划，输入至中心整体战略规划参与质询会议，陈说本商品业务部之战略规划质询会形成公司及各中心战略规划文本第79页各层次战略计划侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分派大型发展机遇业务单元组合投资分派有关增加机遇发明和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势起源有关增加机遇第80页成功战略规划基本要素1.以经营单位为中心2.效益驱动3.高层领导重视4.由负责实行人来领导5.渗入到组织各个级别之中6.集中于良好信息/事实基础7.通过真正对话来进行第81页对各业务进行优先次序以决定发展层面利润投资资本回报钞票流销售收入净现值市场拥有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主鼓励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模投资以开创将来事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境摸索/特许地位关键成功原因已具有完整能力基础正通过购买或自己发展需要能力能力要求也许不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展关键业务以期高速增加和钞票流示意第82页普华永道战略规划突破模型(Breakthroughmodel)关键竞争力分析(CoreCompetenceAnalysis)第83页突破模型外部内部行业公司1234市场/产品再定位经济环境发展趋势市场/产品战略以及竞争基础产业变革公司联盟我司人力，流程，技术，系统和构造上特殊能力最佳绩效实践来自本行业及相同行业最佳实践第84页关键竞争力分析Essentiallyabout"catchingup"GivesuniqueadvantageHardtocopyEasytocopy"Capabilities""CoreCompetencies"StrategicRequirement难以复制易于复制“能力”“关键能力”“追赶”关键战略要求使形成独特优势第85页罗兰贝格战略办法宏观环境分析市场分析行业分析竞争分析渠道分析原料供应分析技术分析内部销售分析财务分析公司资源与能力分析第86页宏观环境分析宏观环境分析主要对公司所处经济、政策、法律等方面变化对彩电行业所造成影响作研究分析内容资料起源行业协会电子工业部剪报Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……对本行业造成

影响原因分析人口文化生态环境经济技术政策/法律第87页市场分析市场分析目标是识别市场总量以及各细分市场变化情况来揭示出在变化中所蕴含机会与威胁分析内容资料起源市场总量变化各产品容量及构造变化各地域容量及构造变化各消费群容量及构造变化消费者购机考虑原因及购机动机变化消费者购买行为变化剪报Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站中怡康、赛诺调查报告专项调查报告IMI市场形态研究行业协会电子工业部第88页行业分析行业分析主要包括集中度分析、价值链分析和成功要素分析等分析内容资料起源行业协会中怡康、赛诺专业期刊集中度分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析产品创新分析价格-市场份额分析第89页竞争分析竞争分析主要是将本公司与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比分析内容资料起源市场对比渠道对比技术对比实力与策略对比财务对比行业协会剪报中怡康、赛诺市场研究报告专业杂志Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站IMI市场形态研究公司内部访谈专项调查报告第90页渠道分析渠道分析将重点对渠道演变以及渠道鼓励原因进行分析分析内容资料起源网点演变分析渠道鼓励分析中怡康、赛诺调查报告销售部第91页原料供应分析原料供应分析将对关键部件行业动态及其价格趋势进行分析分析内容资料起源行业动态分析机会威胁价格走势分析剪报Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站采购部第92页技术分析技术分析将重点分析行业技术创新趋势，以及技术创新对公司所形成机会与威胁分析内容资料起源技术创新历史及趋势分析重点创新分析技术创新影响分析技术创新程度分析行业协会R&D部门剪报专业杂志Internet中国资讯网(chinainfobank)专业网站行业专家第93页内部销售分析内部销售分析将从市场、渠道、产品和技术创新等多角度对公司进行内部评定分析内容资料起源市场分析总体销售成长分析分产品销售成长分析细分市场分析地域市场分析渠道分析渠道利用分析渠道铺货分析产品分析销售分布分析型号分析技术创新分析内部销售数据中怡康、赛诺调查报告内部财务数据内部研讨会消费群分析消费选购原因分析市场成功原因分析营销投入分析渠道鼓励分析客户分析利润分布分析生命周期分析第94页财务分析财务分析将从公司赚钱能力、偿债能力和营运能力三个角度进行分析内容资料起源赚钱能力分析利润率分析净资产收益率分析偿债能力分析资产负债率分析速动比率分析营运能力分析存货周转分析净资产周转分析内部财务数据第95页公司资源与能力分析公司资源与能力分析将把各竞争要素按主要程度以及公司拥有程度进行综合分析，以此揭示出公司真正竞争实力分析内容资料起源行业主要性分析公司拥有程度分析行业主要性—公司拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析内部研讨会第96页新华信战略办法战略规划流程战略规划各个步骤任务战略决策三个层次决策表最后战略形成战略规划有效性第97页战略规划流程步骤一内部能力分析经营现状分析价值链分析现有资源评定步骤二外部环境分析行业趋势分析行业构造分析竞争对手分析成功要素分析步骤三战略目标制定公司战略定位业务组合战略公司战略目标步骤四关键竞争力战略人力资源战略资本运行战略IT战略初步规划各业务发展战略资源整合战略战略方案制定战略方案制定第98页战略规划各个步骤任务战略规划公司存在理由在什么时候达什么成果完成任务计划作决策指导方针环境评定外部内部使命目标策略政策社会环境行业分析组织构造公司文化公司资源第99页战略决策三个层次

公司体制 公司文化数据业务战略 人力资源战略和鼓励机制业务战略国际战略品牌战略资本运行公司信息化战略 组织构造决策管理流程市场战略服务战略 营销战略业务关键战略既定方针重点需要做出决策可推迟决策公司战略需要做出三个层面决策：既定方针、重点需要做出决策和能够推迟决策，位于这三个层面公司战略决策组成了一种决策阶梯。通过阶梯形式能够看到不一样战略对公司而言主要性与急迫性程度第100页决策表行动一行动二行动三…行动五信息战略。。。。。。行动一行动二行动三…行动五国际战略行动一行动二行动三…行动五业务战略行动一行动二行动三…行动五市场战略市场决策从决策表中能够看出，公司真实战略往往就是市场战略有机组合第101页最后战略形成战略一战略二战略三评定最后战略形成经常是多种草案综合第102页战略规划有效性

战略规划有效性需要在战略实行时候加以检查，一种科学战略需要评定者、实行者和制定者三方共同努力，也只有从这三个角度出发