企业管理信息系统报告

企业管理信息系统汇报关于XX集团费控系统项目标实践汇报目录TOC\o"1-3"\h\u前言 31.XX集团介绍 32.行业竟争分析 33.实施费控系统必要性 44.实践内容及项目目标 4（1）实践内容 4（2）项目目标 45.费控系统设计开发过程 5（1）需求确认 5（2）系统分析与设计 86.费控系统项目过程与结果 9（1）项目上线过程 9（2）项目结果 10（3）项目成功原因 107.费控系统项目问题及提议 11（1）项目风险 11（2）系统功效缺点 11（3）关于系统建设提议 128.总结 12前言伴随财务共享模式在国内逐步流行，尤其是在产品业务相对简单但组织架构复杂金融行业，已经有多家著名企业建立了财务共享服务中心，已成为服务行业财务管理模式趋势；而建立财务共享，通常优先实现是最简单费用共享，因而上线一套智能费用报销与预算管控系统就变得尤为主要，它是支撑财务共享服务建设基石，也是一个企业降本增效、提升市场竞争力关键原因；所以我此次主要以某金融行业集团企业（以下简称A集团）开发实施费控系统为主要实践研究课题。1.XX集团介绍XX集团成立于，是一家快速发展集团化、综合性专业金融服务机构,总部位于广东，业务包括普惠金融、消费金融、财富管理、投资管理，在全国27个省市开设了300多家分支机构，境外业务辐射迪拜、澳洲、伦敦、纽约等国际金融中心。2.行业竟争分析本着兼容创新标准，近几年XX集团已发展成为互联网金融行业领头企业之一，但伴随集团组织机构快速扩展，企业各类费用成本居高不下，集团对异地机构费用管控愈发困难，加之起国家对互联网金融行业发展扶持，全国顺势涌现出大量网贷金融企业，竟争越来越激烈，迫切需要A集团全方面降本增效；3.实施费控系统必要性XX集团面临竞争压力和监管压力越大，企业要想生存，就必须全方面降本增效，必须强化对预算和费用报销管控，并使内部日常管理合规化；但当前企业各类报销仅经过OA进行简单流程审批，存在三项大问题使用A集团迫切需要上线一套费控系统来支撑管理：旧OA报销审批未进行任何预算管控，企业预算管理体系形同虚设，企业事后必须负担各类已经发生费用成本；财务花费大量人力在报销单据审批和手工记账上，极难从事更有价值财务分析工作，无法发挥财务应有价值；旧OA系统功效局限已无法支撑集团组织架构快速扩展及频繁变更，系统各类工作流均受影响；财务中心高层领导初步有实施财务共享管理模式想法，而前提是必须有财务系统支持，企业组织变革前必须要系统建设先行；经过企业财务与IT管理团体认真评定与分析后，决定替换企业OA系统并实施费控系统；而经过多轮系统选型，最终选择一家国内优异OA厂商，在OA系统上扩展预算与报销模块；4.实践内容及项目目标（1）实践内容我在企业负责企业项目管理工作，并有技术背景及管理经验，所以参加此次费控系统开发实施项目标整个过程；（2）项目目标在专业供给商帮助下，成功替换掉旧OA系统，以支撑全集团各类办公流程审批；实施该供给商费控系统模块，实现系统报销预算管控及报销标准管控自动化，并对接财务核实系统自动记账与付款，解放财务基础核实人力；5.费控系统设计开发过程因A集团选择费控系统为OA扩展模块，非专业费控系统，功效模块搭建过程基本上为定制开发，由财务部门提出详细需求，财务、IT、供给商共同设计后，由供给商在OA系统框架上进行开发；其中IT部门开发经理担任甲方项目经理，集团财务中心系统经理担任产品经理，IT运维工程师兼任测试经理；（1）需求确认项目开启会召开后，由集团财务中心财务系统经理统筹，并在供给商费控教授引导下，经过一周焦点小组访谈，财务团体将系统选型阶段关键需求进行细化与完善，并完成表单格式及业务流程初步设计，关键功效需求以下：系统预算模块需提供预算导入功效，按月度进行管控，支持预算月度清零及滚动两种模式，预算导入后经集团审批才会生效；提供预算调整审批单，支持预算变更及预算追加；系统报销模块需提供借款单、还款单、差旅费报销单、对外付款单、预付款单、普通报销单，全部报销单据提交时经过预算校验，无预算不能提交，单据审批完成后扣减预算；借款与还款不关联预算，支持报销时同时核销借款；全部单据审批流程均支持按不一样金额或特殊字段配置不一样审批流程，详细流程按各企业提供权签表配置；报销单据审批完成后对接软件自动生成记账凭证与付款单，再由出纳提交银企互联络统付款；支持移动端审批，支持多个浏览器；自动计算报销标准及控制，支持报销单据部分关键字段可由部分审批节点修改，支持批量审批与批量记账等等；A集团系统表单格式设计样例：差旅费报销单NO：自动提交日期：年月日▼提交人:

自动提交人部门:自动出差人:(默认为提交人，含工号)

出差人职位：自动出差人部门:自动费用归属部门(成本中心)*:

自动出差人企业：自动（显示全路径）出差事由：.是否借款:口借款金额：手输核准金额：会计手输收款人账户名：自动收款人开户行：自动收款人账号：自动预计还款日：手输

申请总额：自动金额单位：元No开始日结束日出差天数出发地目标地出行方式是否自订出差目标城际交通费住宿费市内交通费补助其它共计1日期控件选▼日期控件选▼自动算，可改▼▼飞机、高铁、火车、汽车、船、自驾▼口机票口酒店手输手输手输手输自动算手输自动算收款人账户名：自动收款人开户行：自动收款人账号：自动实际付款备注：

.附件*：

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取消A集团报销付款业务系统流程设计：（2）系统分析与设计单据界面设计按财务提供需求文件进行系统单据字段设计与排版；复杂功效开发按财务要求字段逻辑及管控需求，对关键字段进行开发,如差旅补助按地域、职级、出差时间自动进行计算，预算调整时金额共计字段必须等于0，以及单据上各类金额之间逻辑关系等；系统对接费控单据部分字段或功效包括到第三方对接：A、各类系统单据上企业、部门/成本中心、供给商、职员及银行账户均需从其余系统获取；B、费控系统报销审批完成后自动向会计核实系统抛转凭证及付款单，而且将核实系统生成记账凭证与付款单号、付款状态反填写至费控系统；经过项目经理全力协调会计核实系统、HR系统供给商进行多轮沟通、获取字段设计与联调，成功完成三方系统对接；完成系统对接与数据交互图以下：流程设计因A集团属于新兴金融企业，架构扩张或重组幅度非常大，人员与岗位变动频繁，新OA与费控系统标准功效对A集团流程支持仍有限，经过整个项目团体（含HR）全方面评定与精心与设计，最终决定流程节点配置采取角色线模式，即全部流程审批节点不按人员或岗位配置，而是另外配置一套角色线，流程按角色线层级进行流转；费控系统与OA系统共用一套角色线和流程体系；为配合新OA与费控系统上线，全集团全方面开展业务流程与人力角色线梳理工作；注：以上各类功效设计开发细节，均记入需求开发文档，并由乙方项目经理及时更新；6.费控系统项目过程与结果（1）项目上线过程为了既确保项目进度，又确保系统上线质量，整个项目按计划采取分步实施方法：各企业系统分步测试与上线：按集团本部-其余单体企业-多组织企业进行上线试运行，但系统功效设计时已包含全部企业需求；从首家新OA报销流程上线，到全部企业费控全部功效上线，历时4个多月；②上线系统功效分步上线:第一步：先上线基础报销审批流，即先用将梳理后报销流程在新OA里使用，仅为流程审批，不包括预算及各种复杂管控，新旧OA并行逐步切换；第二步：费控功效开发完成后，上线报销功效但不强控预算，将OA流程复制使用；将报销系统生成凭证对接到核实系统测试环境，以对系统报销功效全方面检测；第三步：上线预算功效进行预算强控，以及正式对接核实系统生产环境；（2）项目结果经过精心系统设计与规划，A集团全部企业全部成功上线费控系统，全集团费控管控力度及财务工作效率有质飞跃：全集团实现了报销预算管控，即无预算无法报销，促进了企业预算管理体系优化，强化费用财务管控力度，促使各基本管理单元（部门）对各类费用支出提前规划与控制，全方面推进集团降本增效工作开展，提升企业竞争力；强大报销功效，不但加紧了普通用户提单效率，更提升了财务人员审批和管理效率，降低财务对借款与费用人为管控，节约沟通与人力成本，释放劳动力可用于从事更多和更有价值工作；实现自动记账与提交付款，不但极大提升财务费用记账效率，更能确保财务数据准确性与易查性，促进财务管理合规化；为配合上线系统而进行了全集团业务流程梳理与相关制度更新，促进企业及财务管理规范化、精细化，从另一角度提升企业竞争力；（3）项目成功原因回顾整个项目过程，A集团系统成功上线原因分析有以下几点：①整个项目由集团执行总裁亲自挂帅，IT、财务及各相关部门高层领导主动参加，各类资源及效能得到充分保障，这也IT界普遍认可大型项目成功必备原因；②产品经理为集团财务部门系统建设责任人，对财务业务及IT架构了解较透彻，很好指导供给商开发人员对系统进行功效开发；③财务团体在需求调研、多轮测试、系统功效宣导等整个项目过程中全力支持费控项目，而且团体关键用户非常稳定，无工作交接情况，并在上线前期增加了人员投入；④IT团体配置了优异运维支持人员，在各企业系统上线后，各类潜在问题暴发时，运维人员能及时响应与受理，保障系统正常运行；供给商也本着打造行业标杆案例目标，在该项目投入其企业费控方面最优异资源，全力保障本系统开发与上线；系统功效经多轮测试，并分批次、分功效上线，都极大降低上线失败风险；7.费控系统项目问题及提议即使A集团费控系统经过整个项目组共同努力，成功推进上线并完成验收，但回顾整个项目过程，却仍可发觉风险和困难重重，甚至中途出现两次项目中止局面，财务、IT、供给商三方团体关键组员均反馈心力憔悴，而且现在系统功效仍存在较大缺点，详细表现以下：（1）项目风险项目进度要求过急，造成开发实施过程不够规范，项目文件不齐全，对需求及其实现方案缺乏详细评定，增加了项目风险；一部分财务管控需求配套制度建设滞后，系统推广与宣导存在困难，属于强推；选型阶段搜集费控需求不够细化，而且随企业发展财务管控要求强化，实施需求与选型需求有差异，加之协议订立条款有遗漏，造成在实施过程中双方出现需求边界分歧，项目中止；IT团体在开发与实施过程对费控项目标支持力度不够，而且两次更换IT项目经理，无法深入了解财务需求和开发实现过程，缺乏对项目风险把控，并增加了与供给商团体磨合成本；企业内部未培养起功效开发人才，当前费控系统全部功效开发均须由厂商完成（IT内部仅能承接报表开发），这不但增加财务和时间成本，而且后期功效优化存在一定风险；（2）系统功效缺点系统选型期间因业务需求不够细化，项目团体对系统功效及扩展性评定不充分，并更重视系统整合，因而未选择专业费控系统而是在OA上进行扩展，造成费控系统可配置性较差，大量细化需求均需做开发实现，基本上为定制开发系统，为后期功效优化埋下隐患；现在主要问题是系统不支持复杂预算逻辑，财务部门新增“在事前申请单步骤进行预算管控”（系统预算管控提前）需求实现困难，开发成本非常高而且数据逻辑改造风险大；而财务后期可能需要多维预算及预算编制需求供给商已经确认无法实现，到时A集团管理成熟后需要系统实现相关功效时，则必须更换系统。（3）关于系统建设提议①系统选型期间充分细化和评定需求，而不是推迟到系统开发实施阶段，最好是由企业内部精通业务与IT教授主导系统选型与产品设计；②IT与业务部门对系统项目进度要求必须客观评定，简单压缩项目进度又无充分资源保障，会极大提升项目标风险；③必须保障项目团体关键人员尤其是项目经理稳定性，降低或防止中途替换人员，才可愈加好确保项目质量及降低风险；④系统需求调研及开发设计过程中，IT团体必须主动参加，全力培养运维及开发人员，才能保障项目验收后系统高效运维及连续性优化；系统建设与制度建设