丰田问题解决方法培训课件

丰田问题处理办法Toyota

Business

Practices第1页存在问题第2页原因表面原因设备、模具故障物料。。。。。。深层原因意愿管理（体目前流程和标准上——进行中）能力（处理问题）——目前课题第3页查找真因例子彻底处理问题管理得到提升都是临时措施都是救火｛真因第4页什么是『丰田问题处理』１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握主线原因５.制定对策６.落实实行对策７.评价成果和过程８.巩固成果

客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

根据现场和事实进行判断

彻底地思考和实行

速度・时机

老实・正直

（用正确办法做正确事）

实现彻底沟通

全员参与丰田问题处理ACDP制作资料来体现思想技巧彻底沟通要达成共识要领两项

技能×＋丰田工作办法基本意识行动步骤如下列图：所谓“丰田工作办法”，是以丰田处理问题办法为关键，同步辅以“彻底沟通”要领和“制作资料”体现技巧，形成了在一切工作中，必须遵循思考办法和工作习惯模式；这就是丰田人严谨、细致思考和向一切问题挑战工作办法。第5页抱负状态现状差距＝问题丰田所谓“问题”？第6页2种类型“问题”现状目前“抱负状态”更高“抱负状态”发生型问题・既定“抱负状态”（基准值・目标）和现实差距差距差距正常处理问题设定型问题・重新设定更高“抱负状态”

（基准值・目标），故意识地

发明出来差距第7页“没有比完全意识不到问题人更有问题”（没有问题才是最大问题）大野耐一（原副社长）“问题”能够促使职场水准及业务水平提升有了“问题”，才能提升我们管理第8页日常工作中基本意识展开工作立场第9页基本意识概述经常自问自答“为了什么”——目意识速度・时机老实・正直（用正确办法做正确事）当事者意识实现彻底沟通根据现场和事实判断———避免臆测意识彻底地思考和执行——永不放弃意识注意不要将目前伎俩混同为目标。为此要经常自问自答：“真正目标是什么？”满足客户要求，将工作迅速落实。不过，在对策实行还需要一定期间时候，需要先做出合适处理，总之决不要错失做事良机。坚定地执行每一道工序。虚心听取他人意见。对自己行为负起责任。在充足理解自己当事者地位同步，还要理解自己工作使命和价值，拥有自豪感。并经常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”全心全意，努力做好客户或有关人士工作，直至他们给与理解或积极积极提供帮助。不要想当然，以无拘无束之心，看待事物真实方面。不将臆测和事实相混同。再三思考，怀着“决不放弃”强大意志和坚韧不拔精神，将工作进行到最后。客户至上——客户意识在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。全员参与动员一切可动员力量，引领团体以及有关人士，集思广益，以达成效果和效率最大化。可视化——-显现问题意识将问题转化为任何人都能够看见形式，且使之在有关人士之间共享，促进新发觉。另外，对如信息、计划、情况评价、意见等也需要共享要素，也应当进行可视化处理。第10页第一种意识——客户至上所有工作都需要有强烈客户意识后道工序就是“客户”。做任何工作时，都要将客户利益放在第一位。这件事客户是谁呢？他，她，尚有……我一定要做到……，一定要让他（她）们满意。全心全意、一心一意为客户着想“为客户能做到（不是做了）什么”第11页第二个意识

经常自问自答为了什么要经常自问自答：“为了什么？”，“真正目标是什么？”不要将目前伎俩混同为目标。为何要做这件事？只有达成……目标；才会对……有帮助；最后对实现公司方针做出奉献。考虑三层目标1、直接目标2、目标目标3、最后目标第12页质量月活动目标思考思考：为何要写方案？为何要开说明会？为何……

宗旨为客户提供优质产品，详细体现客户第一理念工作目标目提升员工质量意识，实行人才培养，改善质量工作工作目标为有序,高效地实行活动提供规则、办法工作担当者⇒提升公司实力员工理解、取得共识强化组织作用提升团体效应必要内容确保方向性和有效性管理进步写方案说明会宣传、鼓励成立组织实行展开点检、评价巩固成果【企划担当】【部门领导】【部门】【公司全员】【领导】【管理担当】（案例）？第13页第三个意识

当事者意识要实现人生价值什么是当事者？推进工作（处理问题或课题）责任人什么是当事者意识？这个责任人，应当这样去想：俺一定要彻底处理这个问题；一定要把这个工作做得最佳；只有这样，才能体现俺个人价值和能力；还要体现俺对公司奉献呢第14页第四个意识

可视化意识将问题用一目了然方式显现，使之在有关人员之间共享，促进新发觉。对其他如信息、计划、对情况结识、意见等需要共享信息，也应当进行可视化处理。第15页第五个意识

根据现场和事实判断意识首先是把握事实—亲临现场,自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事实判断是后来事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混同。第16页第六个意识

绝不放弃意识彻底思考_深入思考。想不清楚，暂不实行;彻底执行_“不到最后决不放弃”。依强大意志和坚韧不拔精神，将工作进行到最后。第17页第七个意识

速度与时机意识避免错失做事良机——迅速对应。假如对策实行尚需一定期间，可先采取合适措施。严守交货期（纳期）——客户信任基础第18页“处置”和“对策”区分处置（临时措施）意在排除目前不良状态,尽也许迅速恢复到本来正常状态不能消除其发生主线原因效果不能持久,会有再次发生也许对策（处理问题）是为了消除主线原因采取处理问题措施,能够从主线上处理问题是从问题点开始,通过查找主线原因然后采取处理措施效果能够持久,能避免问题再次发生为了抓住机会,抢速度,往往能够采取“临时措施”。不过之后还必须以彻底思考制定并实行“对策”第19页第八个意识

老实、正直意识老实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖——为完成使命，衷心诚意请教、依赖他人正直地做人——对自己行为负起责任。第20页第九个意识

彻底沟通意识WHO——所有客户或有关人员（不能有遗漏）HOWMUCH——想尽一切措施使对方理解、达成共识。第21页第十个意识

全员参与意识问题、办法、信息、成果等都属于全员，每个人都能够参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达成效果和效率最大化。工作分工仅是赋予个人使命不一样，个人能力不一样、奉献不一样、价值不一样

无论如何，我们工作上出现任何问题都需要大家共同努力去处理；同样，我们所取得任何成果也都是大家。第22页处理问题基本步骤展开工作办法第23页Step1.明确问题(1)思考工作“真正目标”(2)把握现状、思考工作“抱负状态”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep1.明确问题明确问题就是要把握整体情况第24页Step1.明确问题～把握整体情况，明确所面临问题～真正目标抱负状态现状问题差距可视化奉献对目标达成是否有奉献？抱负状态是？第25页Step1.明确问题Process1.思考工作“真正目标”担当业务为客户提供性能优秀、品质优良、价格优惠商品公司宗旨：通过生产对社会、对客户做出奉献完成生产计划工作工作目标“工作目标”目标第26页Step1.明确问题缺陷零件发生件数0.030.05工作现状４月５月６月７月

工作基准（抱负状态）Process2.把握现状、思考工作“抱负状态”第27页Step1.明确问题缺陷车发生件数0.030.05将差距“可视化”问题４月５月６月７月

Process3.将差距“可视化”第28页(1)将问题分层次、详细化(2)选定要优先着手处理问题(3)“现地现物”地观测流程，明确问题点Step2.分解问题Step1.明确问题8STEPSPROCESSESStep2.分解问题(1)思考工作”真正目标”(2)把握现状、思考工作“抱负状态”(3)将差距“可视化”分解问题就是要把握存在问题点第29页问题问题问题大而含糊问题分解问题問題问题问题问题问题问题分解什么？哪里？何时？谁？为何观测流程问题发生步骤要优先着手处理问题决定优先次序Step2.分解问题Process1.将问题分层次、详细化第30页Step2.分解问题<提问>思考问题切入点Q.汽车销售业绩不佳Q.未达成成本目标年纪款型

性别

月份

车型

等

分工序

分设备

费用科目

月份

刀具种类

等地域

分部门（组）第31页Step2.分解问题

<好事例>有针对性地限定把握问题Process1.将问题分层次、详细化前装１件前装６件底盘２件后装１件箱车前装工序中划痕较多工序轿车１件箱车９件车型总装部门发生10件划痕第32页<坏事例>Step2.分解问题总装部门发生10件划痕前装7件底盘2件后装1件前装工序划痕多１班４件２班６件不一样班组间差异不大轿车１件箱车９件箱车划痕多总装部门发生10件划痕总装部门发生10件划痕

没有精确地分析把握问题

？Process1.分层次思考问题、使之详细化第33页好切入点Step2.分解问题有划痕车辆不好切入点１班２班轿车箱车前装后装底盘不好切入点－好切入点第34页Step2.分解问题问题10件问题处理可利用资源（时间、经费）是有限问题7件问题2件问题1件确定优先次序＝从影响重大问题入手问题7件Process2.确定本身要着手处理问题第35页Step2.分解问题问题发生在哪个步骤？问题发生步骤为何一定要确定问题发生步骤呢？是为了有效率地分析真因。Process3.“现地现物”地观测流程，明确问题点第36页发觉问题步骤追溯产生划痕工序发觉划痕Step2.分解问题问题发生步骤无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯有划痕Process3.“现地现物”地观测流程，明确问题点有划痕追溯第37页Step2.分解问题

假如问题分解不充足・・・车身发觉20处划痕右门（15件）左门（3件）发动机盖（2件）防碰条下方（10件）防碰条上方（4件）门框条（1件）第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生步骤？我们往往倾向于想象很多真因。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要对策、造成无法处理所有问题。第38页(1)下定自己处理问题决心(2)制定定量、详细且富有挑战性目标Step3.

设定目标(1)将问题分层次、详细化(2)选定要优先着手处理问题(3)“现地现物”地观测过程，明确问题点Step1.明确问题Step2.分解问题(1)思考工作“真正目标”(2)明确工作“抱负状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep3.设定目标设定挑战性目标才会更具有附加值第39页Process1.下定自己处理问题决心目标问题点=要优先着手处理问题流程中出现情况步骤到何种程度到何时这个问题要自己处理！不是他人，而是自己需要负责事！Step3.设定目标第40页Step3.设定目标全员一致、开展减少成本活动不要将“行动（实行内容）”作为目标本年度内、将零件成本减少30%到何时将什么程度如何Process2.制定定量、详细且富有挑战性目标第41页Step3.设定目标到11月底，所有组员每个人要能够盯3个工位

到何时将什么程度如何Process2.制定定量、详细且富有挑战性目标制定岗位轮换计划2.不要将“伎俩”作为目标第42页提升技能提升“改善”意识加强团体合作全员工可操作3个工位○○活动参与率100%创意提案件数人均5件以上Process2.制定定量、详细且富有挑战性目标Step3.设定目标例:尽也许通过确立指标、使定性目标定量化第43页分析问题点，摒弃先入为主观念，

多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为何”(3)特定真因Step4.

把握真因(1)下定自己处理问题决心(2)设定定量、详细且富有挑战性目标(1)将问题分层次、详细化(2)选定要优先着手处理问题(3)“现地现物”地观测过程，明确问题点Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作“真正目标”(2)明确工作“抱负状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep4.把握真因把握真因是彻底处理问题关键第44页问题点=要优先着手处理问题流程中出现情况步骤在问题发生步骤思考探究要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合探究要因非事实非事实非事实事实反复进行要因要因要因非事实非事实事实要因要因非事实事实真因对策Step4.把握真因第45页Process1.调查问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因1)调查问题点Step4.把握真因为了更有效地确定要因，需要确认问题是如何发生。发生问题数量、情况、有关原因有哪些？问题是什么时间发生，在什么地方发生？

问题是连续发生、间歇性发生、还是周期性发生等等第46页2)摒弃先入为主观念小组员工技术都比较好、这个工序不会有问题此前也是由于○○原因发生问题、这回也一定是○○原因领导此前说过、○○一定是发生问题真因Step4.把握真因Process1.分析问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因先入为主例子第47页Environment：环境Method：办法Material：材料

Machine：设备Man：人3)以“4M1E”为切入点分析要因Step4.把握真因Process1.分析问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因第48页(例)涂装工序出现颗粒手修不良打磨作业是否按照作业要领书进行?Man（人）:用于打磨作业研磨垫是否已经老化?Machine（设备）:研磨剂剂量是否充足?Material（材料）:检查涂面办法是否有问题?Method（办法）:温度是否适合作业?Environment（环境）:Step4.把握真因Process1.分析问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因第49页操作者没有执行标准作业（观查到事实）(为何?)例:没有将螺栓拧紧（发生事实）(为何?):该操作者没有受到培训（调查后确认事实）:技能员理解能力差（是否事实无法确认——推测）:技能员精力不够集中（是否事实无法确认——推测）Step4.把握真因Process1.分析问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因注意：用能判断是否事实说法第50页Step4.把握真因Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为何”确认事实遵循现地现物标准，在现场确认组成要因事实如事实成立，追问“为何？”继续思考要因，以事实确认，追问下一种“为何”。因果关系不能成立时候，就停顿继续追问“为何”第51页表述要简单明了例:手被夹具卡住（为何?）手放在夹具处夹具自己动了（为何?）操作匆忙，开动电源后才发觉工件没放好而匆忙补救Step4.把握真因Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为何”人和物在同一时间出目前同一空间异常异常第52页例:螺栓没拧紧（为何?）:员工没有进行正确操作

:员工因经验少而没能做到正确操作Step4.把握真因所推定原因是否反应因果关系Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为何”第53页润滑油不足会引发发动机爆缸

(因果关系逆向也成立)发动机爆缸（为何？）润滑油不足只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立)吵架了（为何？）关系不好Step4.把握真因Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为何”因果关系是否可逆向成立？第54页Process3.特定真因要基于事实，避免问题变得愈加发散。用自己眼睛和手，确认每一步骤事实真相。（有助于寻找切实可行对策）Step4.把握真因(1)探究真因第55页润滑油不足忘掉加油管理人员不负责任（不称职）部门领导没有能力高级领导用人不当例1:发动机爆缸安装提醒加油工具，完备定期检查流程和标准（规则）对策不明确是否是事实

更换领导？真因？对策没有制定加油规则真因Process3.特定真因Step4.把握真因第56页(2)检查真因Process3.把握真因Step4.把握真因针对这个要因采取对策，是否能够处理问题并达成连续性

成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“由于…因此…”基于事实逆推因果关系？假如再追问一次“为何”是否就造成了问题扩散第57页听人说话时候，要注意他人说是“意见”还是“事实”例:天阴了，因此今天会下雨。事实天阴了

意见

会下雨Process3.特定真因Step4.把握真因第58页查找真因例子彻底处理问题管理得到提升都是临时措施都是救火｛真因第59页(1)思考尽也许多对策(2)筛选出附加价值高对策(3)谋求共识(4)制定明确详细实行计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为何”(3)特定真因(1)下定自己处理问题决心(2)设定量、详细且富有挑战性目标(1)将分问题分层次、详细化(2)选定要优先着手处理问题(3)“现地现物”地观测过程，明确问题点Step4.

把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作“真正目标”(2)明确工作“抱负状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep5.制定对策制定对策是体现效力步骤第60页真因Step5.制定对策会带来如何风险?效果如何？对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高对策制定对策次序第61页Step5.制定对策Process1.思考尽也许多对策・彻底思考“如何才能消除真因”・避免思维受到固有观念和自己

工作框架限制思考对策重点：以“首先能够从哪里着手”观点，明确能够变动要素；善于从上司、前辈以及业界其他公司类似情况寻找自己能够借鉴

有效办法自己干不了由于○○因此不行第62页Step5.制定对策“真因”

托盘放置场地不够宽大能否将托盘放置场地换到更宽大地方？Where能否变化托盘放置办法，从而扩大作业空间？How能够缩小托盘形状，从而扩大作业空间？WhatWhen对策视角能否变化搬运时间、减少托盘数量？＜例＞思考尽也许多对策Process1.思考尽也许多对策第63页Step5.制定对策Process2.筛选出附加价值高对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高方案成本・工时实行对策后、会带来如何风险？

会不会有安全问题

会不会发生质量问题

会不会发生困难作业问题风险需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？能否消除真因?能否达成目标?效果第64页Step5.制定对策＜例＞针对员工搞错组装零部件对策方案筛选听取有关人员・有关部门意见加以确认Process2.筛选出附加价值高对策第65页问题＜例＞“临时措施”与“对策”差异Step5.制定对策Process2.筛选出附加价值高对策将限位开关移到润滑油滴不到地方(对策)更换限位开关(临时措施)限位开关内渗入润滑油(事实)限位开关设在润滑油出口处(事实)为何?为何?避免再次发生设备超负荷运转限位开关没有启动(事实)为何?第66页Step5.制定对策

Process3.谋求共识为了愈加顺利切实地采取对策，需要取得有关人员及部门共识。将对策目标、目标、对策制定背景等必要信息进行说明。

在探讨对策阶段，向有关人员进行个别说明为探讨对策设置专门组织机构召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共享进展情况＜例:谋求共识个例＞第67页(例)制定实行计划配合车型决定零部件颜色实行项目零件样品制作AB８月９月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考虑颜色小组讨论・决定委托制作确认试验成果向课长报告用零件样品做试验责任人７月明确每个人职责通过报告/联系/商谈把握最新数据信息明确实行次序Step5.制定对策

Process4.制定明确详细实行计划制定详细实行计划时、要明确对策５W２H。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）第68页(1)思考尽也许多对策(2)筛选出附加价值高对策(3)谋求共识(4)制定明确详细实行计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为何”(3)特定真因(1)下定自己处理问题决心(2)设定量、详细且富有挑战性目标(1)将问题分层次、详细化(2)选定要优先着手处理问题(3)“现地现物”地观测过程，明确问题点Step4.

把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作“真正目标”(2)明确工作“抱负状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep6.落实实行对策第69页(1)齐心协力，迅速落实(2)通过及时地报告・联系・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实行下一步对策Step6.落实实行对策Step6.落实实行对策8STEPSPROCESSES第70页Step6.落实实行对策

～齐心协力，迅速落实，不言放弃，坚持究竟！～不言放弃，坚持究竟！齐心协力迅速落实及时报告・联系・商谈切实检查第71页(1)思考尽也许多对策(2)筛选出附加价值高对策(3)谋求共识(4)制定明确详细实行计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为何”(3)特定真因(1)下定自己处理问题决心(2)设定量、详细且富有挑战性目标(1)将问题分层次、详细化(2)选定要优先着手处理问题(3)“现地现物”地观测过程，明确问题点Step4.

把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作“真正目标”(2)明确工作“抱负状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep7.评价成果和过程第72页Step7.

评价成果和过程(1)对目标达成成果和过程进行评价，

并同有关人员共享信息(2)站在客户・公司・本身立场重新审阅整个过程(3)学习成功和失败经验(1)齐心协力，迅速落实(2)通过及时地报告・联系・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实行下一步对策Step6.落实实行对策8STEPSPROCESSESStep7.评价成果和过程是确定PDCA能否再次循环关键（能否连续改善）第73页目标达成情况如何?客户角度公司角度自己角度评价评价评价成果?过程?～通过对成果和过程评价，学习成功和失败经验～Step7.评价成果和过程第74页成果目标成果目标达成未达成对是否达成目标进行评价1)评价实行成果Process1.对目标达成成果和过程进行评价，并同有关人员共享信息Step7.评价成果和过程第75页2)评价实行过程什么是最有效?Step7.评价成果和过程Process1.对目标达成成果和过程进行评价，并同有关人员共享信息目标值达成目标现状值导入新设备修改次序变更材料第76页3)确认附带发生正面效果・负面效果质量问题手修工时设备投资达成正面效果负面效果Step7.评价成果和过程Process1.对目标达成成果和过程进行评价，并同有关人员共享信息第77页Step7.评价成果和过程4)与有关人员・部门共享评价成果Process1.对目标达成成果和过程进行评价，并同有关人员共享信息第78页(1)思考尽也许多对策(2)筛选出附加价值高对策(3)谋求共识(4)制定明确详细实行计划Step5.制定对策(1)分析问题点，摒弃先入为主观念，多方面思考原因(2)现地现物地确认事实，反复追问“为何”(3)特定真因(1)下定自己处理问题决心(2)设定量、详细且富有挑战性目标(1)将问题分层次、详细化(2)选定要优先着手处理问题(3)“现地现物”地观测过程，明确问题点Step4.

把握真因Step1.明确问题Step2.分解问题Step3.

设定目标(1)思考工作“真正目标”(2)明确工作“抱负状态”和“现状”(3)将差距“可视化”8STEPSPROCESSESStep8.巩固成果第79页Step8.巩固成果(1)将成果制度化并巩固（标准化）(2)推广促成成功机制(3)着手下一步改善Step8.巩固成果Step7.

评价成果和过程(1)对目标达成成果和过程进行评价，并同有关人员共享信息(2)站在客户・TOYOTA・本身立场重新审阅整个过程(3)学习成功和失败经验(1)齐心协力，迅速落实(2)通过及时地报告・联系・商谈共享进展信息(3)决不放弃、迅速实行下一步对策Step6.落实实行对策8STEPSPROCESSES能否形成长期有效机制步骤第80页将成果标准化过程Step8.巩固成果标准化推广对公司而言对本职员作而言抱负状态推广推广(3)着手下一步改善(2)推广促成成功机制成功实行标准化标准化改善改善改善(1)将成果制度化并巩固（标准化）第81页<标准化事例>帐票业务手册检查表流程图Step8.巩固成果建立“无论何时、由谁都能避免挥霍、不均衡、蛮干”机制。Process1.将成果制度化并巩固（标准化）第82页<推广成功机制事例>向对班会议传阅Step8.巩固成果Process2.推广促成成功机制第83页Step8.巩固成果Process3.着手下一步改善工作就是反复进行问题处理，一种问题处理了，就开始着手下一步改善。第84页正确处理问题过程巩固成果评价成果和过程实行对策制定对策分析原因设定目标分解问题明确问题正确地把握现状是处理问题基本设定挑战性目标更有附加值是彻底处理问题关键，是发挥专业知识能力重点头脑风暴思考，体现效力地方能否连续改善关键长期有效机制可继承和发展PlanDoCheckAction第85页有关6W2H利用(step1）whatwhowhomhowwherewhenHowmuchWhy目标抱负状态现状差距思考目和理想状态、把握现状和差距时第86页有关6W2H利用(step2）分解问题确定切入点时What：是什么问题、由什么组成When：何时发生问题Where：何处发生问题Who：谁发生问题第87页有关6W2H利用(step3）设定目标时（挑战、详细、量化）到何时——when做到什么程度——howmuch第88页有关6W2H利用(step4）分解原因确定切入点时资源问题

⇒

人、物品、资金、信息产品问题(QCD)

⇒

Quality质量、Cost成本、Delivery交货期

生产现场(４M)⇒

Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：办法

人能力⇒思想・技术・体能

销售问题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策第89页(例)制定实行计划配合车型决定零部件颜色实行项目零件样品制作AB８月９月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考虑颜色小组讨论・决定委托制作确认试验成果向课长报告用零件样品做试验责任人７月明确每个人职责通过报告/联系/商谈把握最新数据信息明确实行次序有关6W2H利用(step5）制定详细实行计划时、要明确对策５W２H。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）思考对策时：从what、when、where、who各方面能够采取对策第90页版面设置确定幻灯片页面布局▲基本办法：版面格式增加幻灯片移动﹑删除幻灯片配色方案/背景填充示例第91页课程内容

创建演示文稿

修饰幻灯片

幻灯片连接

放映设置和打印

第92页版幻灯片修饰文本（字体、字间距、横、竖、项目符号）图形制作基本图形利用插入图片图表利用（看差距用柱状图、看百分比用饼状图）对象（声音或影视文献）示例第93页三维效果单击〔样式〕按钮，选择“三维设置”命令，即可打开“三维设置”工具栏，栏上每个按钮都有特定功能。第94页图表利用

看差距用柱状图看百分比用饼状图第95页★声音设置启动时间、与内容要协调、自动或手动点击★插入动画﹑超链接

、连动效果、先后次序★绘图：形象化图形：基本图形图片图表对象...修饰：二维/三维阴影边框色彩绘图：组合叠放次序旋转动画制作第96页一、如何进行员工职业化塑造自我鼓励主要性自我鼓励步骤自我鼓励成功人失败次数要必一般人多得多；只有真正放弃才是失败；承受挫折、度过难关