地产专项激励实施细则

专项激励实施细则编号：--01版号：A/0页码：第22页PAGEPAGE22专项激励实施细则编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人A/1目录一、 土地拓展奖 3二、 新项目快速开工奖 6三、 飞行巡检奖 7四、 新项目首次开盘奖 8五、 现金流归正奖 10六、 楼栋封顶奖 12七、 按时交房奖 13八、 交房满意奖 14九、 综合效益达成奖 15十、 规模贡献奖 1710.1 城市/项目公司 1710.2 集团总部 20十一、 财务回款奖 22十二、 销售提成奖 24十三、 董事长特别奖 26

土地拓展奖适用于集团所有新开发的土地拓展项目。项目分类与奖励标准分类项目奖励标准说明A类公开招拍挂项目土地获取面积每平方4.5元计算（三线城市100亩约30万），奖励金额低于15万元时按15万元计算实际土地获取以集团投资管理中心确认的数据为准B类定向招标、挂牌项目土地获取面积每平方6元计算（三线城市100亩约40万），奖励金额低于20万元时按20万元计算C类股权收购项目土地获取面积每平方7.4元计算（三线城市100亩约50万），奖励金额低于30万元时按30万元计算其它类型信息提供类：由集团董事长根据项目有效信息提供及参与配合的个人酌情给予奖励：提供前期有效信息的情形为3万及以下；信息提供并协助对接机构或人员的情形为5万及以下；信息提供、对接及跟进达成情形为10万及以下。合作并购类：由集团董事长根据项目面积及预计销售利润率等情况，执行特别奖励。奖励金额奖励金额=奖励标准×城市土地溢价系数×调节系数城市土地溢价系数城市土地溢价系数=土地溢价系数×城市等级系数；由集团投资管理中心及运营管理中心结合项目拓展土地的溢价差异及城市等级等因素计算相应系数，参考如下：土地溢价率土地溢价系数0%至5%（含）410%（含）以下350%（含）以下2>50%-100%（含）1>100%-150%（含）0.6150%以上0.2城市等级城市系数一线1.2二线1.1三线1四线0.9五线及以下0.8城市等级中一线城市指北京、上海、广州和深圳；二线城市指其他直辖市、省会城市及计划单列城市（大连、苏州、无锡、青岛、厦门、宁波），具体界定参考项目拓展对城市研究内容的相关标准为准。调节系数由集团投资管理中心牵头相关部门讨论该项目占用集团资源的多寡、对集团业绩（包括销售额、预计利润、品牌、融资等指标）的贡献度、项目获取竞争程度等内容，视情况考虑匹配项目的调节系数（取值范围0.8-1.2），会议结果上报总裁经营班子审定。奖金分配若项目为城市/项目公司主导，则奖励金额由城市/项目公司负责人提报分配方案：原则上城市/项目公司共70%，其中负责人30%、拓展20%、设计15%、营销15%，其它为公共奖金池；原则上集团参与拓展此项目的团队人员共30%，城市/项目公司负责人对集团团队各条线分配比例参考城市公司可具体到相应岗位。如集团团队在参与中介入工作量有所不同，可将比例调整为20%-40%。若项目为集团投资管理中心主导，集团各参与方及具体分配比例由集团投资管理中心分管领导拟订。若项目为集团和城市/项目公司共同主导，由具体分配比例视各方参与程度由集团投资管理中心分管领导拟订。分配方案需上报集团运营管理中心备案。发放流程集团投资管理中心发起申报流程，集团总裁经营班子审批通过后，由集团财务管理中心统一发放。发放比例若项目为城市/项目公司主导，其项目主导负责人的分配奖金中50%用于该项目的强制跟投，其余按统一发放时间进行发放。若项目为集团投资管理中心主导，集团投资管理中心分管领导的分配奖金中50%用于该项目的强制跟投，其余按统一发放时间进行发放。发放时间城市/项目公司主导项目，于项目启动会阶段集团签发《项目运营目标书》后一周内发起申报，审批后次月发放。集团投资管理中心主导项目，于项目公司成立后，土地合同协议转让签订后一周可申请，审批后次月发放。

新项目快速开工奖工期标准（土拍日起算）新进城市2个月；深耕城市非首个项目1个月；对新进城市、深耕城市的标准定义为县级市/地级市市区，即进入相应地域范围内首个项目，即可视为新进城市，非首个项目则为深耕城市。有成熟项目团队牵头的勾地项目0.5个月(土地挂牌1个月前介入且挂牌时间受控)；跨春节增加15天。判断条件以首开货量区正式工程桩施工为依据、无工程桩的以挖土为依据，先取土后打桩的视为开工准备措施，开工后须连续施工（日取土量或桩基施工数量正常，1个月后集团工程中心确认），现场售楼部为永久建筑的同上。备注：设计专项计划与集团产品中心共同签字后交运营管理中心备案。奖罚标准按标准开工奖励15万元，勾地项目20万；每提前一天奖励3%，不封顶；每延后一天开工减少奖励10%，10天扣完，奖金清零；延迟10-20天完成开工，罚当月月薪20-40%，延迟20-30天完成开工，罚当月月薪40-60%，由城市/项目公司对各主要部门负责人报处罚方案，超过30天仍未开工，集团对项目团队关键岗位人员降薪、降职、调岗处分，集团相关人员同责。奖金分配项目第一责任人25%，设计团队（含集团）15%、工程牵头人8%、成本牵头人5%、营销牵头人6%、行政人事牵头人6%，前期牵头人5%，上述人员可根据到岗时间和贡献价值微调比例，其余为公共奖金池。发放时间城市/项目公司在地块动工前三天向运营管理中心报备，动工后一个月申请，集团运营管理中心审核，抄送集团财务管理中心，由城市/项目公司财务管理部门发放。

飞行巡检奖判断条件根据第三方公司巡检综合得分为依据。奖罚标准飞行巡检（季度）中，综合评估得分前三名的项目，分别奖励10万元、6万元、4万元。综合评估得分后三名的项目，分别罚款6万元、4万元、2万元。奖惩对象奖励对象为项目工程负责人40%，工程部全体员工20%，总承包单位20%及监理单位项目部员工20%，具体可由城市/项目公司总经理视情况做调整；惩罚对象为项目工程负责人，总承包单位及监理单位项目部，三者各承担1/3。项目工程负责人罚金当季度分3个月扣除。总承包单位及监理单位的罚金，从最近一期进度款中一次性扣除。发放时间奖罚方案经集团工程中心核实审批后，并抄送集团财务管理中心和运营管理中心报备，由城市/项目公司财务管理部门发放。

新项目首次开盘奖工期标准（土拍日起算）新进城市6个月，正负零即可销售的项目5个月；深耕城市非首个项目5个月，正负零即可销售的项目4个月；有成熟项目团队牵头的勾地项目4个月(土地挂牌1个月前介入且挂牌时间受控)；跨春节增加15天，特殊项目另议。判断条件时间标准：按照上述工期标准取得预售证（含突破取证）或报批、进度具备销售取证条件（集团战略调整未取证），择机开盘，以首开销售许可证和当日开盘面积孰低原则取值；工程标准：按集团已批复的销售三宝方案、进度计划完成并开放；因操盘手法需要,项目首次开盘后十天内加推楼栋，可视同首次开盘进行考核激励。两批次各自以开盘当天销售货值合并核算去化率，合并核算结果符合集团去化标准即可申请首次开盘专项激励，开盘时间以第一次开盘时间为准。备注：设计专项计划请与集团产品中心共同签字后交运营管理中心备案。奖惩标准每提前一天奖励3%，不封顶；每延迟1天奖励减少3%，延期超过30天，仍未取证，奖金清零；延期30-40天完成取证，处罚当月月薪20-40%，延期超过40-60天完成取证，处罚当月月薪40-60%，由城市/项目公司针对各主要部门负责人报处罚方案，超过60天，集团对项目团队关键岗位人员降薪、降职、调岗处分，集团相关人员同责。奖金分配项目第一责任人25%，设计团队（含集团）12%、工程牵头人10%、成本牵头人7%、营销牵头人8%、行政人事牵头人5%，前期牵头人8%，上述人员可根据到岗时间和贡献价值微调比例，其余为公共奖金池。发放时间首次开盘当日去化70%（认购协议，特殊项目另议，集团营销中心确认）一周后即可申请，集团运营管理中心审核，抄送集团财务管理中心，由城市/项目公司财务管理部门发放。备注：按工期标准开盘的照下表基础奖励标准分项金额累加；内容标准首开销售许可证和当日开盘面积孰低原则取值5元/平方，上不封顶现场售楼处10万元景观示范区6万元(大于1000平方)楼栋内实体样板房6万元（两套及以上）现场售楼处临时样板房4万元（两套及以上）XX幸福派街景打造4万元奖励调整系数根据项目难度进行1-1.2系数调节

现金流归正奖核算界定指按项目核算在一定时期内通过项目签约回款返还集团对项目的投入资金（包括土地款、契税、归正前的工程款等投入）及投入资金的固定收益。核算单元口径：除常规单地块为一项目外，同一项目同一天拍的相邻地块视为同一核算单元，其它特殊情形由总裁经营班子审议确定。从拿地之日起，在不影响项目现金流的前提下返还集团对项目的投入资金（包括投入资金的固定收益<年化15%>），且核算单元的总回款金额大于其核算单元的土地款与其它自有资金投入，从而实现集团对项目的投入与项目返还的现金流归正。核算表单以《项目现金流归正审批表》为依据。时间标准城市类型总建筑面积新进城市项目深耕城市项目15万（含）以下平方米270天240天15万以上线性计算，即（标准天数/15万方）*项目建筑面积在标准天数计算基础上，根据项目所在等级城市的相关规定以及集团财务管理中心对现金流管控的实际需求情况，选择性考虑0.9-1.1的系数调节呈报。具体项目时间标准以下发《项目运营目标书》或集团调整确定的下发通知为准；集团要求延期开发的地块或根据项目管理策略需求调整现金流归正时间的情形，按集团批复意见执行。奖罚标准城市/项目公司负责人需书面保证现金流归正审批后，本项目的资金自给自足，不再占用集团资金，维持正向现金流余额，不出现停工、工程节点延误等事项。规定期限内归正的给予奖励=以核算单元的累计签约回款金额×0.05%每提前1天增加奖励2%；每延迟1天奖励减少7%，延期超过15天，奖金清零。奖金清零后，仍未归正的进行罚款：罚款基础额（F）=项目年度工资总额×3%；每延迟一天归正的增加罚款：F×1%。项目年度工资总额：归正当月项目全体在职人员实际年薪总额，含营销人员的基本工资，不含销售佣金。现金流归正奖发放后，若再出现现金流为负，则城市公司负责人及项目第一责任人按个人发放奖金额度的1.5倍扣罚。奖惩对象对象：城市/项目公司团队奖罚比例奖励：城市公司负责人10%,项目公司负责人20%（城市公司负责人兼项目公司负责人的按30%），营销牵头人15%、工程牵头人15%，上述人员可根据到岗时间和贡献价值微调比例。其余40%由项目公司负责人作公共奖金池分配；罚款：城市公司负责人20%,项目公司负责人30%（城市公司负责人兼项目公司负责人的按50%），营销牵头人20%、工程牵头人20%，其余10%由项目公司负责人做追责扣罚相关人员。发放时间现金流归正后项目一周内提报《现金流归正奖罚审批表》，集团运营管理中心及财务管理中心于归正日起观察1个月后进行审核报批并下发通知；由城市/项目公司财务管理部门发放。奖励在下发通知一个月内兑现，处罚在归正要求时间后连续三个月内执行完毕。

楼栋封顶奖工期标准（开工日起算）正负零以下工期：无地下室15天、一层地下室40天、两层地下室55天、部分有夹层地下室50天；地上一层工期：别墅15天、其它10天一层；标准层工期：别墅10天、多层7天、其它6天一层；按上累计即为楼栋封顶考核基准工期，跨春节加15天，雨雪天不加时（北方项目除外）；参考签字版楼栋关键节点计划执行（正负零后阶段性停工的楼栋需备注）。判断条件楼栋主体屋面结构完成（局部塔楼不计，集团工程中心确认）奖罚标准封顶专项激励以同一施工标段为最低核算单元，根据本批次每个楼栋达到封顶时间分别进行考核，合并计算奖金金额。按照工期标准完成封顶的楼栋，按地上建筑面积3元/㎡予以奖励（不含配套用房和地下室面积）；每提前一天奖励3%，不封顶；延期10天内完成不予处罚，延期10-30天完成，处罚当月月薪多层及以下10%/栋，其它业态15%/栋；延期超过30-45天完成，处罚当月月薪多层及以下15%/栋、其它业态20%/栋，由城市/项目公司针对各主要部门负责人报处罚方案，超过45天，集团对项目团队关键岗位人员降薪、降职、调岗处分。奖金分配项目第一责任人20%，项目设计牵头人7%、工程牵头人25%、成本牵头人15%、前期牵头人8%，上述人员可根据到岗时间和贡献价值微调比例，其余为公共奖金池。发放时间楼栋封顶（按楼栋考核、以标段为单位）后一周（集团工程中心确认）即可申请，集团运营管理中心审核，抄送集团财务管理中心，由城市/项目公司财务管理部门发放。按时交房奖时间标准销售合同约定交房日前30天完成竣工备案（精装交付的销售合同约定交房日前10个月为考核时间，特殊项目另议），以取得竣工备案证为依据。奖惩标准以每批次竣工备案证载明的交房面积为依据，按5元/㎡（毛坯）交房批次考核发放；精装交房的另加3元/㎡给予奖励，待交房满意度调查之后一并发放；各批次竣工备案证取得每延迟1天，奖励减少7%，延迟15天，所有奖金清零；延迟超过15天，集团视具体情况对项目经营班子进行调整，对直接当事人作降薪、降职或调岗处理，各主要部门负责人扣罚当月月薪30—50%；超过销售合同约定的交房日期，造成群诉等恶劣社会影响的，除上述处罚外，城市（项目）总经营班子及相关部门负责人的各项奖励不予发放，严重不作为者开除处理。奖金分配项目第一责任人20%，工程牵头人25%、前期牵头人15%，上述人员可根据到岗时间和贡献价值微调比例，其余为公共奖金池。发放时间取得竣备且首批集中交房率≥60%（集团客服中心确认）即可申请，集团运营管理中心审核，抄送集团财务管理中心，由城市/项目公司财务管理部门发放。

交房满意奖奖惩条件交房满意度指交房期间针对收房业主在收房体验、房屋设计、工程质量、维修服务等方面的感受所作的调查，以便工作改进。交房满意度调查于集中交房期（一个月）结束开始，通知交房日期的三个月内必须完成，调查样板数量不得低于总交房套数（指实际已办理钥匙交接手续的总套数）的60%；集中交付率≥60%，累计交付率≥85%，集中交付期报修完结率≥80%,则该项目可参与交房客户满意度奖评比；客户满意度≥70%可获得交房满意度奖励；集中交付率≤50%或累计交付率≤65%，则对项目进行处罚。奖惩标准以竣工备案证面积，奖励按1元/㎡，处罚按0.5元/㎡计算。奖金分配奖励：项目第一责任人20%，物业30%，客服30%,项目团队成员20%；处罚：项目第一责任人30%，物业20%，客服30%，项目团队成员20%。发放时间交房满意度达标（集团客服中心确认）即可申请，集团运营管理中心审核，抄送集团财务管理中心，由城市/项目公司财务管理部门发放。综合效益达成奖奖金基数结合项目总建筑面积进行设置，即10万（含）以下平方米为60万；10万以上部分则线性计算，即：奖金基数计算公式=60万+（<项目总建筑面积-10万>/5万方）×20万奖金计算奖金发放核算主要结合项目结算后的投资收益率进行：投资收益率=所得税后净现金收益/项目投资所得税后净现金收益=项目销售收入+留存资产价值（或待售资产估值）-项目总投入销售收入=销售期间实现的各类可售面积销售收入之和留存资产价值（或待售资产估值）=自持（或待售）资产（如车库或裙楼等）的净现值之和。其中车库总体销售未达到80%以上则不计算奖金；项目总投入=项目成本+营业税+增值税+所得税核算公式=基础奖金×实际收益率的达成率实际收益率的达成率=结算确认的投资收益率/项目投资收益率基准目标值（8%）×80%（即达到基准值即可拿80%的激励奖金，并在此基础上做线性计算）；核算时机须满足以下条件：工程通过竣工验收合格且通过相关政府部门备案审批；建筑可销售面积完成95%；完成项目结算且由集团成本管理中心出具决算审定数据；项目交房累计达到90%后的30天内，启动项目后评估至结束；项目实际投资收益不低于8%。奖惩标准项目投资收益率低于8%（如有调整以最后总裁经营班子审批确定值为准），奖金清零且集团对城市/项目公司关键岗位人员降薪、降职、调岗处分，集团相关人员同责。分配标准项目公司总（无项目公司总则发放至城市公司总）35%；项目第一责任人25%，成本牵头人15%、工程牵头人15%、营销牵头人10%，上述人员可根据到岗时间和贡献价值微调比例，其余为公共奖金池。发放时间可售面积达到95%可申请发放40%；在项目结算结束一年内若没有出现重大的质量问题可申请发放60%。若有以下相关工程遗留问题按相关情形扣除：若交房6个月之内未处理完工程遗留问题，扣除20%奖金总额；交房一年内才整改完毕，扣除40%奖金总额。由集团财务、工程、营销及客服中心提供业务数据，集团人力行政中心提供人事信息（即在岗及流动情况），集团运营管理中心编拟奖金发放方案，总裁经营班子审批，集团财务管理中心进行发放。

规模贡献奖城市/项目公司激励对象对各城市/项目公司（非营销）全体员工以年度为周期进行激励。奖金来源集团从年度管理费中提取一定比例对各城市/项目公司进行激励。激励标准以各城市/项目公司上年度销售回款额（即按照单项目核算<如某项目不符合计提条件不纳入>后合并计算，<其中项目公司总经理兼管项目予以合并计算>）完成情况进行计算：以30亿为分界值：即<30亿的部分为0.1%、≥30亿的部分为0.2%；激励奖金额=（<30亿部分×0.1%）+（≥30亿部分×0.2%）；<30亿，以万元为单位进行计算，即含29.9999亿。各城市/项目公司年度销售回款额以集团营销中心与财务管理中心审核确认为准。计提条件某项目年度销售目标（指当年销售当年回款的目标）未达到70%或项目年度预计利润率（即<年度动态总货值-年度动态成本（含三费）-税款>/年度动态总货值×100%）低于8%，原则不做计提激励，特殊项目另议。年度动态货值=年度销售均价×∑各业态（物业形态）销售总面积（含已售与未售两部分）；年度动态成本及税款按成本及财务计算口径为准。奖金分配一次分配：即层级分配城市公司下属的项目公司，纳入以城市公司为单元进行分配层级设置分配比例城市公司项目公司城市公司总经理项目公司总经理25%城市公司/项目经营团队项目公司经营团队35%公共奖金池40%城市公司/项目部经营团队：各副总经理（或非副总经理级别，但履行城市公司分管职责的各负责人）及项目公司总经理项目公司经营团队：各分管负责人经营团队具体人员，由城市/项目公司总经理会议提报的分配方案中体现公共奖金池：即除总经理及经营团队以外人员各层级分配比例，由城市/项目公司总经理结合各职层的岗位薪酬参数及人力情况做选择性调整，在提报方案后由集团运营管理中心审核二次分配：即各层级的岗位间分配在各层级岗位间分配，主要结合岗位员工年度岗位薪资标准、考核出勤进行调节分配（分配模板参考年度规模贡献奖金分配表单）。相应计算公式为：岗位个人年度奖金额=层级奖金额×个人奖金分配系数×个人年度考核出勤系数×调节系数/Σ（个人奖金分配系数×个人年度考核出勤系数×调节系数）奖金分配系数以员工个人的年度薪资标准为参考。年度考核出勤系数即：考核得分系数70%+出勤系数30%考核得分系数：原则上个人年度考核位于待改进等级得分系数，不纳入激励奖金分配范围。具体年度考核得分系数计算，具体参阅《绩效管理手册》；出勤系数：岗位员工年度实际出勤月数/岗位员工年度应出勤月数，出勤相应内容以考勤制度说明。调节系数总裁经营班子视情况对城市/项目公司副总级及以上人员进行系数调节；城市公司可对下属的项目公司年度销售回款额的大小，针对不同项目公司个体进行调节；其它相关岗位的个体调节系数，由分管领导或直接上级在其考核得分中相应体现；调节系数原则上在0.8-1.2之间。奖金发放每年元月集团营销管理中心、财务管理中心及人力行政中心对各城市/项目公司上年度销售回款达成情况及人力结构报集团运营管理中心进行奖金总额测算，拟制方案报总裁经营班子审批；各城市/项目公司按总裁经营班子审批确定的奖金总额，按下发《年度规模贡献奖金分配表》进行填写，经其会议后上报集团运营管理中心、财务资金管理中心及人力行政中心；集团运营管理中心组织会审报批，集团财务管理中心依据总裁经营班子审批方案执行发放。

集团总部激励对象对集团总部各中心（非营销）全体员工以年度为周期进行激励。奖金计提集团从年度管理费中提取一定比例对各中心员工进行激励。激励标准以各城市/项目公司规模贡献总奖金额为计算参考基数（非提取基数），即：激励奖金额=Σ各城市/项目公司规模贡献总奖金额×（10%-15%）各城市/项目公司规模贡献总奖金额以及激励比例以总裁经营班子审批为准计提条件以建立在各城市/项目公司的计提基础上产生的规模贡献奖进行体现。在总奖金额中包含的预发比例及额度，按各城市/项目公司预发的占比及额度体现，并执行同样的下年度扣除机制。奖金分配一次分配：即层级分配层级设置分配比例总裁、副总裁及助理总裁50%中心总、中心副总、中心总助/总监及经理级等人员（含专业技术岗位的总师级、资深级及高师级等人员）40%副经理、主管、专员及员级等人员（含专业技术岗位的高师级以下人员）10%各层级分配比例，由总裁结合各层的岗位薪酬参数及人力情况做选择性调整，报董事长审批。二次分配：即各层级的岗位间分配在各层级岗位间分配，主要结合岗位员工年度岗位薪资标准、考核出勤进行调节分配。相应计算公式为：岗位个人年度奖金额=职位层级（或中心）奖金额×个人奖金分配系数×个人年度考核出勤系数×调节系数/Σ（个人奖金分配系数×个人年度考核出勤系数×调节系数）副经理、主管、专员及员级等人员（含专业技术岗位的高师级以下人员）以中心为单元进行为分。奖金分配系数以个人的年度薪资标准为参考。年度考核出勤系数即：考核得分系数70%+出勤系数30%考核得分系数：原则上个人年度考核位于待改进等级得分系数，不纳入激励奖金分配范围。具体年度考核得分系数计算，具体参阅《绩效管理手册》；出勤系数：岗位员工年度实际出勤月数/岗位员工年度应出勤月数，出勤相应内容以考勤制度说明。调节系数总裁经营班子视情况对助理总裁级及以上人员进行系数调节；其它相关岗位的个体调节系数，由分管领导或直接上级在其考核得分中相应体现；调节系数原则上在0.8-1.2之间。奖金发放集团人力资源中心每年元月根据总裁经营班子审批的对各城市/项目公司上年度规模贡献奖总额及集团各中心人力结构，进行奖金总额测算，拟制方案报总裁经营班子审批；集团财务管理中心依据总裁经营班子审批方案执行发放。

财务回款奖适用范围所有在售项目按揭（含公积金）回款奖惩对象以月度为周期对财务负责人及按揭回款相关财务人员进行奖惩奖惩标准回款时间类别预设放款天数以内（含）超过预设天数10天（含）超过预设天数10天以上备注住宅100元/套/-30元/套1、再超过10天，增加罚款50元/套，依此类推；2、月按揭回款额达到6000万元，增加奖励10元/套，月按揭回款额达到7000万元，增加奖励20元/套，依此类推。别墅150元/套/-50元/套商业用房150元/套/-50元/套单独出售的车位/库50元/个/-20元/个单独出售的储藏室20元/个/-10元/个住宅、别墅回款起算时间：首套房、二套房首付款（含低首付借款，下同）达到当地政府部门规定，且银行审批完成（取得银行资料核准回执）。若银行对工程节点有要求的，以工程节点达到要求时起算时间；商业房回款起算时间：取得单体项目主体竣工验收报告、首付款达到当地政府部门规定，且银行审批完成（取得银行资料核准回执）。若银行对工程节点有要求的，以工程节点达到要求时起算时间；公积金按揭回款时间可适当延长，若公积金中心、银行对工程节点等有要求的，以工程节点等达到要求时起算时间；若银行对工程节点有要求的，以工程节点达到要求时起算时间。奖罚分配分配部门分配比例备注城市/项目公司财务资金部财务负责人≤30%如无项目公司财务负责人时，城市公司财务负责人参与分配，否则不参与分配其他按揭相关人员＞70%奖金发放城市/项目公司财务部每月底提出具体奖罚方案，经所在城市/项目公司总经理审核、集团财务资金中心审核，报集团分管副总裁审批后由城市/项目公司财务管理部门进行发放；集团财务资金中心按揭回款相关人