Get清风全面预算管理手册

理手册全面预算管理是企业管理体系中的综合性战略管控工具，全面预算管理已经成为公司的重要管控本操作手册是公司对于各部门全面预算管理实施的指导性文件，它是根据公司对全面预算管理体第一章全面预算管理制度体系全面预算管理制度体系通常包括：预算管理方法模板?，结合自身管理实际和个性特点予以细化。3.全面预算编制及归口职责分工：是本公司在预算编制过程中，依据责任预算的原那么设置和预算管理职责划分予以梳理。4.全面预算执行授权体系：是本公司在董事会授权范围内，对自身各项经济事项执行时5.预算编制模型：是本公司在每年预算编制启动时，自公司目标初下后，形本钱部门全算报表。年度预算目标最终批复后，各部门应将本企业年度预算分解到月度，可参考使用附。8.部门小组/班组预算实施方法：是各部门将全面预算分解、落实到部门小组/8.部门小组/班组预算实施方法：是各部门将全面预算分解、落实到部门小组/9.其他业务管理制度中与预算衔接的局部：在其他业务管理制度中需明确的预算管理要素包括但不限于：预算内一般事项/重大事项的定义和划分范围，预算内一般事项/重大事项般事项/重大事项审批表格样式、所需提供的附件要求，企业绩效考核各部门全面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系的要求下，根据自身管理实际和管理重管理的具体工作。2.收集对制度的反应意见，对制度执行情况进行监控，开展自查和检查；3.开展全面预算制度的培训工作；4.每年定期对各全面预算管理制度进行回忆、修订和记录；行版本管理，当所标准业务以后不再存在时，及时按程序对制度予以废止。表达全面预算的管理思想和原那么，并对全面预算管理在本业务管理中的实施予以细化。通常业务管理制度与全面预算制度衔接的局部主要表达于对业务执行过程的相关规定上。业务管理制度需要根据全面预算执行监控的原那么和预算内/外事项的不同规定，对各业务事项在执行时的用1.机构组成考附第二章全面预算管理组织体系建立健全预算管理组织，明确预算参与各方的责任和权利，是确保预算管理活动能够有效的方预算管理组织机构应当参照公司预算组织体系设置情况，结合本公司管理特点来搭建。通常预算理算管理的最高决策机构。预算管理委员会那么是在董事会的授权下，实施全面预算管理的日常决策。构一、一、理与结算中心管理部门生产部门〔小组/班组〕预算管理委员会是预算事项行使决策权的非常设机构。对于总公司控股的企业，预算管理委员会任：主管全面预算副总经理子其他成员理工作总体负责，副主任具体负责牵头组织预算管理工作的开展。各自分管部门专业预算和专项决策预算管理工作的开展和执行。。通常对于预算管理决策中的重点事项，应采用会议形式，经过预算管理委员会全体成员集体商议对于预算执行监控中的预算内重大事项和预算外事项审批，可采取会签的形式，由预算管理委员类型明确会签成员范围，并一般应在各会签成员发表会签意见后再确定意见。对于预算执行监控中的预算内非重大事项的审批，预算管理委员会可就具体事项类型授权某一位办公室相应成员部门审批。1.机构组成预算管理办公室作为非常设机构，主要负责组织企业全面预算管理日常工作，落实经企业预算管预算管理办公室主任：主管全面预算副总经理预算管理办公室具体组成成员部门名单应根据****具体部门设置及归口管理责任情况及时更新。预算管理办公室各具体成员名单应根据最新人事变动情况予以更新。2.主要职责分析工作的组织实施等工作，主要职责包括：、年度预算执行情况进行分。3.工作开展形式预算管理办公室作为组织实施预算管理工作的非常设机构，通过定期或不定期召开工作会议的方，由本钱管理与结算中心负责组织协调。通常对于预算管理中的重点事项，需要经过预算管理办公室全体成员集体商议并形成决策意见。方案审核、预算调整、年度预算考核评价等。签成员发表会签意见后再确定意见。4.预算管理归口部门企业预算管理归口部门是指按照其业务管理职责，对相关预算执行机构的预算需求发挥审核平预算编制和日常预算管理中发挥重要作用。么预算〞。根据预算管理需要和各部门职责，确定预算管理归口部门。汇总形成归口预负责履行本部门预算编制、预算执行、机构负责人对本机构预算管理工作负责。照预算管理办公室和全面预算管理体系的要求开展各项工作。预算管理各执行部门，应指派具体人员〔预算专员〕负责预算管理具体事务执行，并将人员名单应及时报备。第三章全面预算的目标下达与编制全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面及时指管理企业和最大程度地实现战略目标。1.预算编制周期年度预算是预算期为一年的预算。年度预算是以战略规划为指导，根据企业各预算工程在预算期月度预算包括经营月度预算和资金月度预算，具体定义和管理规定见本章第七节“月度执行预2.预算编制内容预算期内的经营业务开展目标及其各项构成要素，是财务预算的形1.预算目标的定义及主要内容预算目标是公司年度经营目标在预算期的具体表达，是企业在一个预算期内，对各种经营行为到年度预算目标具体内容以预算管理委员会在董事会对本企业预算目标批复意见根底上批准确定2.预算目标确定的主要原那么：预算目标确实定要与企业的开展实际相符合并有足够鼓励性。主么：是指在编制支出预算时，要充分考虑到企业总体预算收入的状况，以销要将预算目标通过数量体系表达出来，并将这些指标分解落实到各3.预算目标确定的主要依据(一)董事会对本企业的预算总体目标和编制原那么等相关要求(二)本企业中长期开展规划(三)上年度预算完成情况及已积累的历史数据(四)企业对预算年度市场和经营开展的预测(五)各部门内部具有可比条件的技术经济、财务指标的对标分析情况本公司的预算目标包括生产指标和财务指标，各部门应按照管理要求进行细化分解，将预算目标1.主要生产指标分解表序号一级指标一交货达成率二账务卡一致率三先进先出率四五存货周转率六生产达成率七编程报废率八工时利用率九用电量十蒸汽量十十一用水量二级指标注塑车间用电量喷漆车间用电量综合用电量喷漆车间用量注塑车间用水量喷漆车间用水量综合用水量三级指标各设备用电量各生产线用电量各部门用电量各生产线用蒸汽量各设备用水量各生产线用水量各部门用水量计量单位%%%%万千瓦万千瓦万千瓦万千瓦万千瓦万千瓦万千瓦吨吨吨吨吨吨吨吨吨吨包烧费包烧费十二万元2.主要财务指标分解表一级指标利润总额级指三级指标标主营业务收入配套收入零售收入主营业务本钱动力本钱生产耗用动力本钱非生产耗用动力本钱包烧费生产耗用非生产耗用动力本钱折旧四级指标蒸汽水费蒸汽水费计量单位万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元职工薪酬材料费车间折旧非车间折旧工资总额车间销售部其他工会经费车间销售部其他保险费车间销售部其他培训费生产建筑物及附属设施维护材料费注塑其他生产用材料万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元注塑修理费大修费备品备件〔分专业〕材料〔分专业〕人工〔分专业〕小修费备品备件〔分专业〕材料〔分专业〕人工〔分专业〕外委〔分专业〕公用系统修理费备品备件〔分专业〕材料〔分专业〕人工〔分专业〕外委〔分专业〕生产建筑物及附属设施修理费备品备件〔分专业〕材料〔分专业〕人工〔分专业〕万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元外委〔分专业〕特殊工程修理费备品备件〔分专业〕材料〔分专业〕人工〔分专业〕外委〔分专业〕运费售后索赔其他费用一般管理费办公费〔分责任中心〕差旅费〔分责任中心〕业务招待费〔分责任中会议费〔分责任中心〕研发支出质检审核费审计费财产保险费财产根本险车险排污费万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元消防支出政策性税费房产税土地税特别专项费用资产摊销其他〔三〕财务费用利息支出平均借款利率利息收入手续费贴现支出〔四〕其他业务利润其他业务收入〔清楚万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元%万元万元万元万元万元其他业务本钱〔清楚〔五〕营业外收支净额罚款收支存货报损固定资产报损净利润所得税资产总额流动资产货币资金财务公司网络内存款应收票据应收账款应收配套款其他应收款预付款项存货原料余额其他流动资产万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元非流动资产固定资产净值固定资产原值累计折旧在建工程工程物资固定资产清理无形资产其他非流动资产负债总额流动负债短期借款应付票据应付账款其中应付关联公司款预收款项应付职工薪酬应付税费其他应付款一年内到期的非流动负债其他流动负债万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元长期负债长期借款所有者权益总额实收资本〔股资本公积盈余公积未分配利润净资产收益率EVA税后净经营利润净利润营业收入营业本钱利息支出融资额研究开发费统一折旧率调整项提取折旧的固定资产原值万元万元万元万元万元万元万元%万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元报表折旧额其他调整项资本本钱总资产无息流动负债应付票据应付账款……在建工程集团网络内货币资金资本本钱率EVA回报率当年电热费回收率财务口径电热费回收率财务口径电费回收率财务口径热费回收率销售口径电热费回收率销售口径电费回收率销售口径热费回收率万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元%%%%%%%%%资产负债率劳动生产率资本性支根本建设投资方案当年根本建设资金方案以前年度已完工程资金方案技改工程投资方案一般技改投资方案当年一般技改资金方案以前年度工程资金方案重大技改投资方案当年重大技改资金方案以前年度工程资金方案特殊工程投资方案零星购置投资方案万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元信息化工程投资方案当年信息化工程资金方案以前年度已完工程资金方案小型基建投资方案当年小型基建资金方案以前年度已完工程资金方案现金净流量经营性现金流量净额……投资性现金流量净额……筹资性现金流量净额……税金万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元万元增值税营业税企业所得税城市维护建设税教育费附加资金归集率万元万元万元万元万元%1.预算目标确定方法(一)利用小时预算：根据小时耗用量计算动力消耗，包括电费、蒸汽及水费等(二)采购本钱预算采购部门在确定本年度采购价格时，要对本单位所使用主要原辅料及标准件的历史价格、外部市和主要供给商调研、协商价格进行分析，从而对预算年度采购价格进行预测。(三)生产本钱预算在计算本年生产本钱时，应考虑上年实际情况、目标值、分析对生产消耗各个影响因素以及影响2.经营预算编制方法及过程说明(一)主营业务收入预算心向销售部门提供上年主营业务收入预计、本企业所分解的主营业务收部门、设备部门和技术部门沟通本年技改、检修方案，结合本单位本结合已签订或有意向的购销合同，按照产品类别?，形成主营业务收入相关的预算表单，提交预算管理办公室汇总审核和平衡。(二)其他业务利润预算其他业务利润预算由销售部门和存在其他业务收支的相关部门编制，销售部门汇总审核，主要编程如下：〔1〕本钱管理与结算中心向销售部门和相关部门提供上年其他业务收入/本钱/利润预计、本企业所分解的其他业务收入/利润本年预期目标等信息，为销售部门和相关部门编制其他业务利润预算据责任分工，按科目对其他业务收入和本钱进行预测，在?其他业务(三)动力本钱预算动力本钱预算由设备部门编制，主要编制方法和过程如下：〔1〕本钱管理与结算中心向设备部门提供上年动力本钱预计、本企业所分解的动力本钱的本年(3)设备部门编制完成?动力本钱预算?后，提交预算管理办公室汇总审核和平衡。〔负责生产材料需求预算〕、设备部门〔负责维护性材料需求预算〕中心向上述部门提供不同类别材料用量历史发生情况、本企业材料费本年部门结合以上信息及生产方案，根据单位材料消耗限额、本企业材料消耗，轮(3)材料需求预算编制完成后，由生产管理部门汇总、审核，通过后提交预算管理办公室汇总审材料采购相关预算表单包括：?生产材料采购量预算表?、?生产材料采购预算表?、?车间及设备改造材料预算?〔1〕采购部门考虑各种材料的期初库存、本期生产需求呈、非生产性耗用、期末应保持的平安求关系，确定最优库存水平，防止库存积压现象，提高材料周转效率,减少浪费,实现库存本钱的最优化；〔2〕采购部门根据?生产材料采购量预算?，考虑与材料供给商的关系、历史重点合同兑现率和编制?车间及设备升级改造材料预算?，要求附明细列支。费?修表?进行比照验证，从而保证按工程明细编制的修理费预算不超过公司单位限额。向设备部门提供修理费历史发生情况、本企业所分解的修理费本年预〔2〕设备部门与生产部门沟通本年生产方案，分析设备现状，考虑保障设备可靠、平安以及经数量、耗用的人工时间及需要外委的情况进行预计；〔4〕设备部门综合以上信息，按不同的检修工程〔大修、小修、公用系统修理、生产建筑物及工程同时还要分解到车间和机台；〔6〕设备部门将本年检修工程方案及修理费预算提交生产管理部门审核，通过后提交预算管理衡。?职工薪酬预算汇总表?，不需要手工填写。力资源部门提供人工本钱历史发生情况、本企业所分解的人工本经理沟通本企业本年工资总额方案、人员招聘方案、企业定员、福利方司工资总额政策、企业效益目标预测、绩效奖励政策等情况编制?职工酬预算表?中的工资总额预算。对于?职工薪酬预算表?中的工资外人工本钱，其中职工教育经费、(4)人力资源部门编制完成职工薪酬相关预算表单后，提交预算管理办公室汇对委托运营方案中有关人员定额进行预算，编制完成?委托运营费用预算表?，提理办公室汇总审核和平衡。(九)其他费用预算分部门表?、?一般管理费预算_部门表?；?政策性税费预算表?；?财产保险费预算表?；?排污费预算分部门表?、?一般管理费预算_部门表?；?政策性税费预算表?；?财产保险费预算表?；?排污费预算门展现各部门的一般管理费预算，按明细科目展现各部门的年度总数，表中数据由公式链接自动形成，不需手工填列。其他费用预算由企业各部门按照预算管理分工分别开展预算编制和归口审核工作。主要编制方法关部门提供其他费用历史发生情况、本企业所分解的其他费用本合上级单位和本企业的其他费用定额及相关管理制度规定、政相关编制说明提交相应的归口管理部门汇总、审核，通过后提(十)财务费用预算务费折旧摊销预算表包括：?固定资产折旧预算表?、?资产摊销预算表?。制物资采购与存货预算表包括?备品备件采购与存货预算表?和?其他物资采购与存货预算表?。?备等其他物资采购与存货预算。〔1〕?备品备件采购与存货预算表?期初库存余额、本期消耗、本期采购、本期报废的数量和单部门和相关部门沟通其他物资材料的本期耗用方案，包括所需及金额，编制?其他物资采购与存货预算表?；(一)资本性支出预算汇总，支出类型包括资产购置、基建、(二)资产购置预算资产购置预算包括?固定资产购置预算?和?无形资产购置预算?。后，确定方案购置的固定和无形资产明细，并金(三)基建工程预算N程法人管〔一〕基建管理部门统计预算年度方案投资的基建工程信息，填列?基建工程全生命周期预算?，投资进行细化确定预算(四)技改工程预算命额，填列?技改工程年度预算?。程资金支出方(五)信息化工程预算的必要性、合理性和可程资金支出方情况进行预测，以此作为预算期间的资金方案的根底。此类预算包括?资金方案编制控制表?、?应收应付预算?、?应交税费预算?、?筹资预算?、?还款明细预算?、?资金收支汇总?等内容。资金变动情况，并预测资金存量余额，确定收入回款周改影填报。对于能直接从业务部门填报的专项预算中获得数据，表中做了相应链接：应付职工薪酬本年增加=?职工薪酬预算?职工薪应付职工薪酬本年增加=?职工薪酬预算?职工薪酬合计应付工资本年增加=?职工薪酬预算?工资总额本应付工资本年增加=?职工薪酬预算?工资总额本年预算金额应付福利费本年增加=?职工福利费预算?职工福利费合计本年预算全年合计金应付福利费本年增加=?职工福利费预算?职工福利费合计本年预算全年合计金额应付职工薪酬其他=应付职工薪酬-应付工资-应应付职工薪酬其他=应付职工薪酬-应付工资-应付福利费应付税费本年增加=?税费预算?应付税费本年增加=?税费预算?表中本期计提给交税费的期初余额、本期发生、本期交纳和期末余额信息，其中增值税销项税额链接自?主营业务收入?销项税；值税销项税额链接自?主营业务收入?销项税；〔五〕?筹资预算?是根据预算年度资金的缺口，进行资金筹措安排的预算编制表。为?资金收支公司对预算年度金融机构归还款项的预测。本表由本钱管理与结算息归还数额。本表本年预算合计总额应与筹资预算表中本年预算减少合计总额保持一致；“筹“筹资活动资金收入〞链接自?筹资预算?中相应筹资明细额，“筹资性资金支出〞来自?还款明细预算?资活动资金收入〞链接自?筹资预算?中相应筹资明细额，“筹资性资金支出〞来自?还款明细预算?。资金支出〞根据取自业务部门对基建、技改工程、固定资产和无形资产的资金支付预测。税费返还、税费资金支出数据来自于?税费预算表?。对?资金收支汇总?表中不能链接生成的工程，需要根据业务部门填报的权责发生制相关预算科金预算后，提交全面预算管理管理办公室平衡后，提交预员会审批。(一)预计资产负债表资产负债预算表是依据当前的实际资产负债表和全面预算中的其他预算所提供的资料编制而成：2、应收票据、应付票据：数据来源于?应收应付预算表?，根据上年票据收付情况并结合预算年预算表?，根据以往的收款经验〔一般为上一月份的电费〕4、其他应收款、其他应付款：数据来源于?应收应付预算表?，根据上年收付款情况并结合预算并结合预算年度分析填列；8、固定资产及累计折旧：数据来源于?固定资产折旧预算表?，由本钱管理与结算中心根据上年付预算表?，根据以往的付款经验〔来确定，也可按本期应付19、未分配利润：本年未分配利润=上年未分配利润+本年实现的净利润-提取的盈余公积-拟分配(二)预计损益表损益预算是反映和控制企业在预算期内盈利水平、利润及利润分配情况的预算。它是在汇总销售营业务收入：数据来源于?主营业务收入预算表?；2、其他业务收入：数据来源于?其他业务利润预算表?，根据签订合同的合同情况进行预测；3、主营业务本钱和其他业务本钱：数据来源于?营业本钱预算表?；4、营业税金及附加：数据来源于?营业税金及附加预算表?；6、管理费用：数据来源于?其他费用预算汇总表?；7、财务费用：数据来源于?财务费用预算表?；8、资产减值损失：数据来源于?资产减值损失预算表?；9、投资收益：由本钱管理与结算中心根据金融工具、长期股权投资情况并结合预算年度情况进确定。(三)预计现金流量表现金流量预算表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。它是从现金的流理的依据，制，主要编制方法如下：1、经营活动产生的现金流入。数据来源于?资金收支汇总表?。经营活动是指企业投资活动和筹那么主要取决于电费回收情况；具体的计算公式=预期收到的电费+其他粉煤灰等销售产生的现金+预期收到的预收款+预期收到的前期赊销款；2、经营活动产生的现金流出，数据来源于?资金收支汇总表?。主要包括：购置商品、接受劳务购置商品、接受劳务支付的现金=当期方案的采购金额+当期支付前期的采购货款+当期预付的采金额-以前各期已预付货款的采购金额。收到的现金、；4、投资活动产生的现金流出，数据来源于?资金收支汇总表?。主要包括：购建固定资产、无形5、筹资活动产生的现金流入，数据来源于?资金收支汇总表?。主要包括：吸收投资所收到的现包括：归还债务支付的现金、预算管理办公室各成员部门根据总公司下达的预算总体目标指导意见和预算编制原那么，按照其部件市场竞争情况、材料价格总体趋势等；设备运行能力与必要的停机检修、最优预算管理办公室将所收集和整理的预算相关根底参考信息提供给预算管理委员会，并组织企业年算管理委员会、预算管理办公室和预算执行机构成员全体参加企业年度预算会议。预算管理委员会在公司下达的预算总体目标指导意见和预算编制原那么的根底上，结合预算年度的。说明要求等内容予以下发。年度预算编制时要求予以细化，并逐步将格式内容标准化和固化下来。员部门按照预算归口管理职责，与预算执行机构进行沟通，将所归口管理的：(一)预算草案是否与企业年度预算会议下达的初步预算目标相一致；(二)预算草案是否与年度工作方案相符合；(三)预算数据的来源是否真实合理；准。上预算编制说明，：(一)预算编制根底和主要假设；(二)预算指标分析说明；(三)预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；(四)其他需说明的情况。预算管理办公室各归口管理部门按照专业职能分工对预算编制草案进行审核平衡，最后由本钱管致，原那目标的一致，如果存在不一致的情况，那么需要在上报前与预算管理委员会、；算管理执行机构所上报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正确。预算管理办公室审核后提出初步调整意见，并反应给各预算执行机构予以修正。根据修正后的结(一)是否与企业年度经营目标相符；(三)是否贯彻预算编制及汇总审核的各项原那么。经预算管理委员会审核确定后，预算管理办公室应按照公司的格式和内容要求，将企业年度整体在履行完总公司预算审批流程，待公司对预算目标批复后，预算管理委员会根据企业经营目标及预算管理办公室将调整后的预算目标下到达各执行机构。预算管理办公室各成员部门按照预算归4.最终预算批复下达预算执行机构根据预算管理办公室下达的最终预算目标对原预算草案进行修正和月度分解，经本预算管理办公室根据预算管理委员会确定的年度企业预算目标，各归口管理部门对调整后的预算审批通过的企业年度预算方案将以年度预算大本的形式下发。预算执行机构按照年度预算大本执行预算。工作小组、班组应在本责任中心预算目标根底上，按总公司控股的年度预算方案应由其股东会或其授权的董事会批准；该预算草案在提请股东会或董原在年度预算目标被最终批复后，应将关键的生产技术指标和财务指标分解到月度，年度预算分解业定额、历史经验、业务方案安排分解至各月。1.经营月度预算的含义、内容和编制要求经营月度预算是指各部门在每月末，根据本部门年度预算目标和公司所下达次月要素方案，参照经营月度预算由各业务部门负责月度预算相关经营要素的编制，与公司下达的月度要素目标和业(一)销售月度预算(二)材料月度采购预算材料月度采购预算应在分析生产需求量、运输市场的根底上确定，要分解到重点和市场，要分解(三)其他要素预算2.资金月度预算的含义、内容和编制要求资金月度预算是指根据经营预算的月度滚动预算和次月现金流量收支方案，在每月末编制次月的资金月度预算的编报时间和内容颗粒度要能满足公司的要求。在编制资金月度预算时，要按企业在编制资金月度预算时，要先在本企业召开资金使用方案会议，对下月资金收支进行讨论，并按管理资金，原那么上对未列入资金预算的各项开支不予支付。资金月度预算主要包括销售活动预算〔该预算主要大客户市场部及零部件市场部〕、投资活动预(一)销售活动预算期内预计发生的现金流入进行填报。(二)投资活动预算收入方面：与投资活动有关的资金流入按照月度预计收到投资活动资金进行上报〔主要有少数股支付方面：基建、技改、前期支出按照月度预计需求进行上报〔包括具体支付明细〕(三)筹资活动预算计情况进行填报。1.月度滚动预测的含义月度滚动预测是指在年度预算周期内，每月末根据全年预算目标和已发生的实际数，结合外部对产经营的预测数将作为预算执行过程中的控制目标值。编制月度滚动预测的目的在于临近业务发生期间，月度预测更加贴近实际，同时对预算年度内剩余月份进行滚动预算，利于预算的执行和事中控制，到达“以月2.滚动预测时间周期、内容和编制要求源优化根据重要性原那么进行选取，参在编制滚动预测时，与市场紧密相关的要素如车销售量、材料价格以及不确定性较大的非经常性1.定额分类应从本钱精细化管理角度出发，对本企业重点的本钱工程建立定额分类。一般来说，公司的定额体系至少要包括以下工程：额，如生修定额等；耗品、运输2.定额在预算管理的应用年度内定额发生调整时，需要对定额调整对预算的影响进行评估，符合预算调整条件的，按程序。遵循相应管理要求，其中本部门的定额标准不得突破公司的限额标准。预算体系与会计核算体系应保持有效衔接，预算工程与标准的核算准那么、口径和方法在根本原分和归属关系上假设存在局部差异，会造成在预实比照时统计口径的差异和数据结果错误。在整个企业范围内各个系统(操作/事务型应用系统以及分析型系统)间要共享的数据称为主数分断提高功能范畴，细化核算内容、丰富核算维度，衔接预算管理工作第四章全面预算执行监控年度预算一经批复下达，即具有指令性，各执行机构必须认真组织实施，严格执行。一切活动支预算管理事项包括预算内事项和预算外事项。但是实际发生额超过预算额度的业务事项。提高执行效率。定由各部门根据公司相关业务管理制度和自身管理需求来界定。1.预算启动审批预算执行，除了按照企业规定采取业务发生后按定额额度予以报销的支出工程如、所得税等各种税费可不进行事前审批外，任何业务活动在动用预算前都需要经过事前审批，否那么不应予以实施。应在满足总公司对本企业的授权范围和业务管理要求下，在本企业各类业务管理制度中，如资本时的授求。通常对于预算内非重大事项，预算管理委员会可以授权预算办公室中成员归口管理部门对动用预算予以审批。对于预算内重大事进度、内容、资金额度等开展业务实施活动或合同前期工作。预算授权审批人在审批预算使用申请时需要对预算申请内容是否属于预算内事项以及预算数据2.合同的签订审批和执行跟踪合同签订需要按照公司合同管理规定办理审核审批手续。合同相关业务归口管理部门和本钱管理合同归口管理部门应建立合同管理台账，对每笔合同的累计执行进度、支付阶段、支付条件和累计发生金额控制在预算范围内。3.物资领用出库控制4.资金支付审批在资金支付时，预算执行机构还需要按照企业资金内控管理制度，获得由相应的资金授权审批人5.预算管理台账各预算执行机构、归口管理部门、本钱管理与结算中心应建立相应的预算管理台账，对预算执行统计，与本部门所负责管理和控制的预算目标进行比照，及时预警和监督控制。1.预算内事项执行监控流程后，由预算启动审批环节中的预算作。2.预算外事项执行监控流程。预算外执行申请应说明预算外事项的原因(内部原因和外部原因)、预算外事项的执行可以带来的利益或影响、预算外事项涉及的活动及金额、预算外事项实施的时间和进预算外事项涉及的活动及金额、预算外事项实施的时间和进度等内容。资金本年度能否安排或保证方面提出意见。预算管理办公室审核完毕后，提交预算管理委员会。理应当区分具体事项类型，依据总公司及我公司的业务管理规定及对本企业的授权范围，按照各预业管理水平和保证各预算目标有效控制和实现为目的。第五章全面预算分析预算分析应以各责任中心为根底，对预算的执行情况按照预算管理层级，即执行机构、归口部门证满足公司预算分析的管理需求的根底上，针对自身的经营与管理特点考虑个性化差异分析需求。算分析内容必须保持与上述经营管理需求高度相关。析，及预算考核提供支持信息。析报表是最根本和必要的形式。应建立月度、季度、年度预算执行情况分析会制度，及时对预算的执行情况进行监控，以确保会的要求。4.专题分析在预算执行过程中出现的异常情况、重大事件等，可采用临时专项报告的方式向预算管理委员预算分析是对本期预算执行情况的总体回忆，对预算执行报告中所揭示的重大差异进行原因分1.预算执行情况分析对预算分析期间内本企业的核心指标及关键运营数据的完成情况进行分析，通过比照上述核心指异额、差异幅度等〕，并分析其对预算目标的可能影响程度。2.本期预算执行差异的原因分析对发生超收、少收、超支、少支等事项的深层次原因进行挖掘和研究，尤其针对识别的预算执行重大差异，进一步寻找影响指标完成情况的内外部因素，追踪造成差异的外部经营环境、企业运营、预算执行、各项根底管理等方面的深层次原因，并落实预算责任。其中，对于销售预算执行差异可从销售策略、市场环境因素、运行管理等角度来展开分析影响因3.针对执行差异的改良建议及相应对策根据预算执行差异的原因分析结果，提出调整、修正、改良差异的相关建议，并制定具体的行动除预算执行分析常规内容外，应根据需要定期对材料单价等关键经营要素开展专题分析，与同行5.对未来经营情况的预测在预算执行差异分析的根底上，针对相关关键指标的完成率进行趋势分析，评价和判断其变动趋做出预测，为下期预算编制提供依据。6.上期预算差异改良措施的执行情况追踪预算分析报告中应对上期预算差异的改良措施执行情况进行跟踪分析，确保预算分析结果和改良此外，预算分析报告中还包括对本单位预算期间内发生的重要经济活动、业务事项，如融资、资析方法，一般包括但不限于以下方法：1.预算差异分析绝对值差异比拟分析和相对值〔比率〕差异比拟分析两种方法。2.趋势分析通过比拟连续时期内的预算执行数据，确定分析期各有关工程的变动情况与趋势。其主要步骤是3.对标分析将预算执行情况与同期行业内的最正确水平、平均水平等进行比拟，及时掌握当前的运营状况及予以改良。依据预算执行差异与其影响因素之间的关系，从数量上确定各因素变动对预算执行差异的影响程预算管理办公室定期将预算执行情况反应给各预算执行机构，作为预算执行机构，进一步分析预各预算执行机构和归口管理部门应针对本机构的预算执行情况进行分析与说明，重点对执行差异预算管理办公室将依据各自的专业归口管理职责，组织、催促预算执行机构进行预算执行差异的作为一项重要的分析内容，以跟踪落实前期预算差异的改良全面预算调整〞局部。预算管理办公室将公司预算执行分析报告上报预算管理委员会审核，预算管理委员会可就分析报告内容向预算管理办公室提出质询意见，预算管理办公室应及时给予回复。预算管理委员会对预算分析报告审核，在预算执行分析会上对分析报告的主要内容进行讨论，重本单位相关部门并催促监督各级预算责任主体的落实情况。审定后的预算分析报告，一方面将作为预算考核的重要参考；另一方面将作为经营管理改良的决差异改良措施应各执行机构应针对预算分析报告中发现的具体问题落实整改，并跟踪改良措施的执行情况。预第六章全面预算调整预算调整是指由于实际与预算发生偏离，而由各预算责任主体根据经营管理需求、环境或政策变1.预算调整原那么性。性2.预算调整目的预算调整可以使预算目标与经营目标始终保持一致，确保预算能够正常发挥其对生产经营的指导3.预算调整条件公司的预算调整工作应当以业务方案的调整为前提，在公司预算调整的整体要求下进行，根据公按照预算调整的发起方向不同，可以分为“自上而下〞的预算调整流程和“自下而上〞的预算调1.预算调整申请重大政策变化或不可抗力因素等影响，或市场形势及企业经营战略的重大变化，需要进行预算调整时，预算执行机构应提出预算调整方案，方案中应包括以下内容：体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度2.预算调整申请的审批预算归口管理部门应本着预算严肃性和权威性的原那么对各预算执行机构提交的预算调整申请3.预算调整方案执行预算调整方案在授权范围内批准后，由预算管理办公室将预算调整方案下达至预算执行机构，各终批复的预算调整方案进行预算执行和监控，评价预算调整的成效。第七章全面预算考核、鼓励、整体利益最大化、分级考核、例外等原那么。对某个责任中心的考核指标应是该责任中心所能控制，且具有相应的责权的，在可控条件下产生么挂钩，要给认真完成预算目标和履行预算管理职责的责任中心以合理的鼓励。大化原那么进行预算考核时要以整体利益为重，兼顾局部利益，以防范某些责任部门因过于强调本部门目标4.分级考核原那么管理办公室——月度考核：通过月度考核引导预算执行机构更有效地执行预算，归口管理部门更有效地控制；核：在年度对预算执行机构、归口管理部门就预算管理、执行和完成的综合评价。进行。年度总考核以年度预算目标作为考核的基数，如果预算目标在预算期间内发生调整，根据调整的1.由于不可控因素导致的预算调整，预算考核指标以调整后的预算为基准；2.由于可控因素导致的预算调整，预算考核指标以调整前的预算为基准。依据预算执行机构和归口管理部门在预算管理中承当的职责、对各项预算指标的管理程度等，设计具体的预算考核指标和权重。预算考核指标主要包括以下四类：综合性考核指标、预算目标准确性指标、预算目标完成程度考1.综合性考核指标综合性考核指标包括利润总额和销售量。利润是生产经营工作的综合表达，销售量是支撑利润目2.预算目标完成程度考核指标该类指标从目标完成结果角度对预算目标进行考核，重点关注关键业绩指标结果达成情况，以确预算目标完成程度指标根据各部门职责和在预算目标实现中发挥的作用，来设置具体目标及权3.预算目标准确性指标该类指标是从准确性角度对责任中心的预算目标值确定进行考核，确定目标和审查目标的责任中理、准确。预算目标准确性指标根据各部门职责和在预算目标设定过程中发挥的作用，来设置具体目标及权4.预算组织行为指标该类指标是对责任中心在预算执行过程中的组织行为表现进行考核，促使责任中心及时、准确编制预算，严格遵守预算制度，认真执行企业的预算工作安排，努力提高工作水平。各责任中心的预算考核指标示意如下，可以参考如下示意结合企业管理重点和部门预算管理职责考核类型在部门绩效考核A%指标类型综合指标程序指标权重指标a%利润总额b%销售额c%配套厂销售额预算完成率d%零部件销售额预算完成率e%动力预算完成率√√√市√√√部√√√部部部部部部部理库部√√为小计100%材料单价预算完成率本钱费用预算完成率确性及时性/执行有效/遵守制度等√√√100%√√√100%√√√100%√√√100%√√√√100%√√√√100%√√√100%√√√100%√√√100%√√√100%√√√100%√√√100%响；2.预算管理办公室依据预算考核表核算各部门预算考核指标，初步确定预算考核结果；3.预算管理办公室将预算考核初步结果提交预算管理委员会；4.预算管理办公室将预算考核结果向各部门公布，沟通意见；5.根据预算管理委员会意见调整预算考核结果；6.预算管理办公室将预算考核报告予以公布，同时提交人力资源部，与其他绩效考核指考核结果纳入企业绩效考核。企业各责任单元的预算考核结果占绩效考核的比重与其主要2.预算考核是计算年度奖金的重要依据。企业在绩效考核中赋于预算考核指标体系一定的权重，3.预算考核是绩效改良的重要依据。考核者和被考核者应及时针对未到达绩效标准的工程分析原。。预算考核结果应记入责任人档案，可作为责任培训开展的依据，管理方法一章总那么第一条为加强和标准哈齐塑公司〔以下简称“公司〞〕预算管理，提高公司经济效益，第二条本方法根据上级单位全面预算管理制度体系，结合本企业管理实际而制定。第三条本方法所称全面预算管理是指对公司各项财务收支、资金筹集及运用的全过程管第二章全面预算管理原那么第四条统一组织、分级管理的原那么。公司统一组织预算管理工作，建立健全预算管理第八条连续编制原那么。预算编制原那么和方法应在一定期间内保持不变、不同期间应第九条刚性原那么。预算指标应具有严肃性和权威性，不可轻易更改，当环境发生重大变化和不可抗力时，如需对原来的预算进行调整，必须严格按规定程序经预算委员会批准前方第三章全面预算管理的组织体系第十条公司全面预算管理委员会是公司全面预算管理的最高决策机构，预算拟定和执行任：主管全面预算副总经理子其他成员；。第十一条公司全面预算管理办公室主要负责组织企业全面预算管理日常工作，落实经任：主管全面预算副总经理员析并向预算管理委员会进行汇报；。第十二条预算管理归口部门是指按照其业务管理职责，对相关预算执行机构的预算需求发挥审核平衡、分解下达和执行监控职能的部门，预算管理归口部门是预算管理办公室的成司全面预算布置会议中确定。部门预算编制、预算执行、预算分析及预算调整等相关工作。预算执行机构负责人对本机构预部门；第四章全面预算的目标下达与编制第十四条全面预算目标的定义。预算目标是公司开展战略目标在预算期的具体表达，是在一个预算期内，对各种经营行为到达的境界或结果的预测和期望。预算目标确定的周期为第十五条全面预算目标确定的依据(一)总公司对本企业的预算总体目标和编制原那么等相关要求(二)上年度预算完成情况及已积累的历史数据(三)企业对预算年度经营开展的预测(四)公司同行业具有可比条件的先进企业技术经济指标的对标分析情况第十六条全面预算的内容。全面预算是由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算，资本预算包括固定资产购置预算、无形资产购置预算、基建工程全生命周期和年度预算、技改工程全生命周期和年度预算、环保工程年度预算、信息第十七条全面预算的编制与审批流程〔1〕年度预算编制之前总公司统一下达预算总体目标指导意见和预算编制原那么，确定当年预〔2〕预算管理办公室各成员部门按照预算归口管理职责，与预算执行机构进行沟通，将所归口〔1〕预算执行机构按照分解下达的初步预算目标编制预算编制草案提报预算管理办公室审核。本钱管理与结算中心负责平衡汇总形成公司预算草案，提交预算管理委员会平衡和审核。〔2〕经预算管理委员会审核确定后，预算管理办公室应按照公司的格式和内容要求，将企业年室。〔3〕经预算管理委员会审核确定后，预算管理办公室应按照公司的格式和内容要求，将企业年管理办公室。〔1〕待公司对预算目标批复后，预算管理委员会根据企业经营目标及管理需要，最终确定年度达各执行机构。〔1〕预算执行机构根据预算管理办公室下达的最终预算目标对原有预算草案进行再次修正，经〔2〕预算管理委员会对公司预算进行整体平衡和审批后，下发给预算管理办公室，预算管理办第五章全面预算的执行与控制第十八条全面预算的执行。(一)公司通过月度滚动预算，不断修正对市场和经营情况的判断，将滚动预算作为组织生产、和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。支出，应当标准支付程序。第六章全面预算的分析与调整第二十条预算分析的内容。预算分析是指预算数据与实际数据之间的差异分析，预算分析报告应覆盖各责任中心，明确差异程度、找出差异原因，提出解决方法。预算分析内容包行差异的原因分析、针对执行差异的改良建议及相应对策、对未来经营情况的预测以及上期预算差异改良措施的执行情况追踪。此外，预算分析报告中还析，找出日常生产经营中存在的问题并改良，为管理层经营决策提供参考依据。本部门预算执行情况分析报告，对本部门预算执行情况进行差异分析，找出差异原因，并提出相关预算单位可以申请调整预算指标：理委员会审核批准。第七章全面预算的考核益最大化、分级考核、例外等原考核指标应是该责任中心所能控制，且具责权的，