人力资源第六章培训与开发

第六章培训与开发第1页1/现阶段，培训与其他经营步骤哪一种更主要？2/你所理解培训？第2页第一节 培训开发概述

公司通过多种方式使员工具有完成目前或将来工作所需要知识、技能并变化他们工作态度，以改善员工在现有或将来职位上工作业绩，并最后实现公司整体绩效提升一种计划性和连续性活动。一、培训开发含义第3页培训和开发含义理解重点（1）培训与开发对象是公司全体员工，而不是某部分员工。（2）培训与开发内容应当与员工工作有关，与工作无关内容不应当包括在内。（3）培训与开发目标是改善员工工作业绩并提升公司整体绩效。（4）培训与开发主体是公司。第4页二、培训开发意义1.能提升员工职业能力.2.有助于公司取得竞争优势.3.有助于改善公司工作质量.4.满足员工实现自我价值需要第5页三、培训开发分类1.按培训对象不一样：新员工培训（上岗引导）和在职员工培训上岗引导把新雇员引入组织，介绍给他们新任务、经理和工作小组。1.减少焦虑2.减少人员流动率3.节省时间2.按培训形式不一样：在职培训和脱产3.按培训性质不一样：传授性培训和变化性培训4.按培训内容不一样：知识性培训、技能性培训和态度性培训第6页第二节培训开发详细实行公司都希望通过培训来帮助公司完成既定目标，这不但需要一套完善培训体系来支持，还需要有效实行。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同问题：一、培训前准备（一）培训需求分析A.培训课程结束时填写反馈问卷成果显示，大家对讲师及培训课程效果表达满意，但却不能在实际工作中利用，且工作绩效并没有发生变化；B.在一种培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开学时参与人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。为何会出现这些问题呢？也许是没有做好培训需求分析，盲目地进行培训。第7页案例A张某是某知名软件公司开发部高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定期间内按要求完成，并时常受到客户方表扬。在项目进行时还常常积极提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接收任务了，同时几个他负责开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降原因是知识结构老化，不再能胜任现在工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周关于编程方面培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。张工工作绩效下降关键是对新上任方经理领导方法不满意，同时认为自己是公司老员工，无论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理工作，但公司却没有给他晋升机会。第8页造成张工工作绩效下降真正原因是：A.与新任经理关系不太融洽；B.以为自己没有得到晋升机会，而不是由于知识构造老化。第9页案例B

小张是天元公司总经理秘书，工作出色。每次总经理交办任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年后来，总经理以为小张不能总作总经理秘书，应当让她有所提升。故安排小张到党校参与了为期3个月脱产"管理培训班"学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发觉小张绩效比此前有所下降，工作也不积极了。第10页案例B解读造成小张工作绩效下降原因是：A、工作态度没有转变过来；B、没能适应岗位变化。本来在作总经理秘书时，自己体现得很出色，自己地位是没有人能够替代。但目前自己被调到一种陌生岗位，工作起来再也找不到本来感觉了。第11页造成绩效下降原因三个方面：A.公司层面，由于组织构造设置、内部流程等方面存在问题；B.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变；C.员工与上级关系、工作地点或环境发生变化等。第12页1.培训需求思绪新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品公司或个人绩效不佳公司将来发展是否需要培训？在哪些方面需要培训？公司培训内容有哪些？哪些人员需要培训以及需要什么样培训？培训需求现实性培训需求也许性需求分析成果：培训需求“压力点”组织分析人员分析任务分析第13页（1）组织分析a.分析公司将来发展方向，组织需求评定需要对公司长期和短期目标进行审查。

组织要往哪儿去，它是否有能力达到那儿？b.评价公司整体绩效,找出存在问题并分析原因，以确定公司目前培训重点。在公司层面展开第14页（2）任务分析主要对象是公司内各个职位，通过任务分析要确定各个职位工作任务，各项工作任务要达成标准，以及成功完成这些任务必需知识、技能和态度。主要目标是用于确定新员工培训需求。第15页（3）人员分析包括两方面：a.对员工个人绩效做出评价，确定目前培训需求b.根据员工职位变动计划将员工现有情况与将来职位要求进行比较，确定将来培训需求。针对员工进行第16页人员分析：员工个人绩效以一种标准或与同事绩效相比较来检查雇员绩效，能够帮助确认优势、劣势和需求。确定某人能否胜任工作是提升公司把人与最适合工作相搭配能力一种主要步骤。第17页影响员工个人绩效原因个人绩效成果反馈个人特性投入产出员工绩效不佳原因在于个人特性，其他原因是满意，则需要多员工进行培训第18页人员分析：员工职位变动a.确定哪些员工在将来一段时期会进行职位变动；b.把员工目前所具有知识、技能、态度与将来职位要求比较，由此确定出培训需求。第19页（二）确保受训人员作好准备1、要使受训人员明白为何要参与培训，以及参与培训所能带来收益，这样会有助于强化他们学习动机。2、受训者必须能够学会培训内容3、培训时间达成一致，不与工作时间冲突，必要时脱产培训，不过不与员工物质需求冲突。第20页二、培训实行（6w1h）

（1）内容要素，即盼望员工做什么事情；（2）标准要素，即公司盼望员工以什么样标准来做这件事情；（3）条件要素，即在什么条件下要达成这样标准。（一）培训目标（why)设置培训目标应当包括三个组成要素：第21页例：售货员培训培训结束后，员工应当能够在不求援他人或不借助资料情况下，在半分钟到不一分钟内，向顾客解释清楚产品主要特点。第22页（二） 培训内容和培训对象1.知识学习:知识学习是员工培训主要方面,包括事实知识与程序知识学习.2.技能提升.3.态度转变培训内容指应当进行如何培训；培训对象则指哪些员工需要接收培训。管理人员培训主要让他们掌握必要管理技能；专业技术人员培训是让他们提升专业领域能力；基层员工培训让员工操作技能提升。培训内容：培训对象：培训有管理人员培训,专业技术人员培训,基层员工培训及新员工培训.第23页（三）培训者

第24页（四） 培训时间

A、对一般受训者：什么时间是最佳培训时间？什么时间培训能与工作配合？什么时间最可行？B、对于主要岗位人员：要考虑是否会影响正常工作？对其他员工是否会造成影响？C、对直线管理人员：什么时候进行培训，能够取得督导人员与培训人员合作？这些人是否尚有其他义务？他们能否将精力集中在培训工作上？第25页（五） 培训地点和设施培训场地应具有交通便利,舒适,安静,独立而不受干扰,为受训者提供足够自由活动空间等特点.注意座位安排,即应根据学员中及培训教师与学员中预期交流特点来布置座位.（扇形安排）培训地点选择主要考虑培训方式，应当有助于培训有效实行。第26页（六） 培训办法和费用直接成本第27页间接成本第28页三、培训成果转化1）受训者必须懂得培训根据是什么，明白和接收培训程序和办法。（主要步骤）2）加强培训中示范和参与，这会增强培训实用性3）模拟、操演和受训者回应，会强化受训者感受，而讨论与回应会加强学习效果。4）实际应用机会与回应，会显著增加培训转移效果。5）实际应用过程中专员指导，是培训过程必要延续，一般由直接上级进行指导。不过，并非所有上级都是合适指导者。要想使培训和开发成果有效地转移到实际工作上，应注意：第29页培训成果转化具有条件1、良好气氛：2、上级支持3、同事支持第30页四、培训评定和反馈（1）反应层次，即一级评定。是培训评定中最低层次。能够通过对受训者情绪、注意力、爱好等研究，得出受训者对培训见解和态度，一般采取调查问卷形式。例如能够问询“喜欢本次培训吗？”“对培训者满意吗？”。（2）学习层次，即二级评定。该层次评定主要是用来理解受训者通过培训学到了什么。主要采取书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评定办法。（3）行为层次，即三级评定。行为层次评定是用来测定受训者在日常工作中是否自觉利用了培训所学到知识和技能。主要依靠上下级、同事、客户等有关人员对受训者业绩进行评定来测定。（4）效益层次，即四级评定。用来判断培训后员工工作业绩提升程度。详细能够通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次评定需要采集大量数据，能够问询客户对你工作满意度。（一）培训评定标准柯克帕特里克“四层次模型理论”第31页（二）培训评定设计反应层：问卷法、面谈法、座谈法学习层：考试法、角色扮演、演示法等行为层和效果层：评价法指对培训项目、培训过程和效果进行评价。1、评定办法第32页2、评定方式（1）培训后测试；它只需搜集培训成果信息.假如评价设计中找到对比小组,操作则更方便.（2）对受训人员进行培训前后对比测试；它是让受训者在接收培训之前先进行一次有关测试,即试验性测试.一方面使受训人员在接收培训之前受到一次培训,以更加好地引导培训侧重点,同步也可对培训效果进行评价.（3）将受训人员与控制组进行培训前后对比测试即将一组受训者与非受训者进行比较.对培训成果信息要在培训之前和之后有针对性地进行搜集.假如受训者组绩效改善大于对比小组,则培训有效.第33页3、培训评定实践许多公司为了适应剧烈市场竞争，都加大了对培训投资。某些著名国际大公司每年培训预算已经达成了上一年度总销售额1%-3%，最高达7%，平均为1.5%。如IBM每一年用于培训职员费用高达人均3000-5000美元。因而公司管理者不会满足原有培训评定情况，大部分公司会根据四层次模型进行一、二、三层次上定性评定，采取调查问卷办法来理解受训者看待培训态度和见解、通过培训所学到知识和技能以及转化到实际工作中情况。通用总裁JackWelch以为，详细评定培训带来收益是非常困难，与其花大力气计算培训效益，不如去加大公司对员工培训投入。他们强调重点是培训而不是评定，他们以为培训回报以多种有形和无形成果体现出来，例如增加顾客满意度、员工职业发展计划等都是培训有价值最佳证明。第34页岗前培训（新员工入职）在岗培训外派培训一、培训类型与内容第三节培训开发主要办法第35页[案例]无偿热线能够帮助提升一种公司顾客服务水平。无偿热线给顾客抱怨或问问题一条简单途径。在某些公司中，在职培训雇员，使他们能够处理抱怨和问题。例如，通用电气（GE），在职培训客户服务接线员，为了能够实现当场倾听、思考和回答。GE在肯塔基州路易斯维尔市接听中心一天二十四小时开放。这里雇用了180名电话代表、150名顾客服务代表和30名技术人员。每年处理200万个来自顾客电话。通过培训，每个代表一天能够处理大约100个电话，每个电话大约连续3.5分钟。在理解公司产品后，每个代表在电话上接收培训。沟通和电话技巧是能够被观测和评论。1、在职培训（学徒培训、辅导培训、工作轮换）第36页（1）学徒培训“师傅带徒弟”，由经验丰富员工和新员工结成比较固定“师徒关系”大多用于需要一定技能行业，如电工、美发师等长处：节省成本，有利工作技能迅速掌握缺陷：培训效果受师傅影响大，影响师傅正常工作，减少工作效率，容易形成固定工作思绪，不利于创新。第37页（2）辅导培训形式：受训者一对一方式向经验丰富组织组员进行学习办法；辅导者身份不一定是师傅，能够是朋友或顾问爱好必须一致，互相理解第38页（3）工作轮换方式：调动员工工作职位适用范围：通用型管理人员长处：丰富员工工作经验，扩展知识，增加技能第39页2、脱产培训讲课法（一般性培训）讨论法（围绕某一主题）案例分析法角色扮演法（“换位思考”）工作模拟法网络培训法第40页（1）案例法这种措施使用组织中真实决策情形或发生在另一种组织情形书面描述。培训者在使用案例措施时必须提防：（1）主导讨论；（2）允许某些人主导讨论：（3）把讨论引向他或她偏爱处理措施。作为催化剂，教员应当鼓励不一样观点。第41页（2）角色扮演角色扮演是案例办法和态度开发计划交叉。每个人在情境（如一种案例）被分派到一种角色，并被要求扮演这个角色和对其他扮演者做出反应。通过角色扮演，培训对象能够体会到与自己工作有关其他角色心理活动，从而有助于改正过去工