人力资源中薪酬管理案例分析题及答案

#一系列的事件使人们形成了印象:不管有理无理,只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。问题:（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动?（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？答：（1）本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。（2）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。（3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则：保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。公平原则：考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平.激励性原则：薪酬能对员工产生强烈的激励作用。适度性原则:薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并要有上限和下限，以便于在一个适当区间内运行。合法性原则：薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。平衡性原则：薪酬构成中的各个方面要考虑并平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励.两位高才为何出走？一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪,因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为,这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说,已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说,尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢?问题：1.分）2.1.分）2.你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？1。1。2.合理薪酬制度应符合：对内要公平性和激励性,对外要有竞争性,此外还要具备合法性和经济性。某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确定的。进入2003年以后，由于激烈的市场竞争，迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重所作了调整。该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持“对外具有市场竞争性”的原则，公司领导认为，在新的形势下需要制定一套更有效的新酬制度．这套制度应根据劳动的差别适当拉开新酬的差距，以有利于强化对员工的激励作用,提高组织的凝聚力，促进员工队伍的建设.同时，员工不一定固定在一种岗位上，也可以适当进行调动。请根据上述资料，谈谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司领导的要求？答:（1）根据生产的变化，对工作岗位重新分类评级;（2）减少薪酬等级，扩大各等级薪酬幅度，拉大薪酬差距；（3）组织薪酬的市场调查，以60％点处市场薪酬水平作为各岗位的中点工资标准；（4）岗位价值越高,薪酬等级越高，等级之间的薪酬差距越大；（5）可以试行能力工资；（6）奖金与团队业绩挂钩。具体评分标准：符合题目要求，内容全面，结构完整; （10分）实用性强，有针对性，观点具体明确;（10分）语言通顺简练，层次清晰，逻辑性强.（5分）可按照以上三个方面，根据答题的实际情况,酌情评分。8。A煤矿是有200余人的年产120万顿原煤的中型煤矿，2006年上级交管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全生产中做出贡献的广大员工.在这15万元奖金的分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”的会议.这些高层管理者认为,工人只需保证自身安全；而立管不但要保证自身安全还要负责一个班组，队或一个矿的安全工作；尤其是矿领导,不但要负经济责任，还要负法律责任。因此会议决定将奖金根据责任的大小分为五个档次，矿长3000元,副矿长2500元，科长800元，一般管理人员500元，工人一律50元，奖金刚好发完.奖金下发后全矿显得风平浪静，但几天的矿里的安全事故就接连发来。当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时，矿工们说：“我们拿的安全奖少,没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧!”还有一些工人说：“老子受伤,就是为了不让当官的拿安全奖。”请结合本案例回答下列问题:（1）请剖析A煤矿的奖金分配方案，并说明它产生负激励作用的原因。 （6分）（绩效设计问题）（2）本次奖金分配方案的设计应重点考虑那些因素? （10分） P226（3）如你是该矿负责人会如何分配这批奖金?并说明理由 （4分） P211答：A煤矿的奖金分配方案产生负激励作用的原因：安全奖金的分配按行政级走，得不到广大基层矿工的认同.对同一行政级别的员工搞平均主义，对内缺乏公平性.A煤矿的员工人数多，基数大，每个人能得到的奖金不多,尤其是基层矿工，每个人才50元，员工对激励的感受度弱，很难起到激励作用。（2）本次奖金分配方案的设计应考虑的因素：安全责任区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。借此机会完善安全责任制。分配方式不同分配方式的激励力度不同.不同分配方式激励持续的时间不同.（3）奖金分配方案：A煤矿员工人数多,基数大，如果将15万元分发下去，每个员工得到的金额很少，起不到激励的作用，因此建议采取团队激励的方式分配奖金，如建设员工俱乐部。这种激励方式的优点如下：使员工能更好地度过业余时间；通过俱乐部进一步宣传安全生产的知识；为企业员工的沟通提供新的平台；激励力度大；激励持续时间长久。AB（安平）公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩作为最主要的考虑因素.公司也为业务人员设计一套完全包底的制度,也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式,会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩.除了薪资制度的设计外,公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始,的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后,公司的主管开始发现许多问题.首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础,业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者,业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力,造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣,对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻.细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子,谁也没想到要在公司里面一直呆下去。策划要求：针对该公司现存问题,希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。答：问题分析：就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足.现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失， 导致所招人才有着“哪里有钱做甚么"的心态.另一方面,薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况.（6分）项目策划：制定底薪的薪资制度，前三个月给予1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素,则予以开除，以确保新进人员的品质.业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构， 将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中.考虑员工的感受,配合宣导，并进行双向沟通,务必调整员工心态。某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。 最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较， 其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图 1::塞本工责:塞本工责♦ffi1裳企业薪酬场市场薪酬的比校+fr况请回答下列问题：该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点试对该企业的薪酬结构进行评价。要点提示：该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点 ?从图表中可以看出：薪酬水平：此企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力。等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高 5%左右，等级高的员工的总体薪酬水平比市场高10％左右,具有一定的激励性.但此企业员工的基本工资的整体水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本公司比市场的平均水平略高, 随着等级的提高,基本工资在市场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要低 4%左右。薪酬结构：该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个部分所组成， 等级低的员工主要以基本工资为主,等级高员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，绩效工资所占的比重逐渐增大。试对该企业的薪酬结构进行评价。

值，又体现了员工的个人价值，较为合理。该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性。等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主。等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高， 但基本工资在市场上面没有什么竞争力, 员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了“多劳多得”的薪酬理念。等级3和4的工资反而高于等级5、6的工资，存在倒挂现象，这一情况不利于公司中层岗位的稳定,存在较大的问题。11.34最近,某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升。职面谈资34BB220OiBB220Oi-2003 EI计结果，分别见图〉SM)I2003iZeW3请回答下列问题：(1)导致该企业员工流失的主要原因是什么 ？并对流失员工的构成情况进行分析.(2)采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决目前存在20020WEHqItJL920020WEHqItJLffiJ的问题?要点提示：(1)导致该企业员工流失的主要原因是什么？并对流失员工的构成情况进行分析。员工离职原因分析： 由图表1可知大部分员工离职认为：缺乏晋升机会 2)才能得不到发展 3)培训机会不足由此可以看出该企业员工流失的主要原因是企业内部管理的问题导致员工的大量离职，也即是外因的推力.该企业由于给员工提供的培训机会不多， 让员工感觉到没有办法得到成长，加上没有给员工设立明确的职业生涯的目标， 让员工感觉缺乏晋升机会， 自己的才能得不到发展，进而导致离职。流失员工的构成情况由图3可知：一线员工的流失最为严重，达到总体主管人数的 17％2)技术人员的流失达到总体技术人员人数的 14%3）一般员工也有7％左右的流失4）中高层管理者的队伍较为稳定，流失率不超过 3%由此可知：该企业流失的员工主要为基层管理者和技术人员。由图4可知：1）30—40岁流失的员工占到该类员工的16％2）40-50岁流失的员工占到该类员工的10％3）低于30岁和超过50岁员工的流失不超过3%由此可知:该企业员工流失的主要是经验丰富并精力充沛的员工。（2）采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决目前存在的问题?1）降低员工流失的物质激励措施一般来说，常见的稳定人才的措施如下： a。支付高工资b。改善福利措施2）降低员工流失的精神激励措施:a.满足干事业的需要 b。强化情感投入 c・诚心诚意留员工 d.不同周期的留人措施怎样制定一个合理的薪酬福利制度？原因是什么?答：首先，进行岗位评价。岗位评价是一个系统地测定每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准， 以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据， 而不考虑个人的升在工作中的表现.岗位评价的原则：系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则、优化原则;其次，薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的各种倾向与实物报酬的总和。 包括，工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。再次，薪酬福利制定的步骤：（1）制定薪酬策略（2）工作分析（3）薪酬调查 （4）薪酬结构设计（5）薪酬分级和定薪（6）薪酬制定的控制与管理最后，影响薪酬设定的因素：（1）企业的经营性质与内容；（2）企业的组织文化；（3）企业的支付能力； （4）员工；（5）社会意识； （6）当地生活水平；（7）人力资源市场状况；今年,A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外,在销售部门和研发部门还实行了末尾淘汰制 （即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退）.A公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通等7个方面的内容。调查对象为公司的全体员工.今年与去年的调查结果如下图所示：（图略）图1公司全体员工满意度调查结果图请根据图1.图2对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。图2是该公司四个主要部门的满意度评分状况,您觉得哪些维度是值得重点分析的(请列出三个),并说明选择这些维度的理由是什么，在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。结合评分结果，请为研发部门提出下一步的改进建议。要点提示：(1)总体分析能够指出员工满意度各纬度中最令人满意的纬度和最令人不满意的纬度， 最好的两项是工作关系和工作环境,最差的两项是工作报酬和安全感。结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度，工作报酬和安全感这三个纬度影响较大.能考虑到部门之间的满意度有比较大的差距。尤其是销售部门和研发部门。(2)对具体部门的分析一方面要关注在图中评分较低的纬度，同时也要关注各部门评分差距较大的纬度。由于实施了绩效和薪酬的改革,部门实施了末位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度,工作报酬和安全感的评分状况。分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。销售部门:在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化,所以，业绩评分和工作结果能较好的匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可程度得分明显高于全公司的评分. 由于绩效考核的结构与浮动工资挂钩,也可能是销售部门的满意度比其他部门高的原因之一， 虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果没有明显的差异, 说明销售人员对此种制度有较好的承受能力。研发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难确定，每个季度都要考核一次，可能不符合研发产品的规律,业绩考核结果可能与实际的工作成效不符。 研发部经理平时可能忽视对员工日常工作的评价,可能是造成员工工作认可度较低的原因。 研发部的薪酬虽然也与业绩挂钩，但是由于科研绩效没有得到认可，也造成员工的心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一.末位淘汰制可能是研发部门在安全感上得分低得原因之一， 研发部门看来并不适合这种淘汰制。也可能是末位淘汰制得原因，造成部门间的竞争加剧，销售部门和研发部门的工作关系得分和其他部门相比较低。(3)对研发部门在人力资源管理方面的建议：季度考核在时间上不适合研发部门,可按产品开发时间规律安排考核周期。研发部门并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。注重对研发人员平时工作的肯定和评估.参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。调整研发人员考核的量化标准,不能量化的职责考虑用行为指标评价。公司加强与研发部门的沟通。公司加大培训的力度。A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的.但是,销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大.因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。

如果您是A公司的人力资源部经理，如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境？1．策略A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。2．具体方案和操作程序基本原则:按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩,实行浮动考核、动态管理。为了体现薪酬分配制度对外公平的功能,公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”.公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资 +提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成:市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的 75%;提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3：1,基数由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的 80％。提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提， 1〜6月为销售额的8％.，以后每6个月递减1个点。最终控制在0。5%。。以上三部门负责人不参与内部分配,公司对其采取年金分配方式。3．可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定.研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通,工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整.改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭"形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式;其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台,他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。陈丽在银行服务七年,她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职.王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司,因为她觉得银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任用系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。而陈丽学历并不高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王艳在银行第一目标:第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈,使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。陈丽准备实施王艳的第二目标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力,也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会.绩效报酬计划对信托部门影响很大.当陈丽经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼.这时正好碰到人事部经理，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题：王艳离职原因，陈丽接任后想完成什幺目标？为支持银行的绩效为基础的报酬计划,正、负向激励策略性考虑是什幺？参考答案（1）王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策， 如奖励，晋级，升职提拔等,鼓励员工更加积极主动工作的策略.采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性，也可以是精神性,荣誉性，可以采用货币的形式,也可以采用非货币的形式。负向激励策略,也称为反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段,以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职,解雇，除名，开除等。为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。WCL（实业）公司是某市出口产值百强企业之一。随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到成为目前拥有四千多名员工的 PCBA生产厂家。公司的中高层管理人员大多由外籍员工担任，薪资结构遵循国际惯例。大陆员工多为技术骨干，如工程师、高级工程师等，他们的薪资比较特殊，以工程师为例，月基本工资为 2500元,各种补贴总额在500元左右,剩下的机动收入就是加班费，加班费按照国家劳动法的规定发放。与当地其他同类企业相比，该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例。公司初创时，大部分员工已经结婚，下班后有很多家庭事宜要处理,不存在“混”加班费的问题,公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大，员工来源多为外地大学生，单身,下班后没有其他事情可做,大部分愿意留在公司工作，月人均加班