浅谈流程再造

浅谈管理流程再造——赵家栋自哈默与钱皮合著《reengineeringthecorporation》以来,对于这一理论的阐释著作不下于百部,有纯理论论述的、有联合实质操作事例经验的、也有系统和工具介绍的.按哈默与钱皮对流程再造定义“针对公司的基本问题进行反省，并对它进行完全的从头设计，以便在成本、质量、服务和速度等目前权衡公司业绩的这些重要尺度上获得明显进展”的理解，只需不可以同时知足“基本问题、完全的从头设计、明显的改良”这三个重点因素都不可以称得上是“流程再造”。但是在公司管理实质操作过程中，这一极端的理想化的情况一般不会出现。理论老是追求完满与极端理性的，而事实老是偏向于妥协与可操作，怎样在这两个极端之间获得一个均衡又是一个很大很大的难题.一般来说，公司的既有管理流程是在自己发展过程中探索实践而形成的,有的管理流程在公司某一特定阶段还对公司绩效起到过重要的踊跃影响。这些流程已经在公司中形成固定格式,在职工心中也已根深蒂固。将这些流程完全推倒重来会碰到难以想象的阻力，因此公司的流程再造成功率向来很低。只管这类换骨脱胎式的流程再造一旦获取成功可能促进公司发生质的变化，跃上一个新的台阶，进入一个迅速发展通道。但没有一个公司能够承受得起这样做的失败结果。何况，一个公司到了不得不进行完全改变方能获取生计的状况极少，大多数公司进行流程再造是以提升绩效或适应新的发展而进行的。因此，公司对既有流程采纳创新与规范一致、进行顺序渐进的优化改良是以最小代价获取最大体率成功的可行方式。若要有效实现管理流程再造，需要不停地思虑“什么是管理流程再造?”“什么状况下需要管理流程再造？”“保证管理流程再造获取成功的重点因素是什么?"“怎样进行管理流程再造？”一、什么状况下公司应进行管理流程再造管理流程再造不是解决公司管理问题的独一灵丹灵药,但在有些状况下，企业若不进行有效的管理流程再造，可能将见面对严重的管理窘境。1、公司的组织框架发生重要调整。公司为了适应新的发展需要和拟订新的战略，常常会对公司的组织架构进行重要调整。这就客观上需要对公司原有的管理条线、部门设置、工作职责等进行从头设置，也必定对原有的管理流程产生影响.此时，若不对原有管理流程进行再造，将会产生管理上严重的内部矛盾，流程再造势在必行。2、公司的管理制度发生重要调整.当公司拟订新的战略目标或管理目标时，需要调整原有的管理制度，用适应目前公司所需的新管理制度作为一种制度保障来保证战略目标的实现.这样，原有以该管理制度为操作依照的有关管理流程必定需要进行优化调整.3、公司需要大幅度提升管理绩效.为了实现更高的管理绩效是公司进行流程再造的最大动因。环境的不停变化要求优异的公司一定做出相应调整来适应，千篇一律的管理流程没法支持公司的连续发展，而一定适应调整。事实上，上述三种状况和流程再造之间是一种互相促进、互相支撑、互相保障的良性互动关系（以下列图所示）。组织框架调整要求支撑适促流程再造应使管理制度调整稳固管理绩效提升保障二、保证流程再造成功的重点因素在展开管理流程再造前需要解决几项对流程再造成效有着重点影响的因素。1、公司管理框架一定清晰确立.管理流程是管理框架下的做事程序，管理框架的不确立或模糊会限制管理流程的顺利实现，也没法保证管理流程再造的实现。不完美的管理框架下没法实现高效率的管理流程.2、明确流程再造要实现的管理绩效目标。管理流程再造一定有明确的绩效目标，一定有相应的绩效权衡方法，没有目标的流程再造只会更为的低效率。3、公司文化应适应流程再造的成就，流程再造应获取职工的理解和支持.流程再造常常会改变职工的做事习惯、会对既有的职责进行调整、会波及部门利益的均衡，没有获取职工认同和理解的流程再造也就缺少了履行力，简单返回老路，造成新老流程并行，程序杂乱.三、怎样展开管理流程再造管理流程再造的对象是流程，再造的最后目的是为了成立高效率、高效益的工作体制，一定做好流程再造的系统性筹备工作。1、管理流程再造一定坚持几项原则：坚持战略导向和目标导向原则。流程再造是公司战略调整的一定结果，也是战略调整成效实现的保障，它的目的就是要适应组织高效管控的需要.坚持改良优化和系统性原则。流程再造不是对原流程的完全颠覆和否认，而是在原流程的基础上，联合管理需要，以结果为导向,保存合理地方，改良不合理之处。公司的好多管理流程之间一般都存在着某种关系,对一个管理流程进行再造，一般也会影响到其余管理流程效率的实现。因此，流程再造一定兼顾系统考虑，剖析掌握每个流程间的内在关系。坚持顺序渐进和重要优先的原则。按系统性原则,流程再造的对象不只是是一个单调流程，而是多个有着内在关系的流程会合。一并改造仍是逐一改造,先改造哪一个,后改造哪一个决定着流程改造的效率和成效。这就要剖析出哪些是核心管理流程，哪些管理流程严重限制着管理绩效,对它们进行排序，理清关系，逐一改造。2、以提升绩效为导向，参照标杆，梳理公司现有管理流程，拟订流程图,逐一环节剖析问题,找出流程高效的限制因素，因材施教，着手改良。一要解决权责明确问题，它是流程梳理、设计、创新的基础;二要对应职权绘制流程图和工作标准，梳理、订正、增补、完美管理制度.3、对管理流程的梳理、优化和规范要形成（过程）结论性文件，达成“组织手册”、“流程手册”、“制度手册”等的编制，为流程再造结果的实现和成效评估做好基础工作。4、要实现拟订管理流程再造成效的过程评估方法以及流程再造达成后实质绩效的评估系统，便于流程再造的实时纠偏和工作查核。5、管理绩效的实现贵在履行力。不管是原有管流程效率的实现仍是保证流程再造的成功以及新管理流程高效率的创建，都离不开履行力,缺少履行力,全部工作都没法保障、全部流程效率都没法很好实现。其实，管理流程再造离我们其实不远，也不陌生。由于我们自己就是这些流程的创建者与实行者。不论我们做什么事情,都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后次序,除了“先做什么、接着做什么、