人力资源管理陈维政课程试卷及参考答案

际上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成了“物业管理”专业户，并不太关心市场经营，过去的商业经验，或已忘却，或已过时，所以实质上并不是在时装业中的竞争者。但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布大街小巷，选购方便，经营灵活，可讨价还价，又满脸堆笑，态度殷勤。可是据贾、戴二人的分析，自己也有巨大优势：位于中心区，店面大，装潢好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。但贾、戴二人认为，自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后，马上飞回来，直到售完，又再度南下；来去匆匆，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时装风气之先，又便于与最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发回约四分之一，立即上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机往返，成本就低了。但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么?他俩认为别人或当认为这是不实际的空想，但我们偏要去尝试一下，在民营商场中倡导这种精神与企业文化，由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，采取较精练的结构形式；按商场营业面积与班次需要，台面上设80名0营业员，编入不同商品柜台小组，由名“商品主任”分别直接领导〜个小组。这些主任则分别由名“部长助理”领导，他们各把一个口或负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。部长们直接听命于公司领导班子，其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”，后者由贾董事长兼任。在公司的文化、战略与结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。80名0营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真。这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深教师传授商业技能与规范，并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员，他们是决定一切的。董事会研究决定，公开在本地报纸上招聘，应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出，鉴于商业经验与知识的重要性，应聘条件中应注明至少要有五年从事商业工作的经验。他本人在国营商业系统担任过管理人员多年，主动要求负责这次骨干选拔工作。董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或以上职位者，口试由贾或戴亲自进行，其余由丁负责。结果前来应聘者达26名4，申请不同职位。经面试筛选，只留下83名，可进入笔试。申报副总职位者不多，但都学历偏高，两名为硕士，或曾在其他企业任过高层领导。这些人大都十分自信，口出大言，有的扬言面试考官非董事长免谈，有的说非副总不就。贾、戴在面试时发现有的确实口若悬河，头头是道，使人印象颇深。笔试题是由老丁拟定的。贾、戴二人阅后，觉得不放心，因为试题都是有关商业基本知识的，有点教条气，如“营业柜组的三项直接费用是什么?”之类死记硬背的知识，考不出真才实学。两人商定，由戴总去电话给他母校，请资深的人力资源管理教授陈念欣来做顾问。陈教授次日即偕其博士生励铧来到公司。在听贾、戴两位的情况介绍后，陈老对仙袂公司企业文化与战略的设计和分析给予很高评价，但对其管理人员聘选程序却提出了不同看法。他指出，仙袂拟在民营商店中倡导顾客至上的价值观，是可贵的探索。因此，选拔的对象应当首先重“德”，即选具有能够接受此价值观的人，而商业知识与经验则较为次要，因为只要素质好，学好这些并非难事；从另一方面说，具有在传统老商业战线工作经历的人，受传统价值观与规范影响大，反而难于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商业经历范围内，就把省城大量下岗人员，其中不乏学历高，教养好，尽管专业可能多是理工者，拒于门外，是一重大损失。如今木已成舟，虽不能返工，但对这批经面试筛选的候选人的笔试，应把重点转向素质而不是商业知识。贾、戴两人表示同意陈老的分析，请他重新制订复试方案。经过半天酝酿，陈老拿出了一个三段式计划。首先，组织一次笔试，从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总、5名部长、22名助理与27名主任的人来。然后，对拟担任副总与部长的人，也许再配上若干笔试成绩优良，具有进一步培养潜质的助理，甚至少量年青的主任，进行“无领导小组讨论”测试。条件允许时，那7名高层经理还可组织“公文处理模拟测试”。最后，对这7人还可进行较正规的心理测试。关于笔试试题，陈老认为主要可由三项内容构成：第一项内容为两三篇问题型案例，测试各被测者的一般管理能力，主要是分析与决策能力，着重考核其分析的逻辑性、决策的充足理由性及思维的独创性等素质。第二项内容为一大型综合作业，如让被测者编制某项活动的筹备方案，从而测试他们的行政管理能力及对某一（些）职能领域的知识、经验和兴趣。第三项内容则是用来测试被测者价值观与道德观的。戴总忙问，难道人们的“德”也能凭一次笔试就能测定的么。陈老笑答，道德方面，当然需经长期观察与考验，才能有定论，但他说不妨也用笔试来探索一下。他说初步设想了两种方式，它们彼此间有一定相似处。第一种可称为“价值观问卷”，就某种价值观，如服务与效益、进取与稳重等，列出若干条陈述句，分别表示从一种极端经中间状态过渡到另一极端的认识或态度，请被测者就这些不同认识发表评论而不是自选其一，从而分析其真实的价值取向。另一方式是设计一种模拟情景，内含一项道德性考验，附有若干备选应对态度，要求被测者给予评论。贾、戴两人对陈老的方案极感兴趣，他们请陈老尽快把这方案具体化，再送交董事会讨论后决定。陈老欣然同意，并答应次晨就设计好这些试卷与程序。他还说，不妨在笔试试卷中加上那些商业知识的考题。问题.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？（1分）.陈教授的方案运用了哪些测评方法？（10分）3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？（20分）案例二飞马信息科技有限公司飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统 简称，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的软件商之一。年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在72多万元总资产,17多0名员工,年产值过200万0的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类软件中名列第一，而且好评如潮。但199年93月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为300元0／月，外加0.％2的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。300元0对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。199年93月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：尊敬的李先生：我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为500元0加0.3％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。商祺！创新有限公司董事长梁义义李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，199年94月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。问题：飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？（10分）公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？（14分）公司应如何改进薪酬制度？（16分）第二套一、简答题（20分）1、员工职业发展对企业人才的培养和开发有何意义？（10分）2、设计企业奖酬制度时应考虑哪些主要因素?（10分）二、案例分析（80分）案例一 红筷子快餐公司红筷子快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常—问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。问题：1．你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？（14分）你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容?（10分）要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么?（16分）案例二 白秦铭的跳槽白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?今年，公司又把他的定额提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”?应该按劳付酬嘛。上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。问题：.分析白秦铭跳槽的原因是什么？（10分）.你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？（14分）3.如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？（16分）案例二：小王的困惑案例二：小王的困惑第三套一、问答题（10分）、岗位分析的目的和要求大致有哪些？（10分）二、计算题（10分）1、某学院在200年0有博士研究生150人0，在200年3招生计划中，计划招生15人0，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在200年3该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算）三、案例分析题（80分）案例一：李里的辞职申请李里与大地发展公司经平等自愿、协商一致，于200年08月签订了5年期劳动合同，劳动合同应于200年57月30日到期，工作岗位是公司销售统计。李里工作表现出色，200年19月1日公司决定送李到某统计学校培训，以提高技能。培训前，公司与李里签订培训协议作为劳动合同的附件，主要内容为200元培训费用由公司承担；培训期间李里的工资照发；6个月培训结束后，李里应为公司服务到劳动合同到期；若由李里提出解除劳动合同，每提前1年，赔偿公司损失180元0，不足1年的，按1年计算；若由公司提出解除劳动合同，则无须承担此项义务。培训结束后，李里仍在原岗位从事统计工作。200年24月1日，李里以本岗位工作不能充分发挥自己的才能为由向公司书面提出辞职。公司接到李里的辞职报告后，人力资源部经理专门与李里谈话，明确表示公司拒绝其辞职申请，劝其在公司安心工作；并表示，根据公司内部薪资制度，下半年的适当时间将会给其提薪。同年五一节休假后，李里不再到公司上班。公司通过电话、书信等形式与李里联系，催其履行劳动合同的义务，被拒绝。该公司遂于200年5月8日申诉到劳动争议仲裁委员会，请求仲裁机构维护公司的利益。问题：1、请对上述案例提出分析意见。（20分）能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。.陈教授的方案运用了哪些测评方法？参考答案：主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？参考答案：可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？案例二 飞马信息科技有限公司1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？参考答案：飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有：1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？参考答案：应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。3、公司应如何改进薪酬制度？参考答案：1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。参考答案（第二套）一、简答题1、员工职业发展对企业人才的培养和开发有何意义？参考答案：1）能够帮助员工开发潜能，促进员工职业生涯的发展，有利于员工实现自己的职业成就。2）能够将员工的职业生涯发展与组织的发展很好的结合起来，实现员工与组织的共同发展。3）提高组织人才培养的有效性，促进组织人力资源的开发与使用。2、设计企业奖酬制度时应考虑哪些主要因素?参考答案：1）劳动力市场的供需关系与竞争状况；2）地区及行业的特点与惯例；3）当地生活水平；4）国家的有关法令和法规；5）本单位的业务性质与内容；6）公司的经营状况与财政实力；7）公司的管理哲学和企业文化。二、案例分析案例一 红筷子快餐公司1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？参考答案：这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。2、你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容?参考答案：“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”等关于菜品的知识方面的培训加强了服务员对菜品的了解；“餐馆服务员操作技巧训练”强化了服务员的具体操作技能；“公司文化”、“敬业精神”改善了服务员对顾客的态度。3、要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么?参考答案：“公司文化”可以先讲公司文化的常识，再结合实际发生过的小故事讲解本公司的独特文化，请学员讨论在工作中怎么才能体现出公司的文化。“敬业精神”方面，可以讲《致加西亚的一封信》，并请学员讨论工作中的敬业精神体现在哪些方面。最后这两项培训都可以用角色扮演法，让一些学员扮演顾客，一些扮演服务员演练在顾客抱怨和工作紧张或加班时的表现。讲故事、讨论和角色扮演法可以让员工对所学知识有生动的间接和直接体验，增加员工的接受程度。案例二 白秦铭的跳槽1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？参考答案：白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？参考答案：公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。或公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相与谋。3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？参考答案：如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。具体措施可以从两个方面考虑：1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。参考答案（第三套）一、问答题（10分）1、职务分析的目的和要求大致有哪些？（10分）案例二：小王的困惑案例二：小王的困惑参考答案：岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。对于不同企业来说各自的生产特点不同，面临的问题以有亟待解决的问题也不同。岗位分析的目的和要求大致有以下几点：（1）制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性。（2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在难题、促进人事管理的科学化。（3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性，实用性；（4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。二、计算题（10分）1、某学院在200年0有博士研究生150人0，在200年3招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在200年3该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算）参考答案：据计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量（1义生产率的增长率）=1500+150=（人16）50=1101 +1X1） 1三、案例分析（80分）案例一：李里的辞职申请1、请对上述案例提出分析意见。（20分）参考答案：1）据《劳动法》第17条，第19条规定，李里与大地公司签订的劳动合同，培训合同合法有效。2）根据《劳动法》第31条规定，李里有权辞职，并符合法律程序。3）根据《劳动法》第102条，李里的辞职是一种违约行为，违反劳动合同。培训合同规定的义务，因此应承担违约责任。赔偿企业的损失。1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（30分）参考答案：1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。2）围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。2、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？（30分）参考答案：1）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；②小王的上司对小王有偏见；③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。2）提出解决问题的对策①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。参考答案（第四套）、简答题（10分）、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些？（10分）参考答案：在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（1）对企业绩效管理制度的诊断。（2）对企业绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断。（5）对被考评者全面过程的诊断。（6）对企业组织的诊断。二、计算题（10分）1、某员工的工资实行的是计件工资，在产量为300个0时，计价单价为0元/个，产量超过300个0，每超一个，计件单价为1.元1/个，该员工实际产量为360个0，其实付工资为多少？参考答案：实付员工工资X X 元三、案例分析（80分）案例一：公司的激励制度、请分析该公司现存问题，提出具体的解决措施或方案，达成公司的运营目标。（分）参考答案：1）问题分析：就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。2）具体措施：（1）制定底薪的薪资制度，前三个月给120元0底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。（2）业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。（3）考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。案例二：李勇的困惑1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（15分）参考答案：这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。（25分）参考答案：设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。案例三：王永的高绩效工作团队1、请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的。（10分）参考答案：根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。2、你能从王永的成功经验得到什么启示？（10分）参考答案：目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。参考答案（第五套）一、简答题（20分）职务说明在企业中有哪些应用？与工作流程和工作计划有何区别？（10分）参考答案：职务说明在企业中有以下五个方面的应用：1）招聘2）上岗培训3）述职、考评4）公示5）在职者的工作指南职务说明与工作流程和工作计划的区别在于：职务说明告诉在职者该职务的职责（该做什么）；工作流程告诉在职者工作的先后流程（怎么做）；工作计划则是一段时间内工作的具体内容。平衡记分卡从哪四个方面衡量公司绩效？请例举每个方面的典型指标。（10分）参考答案：平衡记分卡从财务绩效、顾客满意、内部流程、学习创新四个方面衡量公司绩效，每个方面的典型指标有：财务绩效指标：销售收入、利润、资金周转率、回款率、净资产收益率、投资回报率等；内部流程指标：人均劳动生产率、返工返修率、生产计划超差、工作任务延迟次数、产品或服务周期、标准工时达成率、库存周转率等；顾客满意指标：退货返修次数/金额、顾客投诉次数/金额、投诉处理周期、交货延迟数量/次数/金额、市场占有率、新客户开发率/数量/金额、老客户保持比率/数量/金额、自有品牌销售比率等；学习创新指标：员工建议被采纳次数/产生的效益、新一代产品开发的周期、与竞争对手相比，新产品面市的时间、新产品销售比率（新产品销售收入/总销售收入）、新产品产生的效益率、培训时间/人次等。计算题（10分）参考答案：离职率离职人数/累计在册人数X）三、案例分析（70分）案例一 蓝天航空食品公司1、罗芸对老马绩效的考评合理吗