精细化运营管理问题研讨

运营精细化管理问题及案例研讨2012年8月郑州我们应思考的问题

1、为什么我们各个部门与岗位始终都忙于各种基础性的应急管理？

2、为什么基础性管理问题反复发生，同样的错误重复发生？

3、制度、流程已高度掩盖，各类问题为什么仍然解决不了？

4、我们离精细化运营管理还有多远？如何制定标准物流管理基础问题一仓储管理：

1、普遍缺乏专业化团队服务形象

2、给客户带来的服务体验差

3、物流服务外在的表现一般

4、客户对基础管理埋怨、投诉率高

5、长期得不到根本性改善与提升

6、基础性管理问题突出

7、长期以来的“低水平、低质量、低标准”服务，无法适应简洁业务要求。某客户对服务的评价：“三超”：时间观念超强（中午到点下班，即使车到了也不管,下班之后基本找不到人，电话也没人接，说我们象外资）、专业性超差（发错屡有发生，产品不熟识，属性不了解）、管理超弱（库内管理，库存数据、信息沟通等）。物流管理基础问题二装卸管理：

1、装卸人员不稳定

2、装卸质量掌握薄弱

3、装卸平安事故频发

4、装卸环节收费现象屡禁不止

5、装卸能力不足或过剩，柔性化服务能力不足

6、装卸工日常管理粗放

7、装卸工分组作业管理缺少精细化方案配送管理：

1、配送准时性及柔性化配送能力不足

2、客户投诉率高

3、配送满载率、集拼率、完好率等关键经营指标缺少关组与简略管理措施

4、配送运营模式尚处于摸索阶段，离精细化管理道路较远……….问题诊断不只是一个人的问题

1、工作标准不简略，没标准

2、规章意识淡薄

3、有制度没执行

4、总经理全责制

5、制度流程可执行性差

6、岗位职责不清楚

不只是一个人的问题7、分工不明确

8、制度成册上传下不达

9、习惯于口头发号施令

10、做与不做一个样

11、司空见惯，熟视无睹

12、半途而废

13、重视但没效果

14、执行力差….问题到底出在哪里？如何解决？？问题诊断精细化管理我们缺什么？缺：

1、标准

2、流程

3、可量化的作业指导

4、精细化的作业分析

5、明确的岗位分工

6、培训与训练(拍手试验启示）

7、持之以恒的坚守

8、明确的检查规章

9、考核与激励

10、制度的刚性

11、定规章、严训练、勤检查我们迫切需要去做的……1、标准制定人缺乏工作实践（闭门造车）2、标准制定缺乏依据、标准缺乏推演(各行其是）3、标准制定自上而下、没有充分沟通、不认同4、直接执行标准的人员参加程度低（被动执行）5、标准制定不切实际或缺乏可行性讨论6、制定标准-执行标准-检查标准-完善标准未形成闭环管理7、标准缺乏权威性、严格性及刚性8、标准内容仅是笼统的、定性的、粗略的工作要求。责任没有细化、量化，也没有实施细则，没有执行标准，更没有检查考核细则。最缺的7种意识1、危机意识：不进则退，久退则亡2、成本意识：从小事做起，从身边做起，从自己做起。(节电管理方法….)3、团队意识；司空见惯、群体性失明4、服务意识：全员为客户服务的意识5、监督意识：信任基于了解，了解必须监督6、信誉意识：一诺千金、立木为信7、规章意识：规章高于一切8、流程意识：基于流程的管理才是科学的熟识精细化管理-极致化管理熟识精细化管理：

1、精确化、细致化、常态化管理

2、通过规章的系统化和数据化，以“规范化、标准化、数据化、信息化”为原则，使管理各个要素精确、高效、协同和持续运行。

3、四字“精、准、细、严”

精：精益求精准：精准、准时细：工作做细、管理做细严：严格掌握、严格执行——小事成就大事细节成就完善——天下大事必作于细精细化管理思想来源精细化管理的思想来源：价值与非价值管理中的七大浪费（丰田）精细化管理原则注意细节立足专业科学量化岗位工作要素模型我们关注了细节吗？我们应该思考的问题>>>>>>>>>>>>>>>>>

1、岗位工作有标准吗？

2、制定的标准可以量化吗？

3、标准是否全面、规范？

4、量化的标准细化了吗？

5、标准细化科学合理吗？

6、标准量化、细化、规范、科学达到了行业最优吗？

7、最优的标准不能再提升了吗？

8、标准提升达到高效率吗？

9、效率有标准吗？

10、……..?案例案例：一个小和尚担当撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，缘由是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟莫非 不准时、不洪亮？”老主持急躁地告知他：“你撞的钟虽然很准时、也很洪亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、肤浅、悠远。”

分析：没有提前公布工作标准（撞钟的标准和重要性）结论：1、工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体进展方向不统一，造成大量的人力物力资源浪费。

2、由于缺乏参照物，时间久了员工无所适从，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，且注意可操作性。可量化的标准

怎样倒茶？1、杯子注入70%的水；2、把茶叶袋放进去；3、把茶叶袋抖动3下，使茶汁散发出来；4、把茶叶袋的绳子绕在水杯的把子上，以防把纸片冲进去。精细化管理真的那么难做到？没有做不到的人只有设计不到位的标准标准越精细，人的问题越少优秀成功企业不取决于严峻的管理制度，而在于员工自觉参加意识与自主管理水平；不能自我掌握，自我管理的员工不是好员工缺乏自我掌握、自我管理员工的企业不是好企业

精细化管理实现路径如何执行——需要多少资源？改善方法——如何进行改善？问题诊断——存在什么问题？第一步问题诊断我们服务的目标是什么？我们到底要达到一个什么样的服务水平？物流运营中浪费到底有多少？怎么去发现这些浪费？公司物流运营管理的瓶颈在哪里？“浪费多、成本高、效率底”的现状背后问题的根本在哪里？订单是否常常无法满意？“小批量、多批次、多品种”的配送需求到底实行何种运营模式来解决？面对差异化的客户物流需求如何保证服务水平及服务标准的统一？

例：仓储作业分析：是否有不必要的停滞搬运的次数是否太多搬运的距离是否太长搬运的方法是否有问题是否能同时搬运、同步扫码、同步检查设备的配置工作的挨次作业的安排其次步制定改善计划并实施如何消除浪费、降低成本？如何提升工作效率？如何提高工厂物料配送和搬运的活性指数及其有效性？如何提升员工的素养？如何降低员工劳动强度？如何提升产品的质量？如何优化流程？如何规划仓库，以适达到最佳的形象展现、最大化利用率及整合率？如何提升现场管理水平？如何实现仓储配送的一体化运作？如何实现物流的高效与协调？如何管理好供应商？……精细化管理工具一、6S管理基础管理的利器，浅显易懂但始终做好的企业凤毛麟角二、标杆管理

1、讨论一家同行公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析与推断，从而使自己不断改进，使自身进入制造优秀业绩的良性循环过程。

2、立标、对标、达标、创标标杆：可参照的预期要达到的目标标：质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物结论：能衡量的才是你能管理的；如果你不能测量，你就不能掌握它管理它精细化管理工具三、PDCA循环理论1、给予员工的培训不足够，每个人就会用不同的方法去完成同样的任务,从而增加变异。2、PDCA四个阶段与八个步骤PLAN1.分析现状，找出存在的问题1.1确认问题1.2收集和组织数据及材料1.3设定目标和方法2.分析产生问题的各种缘由或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环将来的目标及工作重点：

1、从任意化向规范化转变

2、从阅历型向标准型转变

3、从外延式增长向内涵式增长转变

4、从粗放管理向精细管理转变

实现目标我们任重道远……管理理论共享海恩法则1>29>300>1000（德国飞机涡轮机的发明者德国人海恩）每1起严重事故的背后，必定有29次略微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。感悟1、简洁不等于容易2、布置不等于完成3、简洁的招式练到极致就是“绝技”4、牵强成习惯，习惯成自然5、管理=管+理，管=监督+掌握，理=指导+服务，提出要求、供应方法；6、（规章+训练）*文化=竞争力7、实干兴邦、空谈误国总结精细化管理是一种管理理念，对管理的完善追求精细化管理是一种科学的管理方