浅谈数字化供电所建设的若干问题

浅谈数字化供电所建设的若干问题摘要：数字化供电所，是利用数字化理念和技术对供电所工作进行优化，创新供电所工作模式，实现供电所业务自动化、作业移动化、服务互动化、资产可视化、管理智能化和装备数字化。关键词：数字化；供电所建设；问题1数字化供电所建设中存在的问题1.1人员配置不能满足数字化建设需要当前供电所员工队伍素质与数字化、新业务推广的矛盾凸显，信息化、数字化系统处理能力不够。员工完成现场操作及基础性工作没有问题，但不能独立完成移动终端作业，缺乏统筹协调能力。1.2数据深层次应用效果差近年来，农村电网设备增长快速，导致客户基础信息不齐全、台账与实物不符，数字化推广难度大，利用数字化手段为供电所提质增效的目标很难实现。1.3数字化平台建设存在问题一是功能不够深化，数字化平台对供电所全部业务融合的能力并未得到充分体现，整合容易、重构困难。二是功能与部分专业系统重叠，既要进行专业系统操作，又要在数字化平台处理流程。三是平台建设的典型场景推广流程亟待完善，多数典型场景的试运行周期太短，缺乏真实工作场景验证，上线后流程、数据推送等方面存在运行隐患。2数字化供电所建设中问题的解决办法2.1强化组织凝聚思想共识一是加强组织领导。市区供电公司成立以公司领导为组长，分管领导为副组长，部门负责人为成员的领导小组，设立建设工作组、管控组及九个专业攻坚小组，形成“一把手”亲自主抓，分管领导靠前指挥，营销专业全面牵头，相关部门高度协同的工作机制。二是成立攻坚团队。市区供电公司从营销、运检、调控、党建、供服、安监、物资、后勤、供电中心等11个部门（车间）指定专人，组建68人的专业柔性攻坚团队，编制建设方案，细化258项具体任务，每项任务落实到部门和专人，并以按日排程的方式，制定每日计划，确保务期必成。三是建立管控机制。市区供电公司建立日工作会商机制，采取每日“早碰头、晚总结”，对建设过程中的堵点、难点及时讨论形成措施。建立任务周管控机制，分管领导每周组织推进会，及时协调、解决建设中的问题，并利用公司周碰头会，跟踪通报进度，确保公司各级高度重视。四是建立奖惩机制。市区供电公司将建设任务纳入公司重点攻坚工作，依托党建“先锋引领”评选平台，将勇担当、做示范的党员优先推荐为月度先锋；依托绩效评价平台，将建设任务与管理人员业绩考评、部门组织绩效充分挂钩，以强激励、硬约束提升工作推进合力。2.2优化供电所人员配置构建科学规范的人力资源管理体系，加快人员补充及用工年龄结构调整，优化现有员工配置，开展供电所数字化建设专项培训，为供电所员工提供包括系统操作、移动终端操作等有针对性的新技术培训，提高员工技术技能水平。2.3筑牢廉洁防线市区供电公司为做好员工日常监督教育工作，通过定期开展廉政警示教育活动，关注并及时提醒员工在思想、工作、生活、作风和纪律方面的苗头性、倾向性问题。全面推动廉政建设，制定供电所“小微权力”易发廉政风险提示负面清单，在供电所营业厅公示廉政举报电话。常态化开展客户回访，对吃拿卡要等违规行为形成高压态势。强化数字化应用，在业扩报装等流程中嵌入对应的廉洁风险提示，提醒供电人员廉政风险；规划客户办电反馈功能，线上邀请客户对办电服务态度、服务时限、服务规范进行评价，强化业务环节廉洁管控。2.4加快系统功能优化整合一是结合数字化平台建设，对功能重复的信息系统压降整合，完成各专业系统与供电所综合业务数字化平台页面调用和数据集成，优化平台“业扩报装”“现场勘察设计”“计量采集消缺”等试点场景推广流程，由点到面层层递进式推广，确保“上线即好用”，切实为基层供电所减负。二是加快“数字化仓储”建设，开展供电所专业仓自动化、无感化建设，优化物资仓储管理WMS，提高物资管理利用效率。三是从业务应用、综合管理、资源管理等方面开展供电所综合业务数字化平台建设，打通营销、用电信息采集、PMS等专业系统及专业应用模块的链路，解决内部功能耦合不够导致的系统灵活性不够、柔性扩展能力差、需求响应不及时、迭代周期长等问题。四是利用“大云物移智链”等先进技术，融合供电所数据资源，深化数据分析，推广应用数字员工，打通专业壁垒，有针对性地提供辅助决策方案，减轻员工负担和人为差错，支撑供电所综合业务发展。2.5拓宽服务方式市区供电公司编制业扩报装管控实施方案，利用营商环境管控平台，实现部分数据可视化，业扩报装全流程管控。推出“高低压套餐”，嵌入“网上国网”App，实现客户精准报装。通过“刷脸办电”“一证办电”“发票自助办”“水电气讯”一柜受理、供电“云管家”，实现服务便捷、快速、高效。编制高压客户精准服务方案，建立生产、营销、调度柔性专家团队，为客户诊断用电“疑难杂症”。通过无人机建模及自主巡检，解决地面巡视精度不足、巡视路径地势复杂问题，实现线路自主巡视、结果智能分析。贯通调度自动化系统、配电自动化系统和用电采集系统，解决各电压层级信息碎片化问题，通过“一个客户一张图”的完整供电路径，实现客户各级供电信息实时监测。2.6全部积分绩效化根据指标导向、按劳分配、量化评价的原则，按照公司关键业绩指标体系，分解目标计划和工作任务，区别不同岗位，聚焦工作结果，制定绩效考评方案。总体分两级评价，一级评价针对供电所班组长，综合考评红线指标、关键业绩、重点工作任务、综合管理；二级评价针对供电所班组一线人员，实行工分制，以个人抢单积分和日常工作积分为评价依据，进行绩效二次分配。2.7筑牢廉洁防线市区供电公司为做好员工日常监督教育工作，通过定期开展廉政警示教育活动，关注并及时提醒员工在思想、工作、生活、作风和纪律方面的苗头性、倾向性问题。全面推动廉政建设，制定供电所“小微权力”易发廉政风险提示负面清单，在供电所营业厅公示廉政举报电话。常态化开展客户回访，对吃拿卡要等违规行为形成高压态势。强化数字化应用，在业扩报装等流程中嵌入对应的廉洁风险提示，提醒供电人员廉政风险；规划客户办电反馈功能，线上邀请客户对办电服务态度、服务时限、服务规范进行评价，强化业务环节廉洁管控。3供电所数字化建设的成效1管理链条大幅缩减。供电所开展数字化建设之前，工单是由市级监控派发至县公司，再由县公司转派至供电所，层级多督办难，工单标准化后，管理链条大幅缩减：一是市级监控员精准分析后，有区别地派发档案类异常整改工单和现场类异常核实工单给供电所内外勤人员，减轻了内勤分析压力；二是取消县级转派，市级直派至供电所，有效提升管理穿透力；三是工单直派至外勤人员手机App，压实外勤工作量，为内勤松绑减负。2自动报表提升工作效率。联合该公司科技互联网部运用自动报表工具，减少供电所重复性工作。例如自动报表《托收单位电量电费明细》，该报表针对营销系统内同一单位缴费的多个关联户头，实现了当月所有关联户电费清单一键式输出，免去了基层单位每月逐户核查电量电费后再手工制作电费清单的繁琐，将原来3天的工作量缩减到半小时内，极大地提高了基层单位工作效率。3工单驱动绩效取得实效。华新松木供电所是标准化工单应用的先驱及典范，实行积分绩效化后，充分调动了一线班组人员的工作积极性，所内员工月度工资差额达1000元以上。2021年该所同业对标评价一直位列全省A段，10千伏配电线路故障率降至1.2015次/百千米，低电压客户数下降了90%，台区线损率下降至2.02%。4结论建设网格化管理平台，打造工单驱动新模式，是全域现代营销建设的必由之路，体现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的社会主义分配原则。下阶段，国网衡阳供电公司将全面推广基于网格化管理平台的“全部任务工单化、全员工单积分化、全部积分绩效化、全员绩效公开化”的工单驱动新模式，助力全部站所的数字化转型。参考文献：[1]梁波,刘洋,崔红淼.数字化供电所智慧物联体系技术的应用[J].大众用电,2021,36(12):48-49.