外商并购本土品牌运作手法分析

外商并购本土品牌运作手法分析

在与中国公司竞争的过程中，外国公司通常采取品牌采购战略，这不仅可以消除强大的竞争企业，而且可以稳定占领现有的市场。而我国的企业由于缺乏经验,没有品牌意识。在与外商合作过程中,往往只看到了自己引进资金、先进的管理和技术的需要,而忽视了外商这样做的真正目的。品牌是企业的无形资产,它代表着企业的经济效益和经济实力及对消费者的影响力,20世纪90年代中期之前,大家都还不太明白它的含义与对企业和国家有何意义。伴随着国外品牌在中国的发展,人们逐步意识到了品牌的威力,特别是当我国一些原来非常优秀的品牌充满热情地与外资合作,结果企业实力、品牌知名度却一直下滑时,才认识到保护品牌的重要性。考察与外商合资的中国品牌,目前呈现以下几种情况:一,部分品牌基本从市场上消失。这些品牌多数是较早与外商走合作的路子,往往是在协议上签订多少年内不使用中方品牌,“扬子”就是一例,五六十年内不使用“扬子”品牌,五六十年后还有什么影响?二,在合作过程中意识到品牌危机,虽然中方品牌仍在使用,但品牌在贬值,中方迫不得已重新“赎回”自己,比如“美加净”等。三,仍然在合资的“泥沼”中,自己的品牌在市场上一日不如一日,而外方品牌攻城略地,逐步蚕食市场。四,一开始就认识到了保护品牌的重要性,合资双方通过签订协议,有效地保护了中方品牌,使之不断发展壮大。外商并购中国品牌的目的著名品牌意味着较高的市场份额、消费者忠诚度,同时也是一道竞争防线,品牌的历史影响、差异往往是竞争对手无法模仿的,品牌资产能够为企业筑起一道森严的市场壁垒,让对手望而却步。本土化不高的外商很难通过自身的发展来超越本土一些历史悠久、技术精良、知名度高、销售网络健全的品牌,于是各种形式的合资、合作就出现了,不管他们怎么“作秀”,不外乎就这么几个主要目的:通过并购占领市场。消灭对手的最好办法莫过于把对手收编了。这是跨国公司到别国占领市场的惯用手法。著名品牌就意味着市场,原有的技术、销售网络都是金钱难于换来的。资金雄厚的跨国集团不愿与其慢慢竞争,不如尽快把它买下来,上海家化有90年的历史,其化妆品在中国可谓家喻户晓,“美加净”开发于20世纪50年代,1989年美加净品牌就已经占有全国化妆品销售总量的10%。一年的销售额是2.4亿元。北京日化的“熊猫”洗衣粉合资前市场份额一直位居前三名。这样的竞争对手是强大的,外商只有通过并购中国品牌,才能在较短时间内取得原中国品牌占领的市场。获取高额利润。从以往的经验来看,外商往往选取具有传统品牌、技术、行业优势的企业来并购。尽管并购方式有所不同,但最终目的在于获取高额利润,这是毫无疑问的,利用中方的优势,再加上外方的资金、管理、技术、营销手段,企业的利润往往会有很大的提高,上海牙膏厂与联合利华合资时,充分注意了品牌保护,“中华”、“美加净”牙膏的销售量增长了40%。但英方也凭借绝对控股从中获取了高额利润。如果消灭了中方品牌,外商将取得更高的市场份额与利润。全球战略的需要。跨国公司的发展越来越模糊了国界概念,其视野往往放眼全球,不会轻易放过任何一个有发展潜力的市场,整个亚太区域是未来竞争的重点,中国是21世纪最具前途的市场。外商纷纷抢滩中国市场及周边地区,以求在未来的国际竞争中占据有利的地盘。跨国公司为了实现全球战略目标,有必要实行以公司总部为中心的一元管理,因此,一般对东道国企业实行绝对控股的政策。相对而言,中国企业的实力比较薄弱,有些行业巨头与跨国公司比起来都相差甚远,合资谈判中往往底气不足,易于被对方控股。外商并购中国品牌的态势20世纪90年代以来,外商投资企业并购中国企业首先看中的是有传统技术优势,国内市场比较广阔并运行良好的传统工业产业,以纺织印染工业为例,中国具有十分广阔的市场以及良好的国际声誉。1993-1995年间,外商已经在中国染料工业行业的21家骨干企业投资3.33亿美元。上海、天津、青岛等地方的染料企业是中国传统的染料生产基地,外商瞄准这些骨干企业进行投资合作,组建他们控股的合资企业。他们的投资额一般占到合资企业总资本的70%以上,就这样抢占了中国染料工业的国内市场。站稳了脚跟后,外商就大举进攻效益好的企业,上海染化三厂生产的阳离子染料占据中国阳离子总产量的70%以上,工业技术达到国际先进水平,效益良好,也被外商并购了2/3的股权。同时,外商对知名度高的企业或产品也有浓厚的兴趣,中国不乏百年、半个世纪的品牌,在人们的心目中有着良好的形象,但进入市场经济时代,由于种种原因,发展滞后,凭自己的管理、资金、技术难于做大做强,因此,主观上也有合资的需要,而外商就看中了中国品牌的品牌资产,因为这是外来品牌在中国发展的大障碍。在并购时,外商一般都要求绝对控股,1999年全国医药行业中最大的13家外商投资企业中,外商控股51%的有7家,中方控股51%以上者,仅有1家。1991年美国庄臣父子公司控股上海家化,中方只有一位副总经理进入决策层;1994年北京日化二厂与美国宝洁合资,中方只有35%的股份。法国达能1995年控股中国豪门啤酒厂,1996年控股娃哈哈和武汉东湖啤酒厂,1998年收购大型矿泉水公司益力,2000年控股乐百氏。控股是今后决策权的保证,外商紧紧地把它抓在手里。从以上的例子还可以看出一个趋势,即并购面越来越大,跨国公司的胃口很大,往往想吞下整个行业,而且跨行业并购也是屡见不鲜,甚至有把某地区所有国有企业都收购的现象。如香港的中策公司就于1992年并购了福建泉州的全部国有企业,并控股60%。并购后的品牌运作手法外商并购中国品牌后,并不都是立即停止使用中方商标,依据具体情况有不同的做法。1.以支持中国改革,扶持中国品牌为旗号,走本土化道路。这些外商无一例外地说自己致力于中国的现代化,与中国企业共同发展。本土化策略是当今跨国公司进入外国市场后的必经之路。联合利华作为世界上最大的日用消费品制造商之一,在华投资已达8亿美元。其中该公司旗下的14家合资企业目前已合并为3家公司,分管家用产品、食品饮料和冰淇林等业务。近年来,联合利华收购了和路雪、曼登琳、中华、老蔡等国内品牌,并在中国树立了12家主力品牌,联合利华中国公司力推本土化举措,公司的外籍员工已由最初的100余人减至40余人,与此同时,公司还提升了许多本地经理人员。而且联合利华力争在中国上市,能在中国国内上市有三大好处:一是跨国公司本土化的表现之一;二是有助于通过推出股票期权激励和留住本地员工,吸引更多优秀人才;三是有助于提升公司知名度。可以这样说,跨国公司本土化程度越高,其对该国企业的威胁越大。2.利用控股而得的决策权掌握投资比例,从而决定公司的发展方向与重点。通过减少对中方品牌的投资比例,来逐渐降低其品牌价值。合资公司的运作管理是严格按照股份制企业的机制进行,如果中方的股份低于50%的话,那么进入董事会的成员肯定没对方多,所以管理和决策就更多地按照外方的意愿操作。很多跨国公司选择合作伙伴的目标就是让对方成为它的加工基地。“熊猫”在合资前的年产量是6万吨,6年后变为1万吨,上海家化1989年的销售额4.5亿,合资后猛跌2.5亿。很简单,他们有权利极力扩大他们的品牌产品的生产,而压缩中方品牌的产品生产量。3.控制销售和市场推广。这是外方对中方品牌资产的控制,使之逐渐递减。没有健全的销售网络,消费者就买不到,没有有力的市场推广,消费者就会淡忘品牌。外商的这种做法已经成功地消灭了一些中国名牌。有些企业吸取了前车之鉴。乐百氏与达能共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”时,由达能控股,但达能不派员参与管理,乐百氏仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权。上海牙膏厂与联合利华约法五章,比如外方要保证商标使用续展期期末销售量大于期初,跌幅要有限度;双方品牌有同等的市场地位,广告投入对半开等等。4.不断提出增资要求,拖垮中方。中国企业在资金实力和市场理念上都落后于外方的的情况下,增资这种手段往往能得逞,使中方一旦无力拿出,就只能一步步退出,最后眼睁睁地看着我们的品牌枯死。由于前面提到的那些手法,外商一步步地让中方品牌贬值,而更要命的是,我们很多企业根本就不知道自己手中的品牌价值几何,面对增资要求,经常毫无招架之力,随着外方所占股份的提高,中方在合作中的说话权会越来越小。外商蚕食中方品牌的方法还有很多,比如干脆禁止中方再使用自己的品牌,直接收买中方商标等等,以上提到的做法相对比较普遍。如何让我们的品牌在合资中壮大利用外方的资金、技术与管理来发展我们的品牌是好事,但怎样保证我们的品牌在合资中不至于被人家消灭呢?值得我们去思考。从改革开放至今,我们逐渐懂得了什么叫市场,什么是品牌。与外面接触过程中,我们进步很大,在今后的品牌保护战中,仍要注意一些问题:1.不断提高品牌意识,品牌的现状决定了今后的企业价值,它是企业的灵魂,是怠慢不得的,需要企业不断添砖加瓦,品牌大厦才会金碧辉煌,任何损伤都难以弥补。2.正确认识与评估我们的品牌资产价值,传统的中外合营、合资企业大都是国企以现有机器设备、厂房、土地作价与外商合作,这会极大地浪费企业的无形资产,一个品牌的无形价值往往是有形资产的好几倍