薪酬管理体系设计思路集团公司薪酬管理体系设计

薪酬管理体系设计思路薪酬管理，是企业人力资源管理工作的重要组成部分。企业为了吸引和留住高素质人才，在人才竞争中立于不败之地，就必须做好薪酬管理。那么，薪酬管理怎么做呢?本文就为大家介绍一下薪酬管理设计思路。薪酬管理体系设计思路薪酬管理，是企业人力资源管理工作的重要组成部分。企业为了吸引和留住高素质人才，在人才竞争中立于不败之地，就必须做好薪酬管理。那么，薪酬管理怎么做呢?本文就为大家介绍一下薪酬管理设计思路。薪酬管理体系设计思路1、明确企业薪酬战略定位，控制员工队伍的薪酬处于市场中上水平，保证现有员工团队的稳定性，充分调动员工的积极性，并形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值以及工作绩效的价值分配体系，使员工的收入水平更倾向于岗位价值、人员素质和工作贡献。3、建立岗位层级制度，为员工开辟横向发展轨道，在晋升机会不足的情况下，满足员工个人发展的需要。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，确保员工的收入水平大大增加，但增加员工的浮动收入的比例，提高薪酬的激励作用，促进企业薪酬制度和市场接轨。5、采用多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，调动员工的潜能和工作积极性。6、完善企业福利体系，调整福利体系的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工需求的多样化，把福利制度引导到提升员工的归属感和忠诚度，并促进员工个人成长的轨道上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益和市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，以保持薪酬体系的动态涨跌，以促进企业的薪酬体系逐步实现市场化和企业化。以上是关于薪酬管理体系设计思路。集团公司薪酬管理体系设计随着市场经济的不断发展，集团化是企业发展到一定阶段的必然形式。从单一公司向集团公司的转变，在经营管理和薪酬管理方面面临许多新问题。与单个公司相比，集团化公司在薪酬管理体系的设计上面临着更复杂、更大的挑战。本文基于集团公司薪酬体系设计的项目实践，认为集团公司薪酬设计的核心目的在于两个词：平衡和激励。为了实现平衡和激励的目标，我们需要关注两个核心问题：薪酬水平和薪酬总额。如何设计具有薪酬水平?在设计集团公司的薪酬水平时，我们应该同时考虑内部和外部因素。内部因素包括子公司所属行业的特点和发展。外部因素应充分考虑行业薪酬竞争力、当地经济发展水平和人民消费水平。由于集团公司的每个子公司或分支机构在集团内都有不同的领域、区域和战略位置，因此薪酬水平的设置应该有所不同，但也有一定的原则和方法:一、子公司领导薪酬的确定薪酬水平应该保持适度的差异，并且设计应该有利于员工在集团内的流动。由于集团公司覆盖面广，业务范围广，为了提高人员能力，建立人才梯队，管理较为规范的集团往往会有人员轮换。工资的差异不能阻碍人员的流动，尤其是子公司的管理。在实践中，为了实现这一目标，薪酬设计需要进行技术处理。一般工资结构分为基本工资、绩效工资和奖金。我们经常设计不同的子公司或者在集团和子公司之间，职位等级相同，基本工资是一致的，差别主要体现在绩效工资和奖金上。对集团公司来说，所有经营项目不可能处于同一价值水平。对于关系到集团发展命脉的关键领域，薪酬水平的设计应该有所倾斜。在实际操作中，可以使用以下步骤来确定绩效工资和奖金之间的差异:步骤一确定评估工具。子公司(业务)评估模型可以用来对子公司(业务)进行评估和排序。步骤二确定评估维度。常用的评价维度包括发展阶段、战略相关性、经营收益、利润、资产规模等。步骤三评估和评分。该评价模型类似于岗位价值评价，可由集团高级管理层和核心部门经理评分，以确保评价结果的顺利应用。步骤四根据评估结果，确定绩效工资与奖金之间的差异。主要有两种方式设计差异：第一种方法，根据排序结果直接确定基准绩效工资和奖金之间的差异。评价越高，集团总部的基准绩效工资和奖金越高。集团总部相应职级的岗位根据管理要求确定。为了体现鼓励员工在子公司开展业务的指导思想，集团总部一般倾向于将绩效工资和奖金设置为略低于子公司的水平。第二种方式，集团与子公司、子公司与子公司之间的绩效工资和奖金的基准值相同，差异用评估因素处理。例如，根据排名结果，高评价子公司的最高评价因子可以达到1.5甚至2.0，而低评价子公司的最高评价因子只能达到1.2左右。集团总部的系数一般略低于子公司。实际绩效工资和奖金的计算公式为:实际绩效工资=应付绩效工资基准值×考核系数;实际奖金=应付奖金基准值×考核系数。在实践中，第二种方法经常被用来处理差异。有两个主要的考虑因素:第一，在相同的等级，基准值是相同的，这符合每个人的心理预期;其次，它能更好地反映按能力和业绩支付的要求。如果你做得好，你可以得到更多。02子公司员工的的薪酬确定为使子公司独立健康发展，除了控制薪酬总额外，集团公司对子公司员工的薪酬管理更多地委托给子公司，子公司按照单一公司模式进行管理(子公司管理子公司，参照集团公司管理子公司模式)。当然，子公司员工的工资也必须满足不妨碍岗位轮换的要求。集体化企业通常与一线管理层的员工沟通，这样员工可以积累更多的业务和一线工作经验。一般来说，工资水平的设计将根据工作类别(顺序)进行。通过标杆行业和选定的薪酬策略，同一工作类别(序列)的系统级人员(全部或部分薪酬结构)的薪酬水平将基本相同。设计“控得住”的薪酬总额管控集团公司薪酬总额管控是集团公司薪酬控制的核心内容，也是集团人力资源控制的难点之一。由于总薪酬与子公司的绩效管理相关联，集团的总薪酬控制通常是集团公司与子公司之间博弈的焦点。一、薪酬总额管控的典型问题集团公司和单个公司在全面薪酬控制方面的根本区别在于它们的主要目标不同。单个公司全面薪酬管理的主要目标是控制公司的内部劳动力成本，而集团公司无法控制单个公司的内部劳动力成本，只有在集团控制框架内实现集团与子公司的合理分权，建立子公司的激励和约束机制，才能实现这一目标。集团公司薪酬总额控制中常见的问题主要集中在以下两个方面:1、子公司薪酬总额失控在集团控制方面，子公司一般都建立了一个联系机制，将总薪酬和绩效联系起来。指标目标值设定不合理，往往会导致薪酬总额失控和集团与子公司之间的纠纷。2、子公司之间的薪酬总额失衡对于不同子公司的全面薪酬控制，要突出对不同子公司的激励作用，制定合理的方法和标准。许多国内集团公司主要依靠集团内部的交叉雇佣来通过控制人来控制他们的子公司。由于子公司经理也是集团的高级成员，如果他们的薪酬关系属于子公司，他们往往为了个人利益而成为集团管理团队中子公司的利益代言人。因此，正常的总薪酬控制机制已经演变成管理团队之间的博弈，最终延伸到集团经营管理的各个方面。二、常见的薪酬总额管控方式薪酬总额由“薪酬池”方法控制，一年中未使用的金额将在下一年继续使用。如果当年的超支将从下一年的总额中扣除。通常采用以下方法:三种方式1.全额挂钩法薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N该方式在每年核定时，集团可能会对效益提升较快的单位下调系数，而对效益提升缓慢或没有提升的单位提高系数，从而形成“鞭打快牛”的情况。而且实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次次新的博弈过程，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，但较为尴尬的是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。2.基数+增量的办法薪酬总额=基数部分(a)+增量部分(b)=基数部分(a)+(指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N)具体做法是，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。但在实际运用中，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。3.核定增长率的办法薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)增长率与子公司业绩挂钩，通常的做法是对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名10%，第二名8%，第三名6%……，依此类推。此方法相对来说使用效果较好，但此方式对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。三、集团薪酬总额管控保障措施1.基于集团战略科学确定子公司考核指标体系确定子公司的评价指标体系是解决这一问题的根本途径。如果不能从战略角度制定合理的子公司考核指标，就无法实现薪酬总量控制。从这个意义层面来看，薪酬总量控制的关键在于如何科学确定基于集团战略的子公司评价指标体系。2.科学指标标准博弈过程在确定科学指标后，指标标准的确定尤为重要。如