成本管理知识培训

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成本管理中心成本管理是企业管理的永恒主题企业的生存取决于效益，成本管理水平的不断提高是效益最大化的根源。成本管理理论全面成本管理TCM成本管理的CMS责任成本管理TCM全面成本管理基于全面成本管理的一种管理方法，强调三全性即全员、全面、全过程。分为四大模块：基准（目标）、控制、核算、改善目前在我国，许多大中型企业已经实施全面预算管理，并取得了良好的成效，但是，也暴露了一定的问题。主要在：一是预算目标不够先进合理，要么难以达到，挫伤经营管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣；二是预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况可能导致企业在完成预算目标后留有余地；三是破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果CMS成本管理模式十二法则：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不存在。成本一定在过程中发生。成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。成本是为利润“服务”的。应该发生的成本是必需的；已经发生的成本不一定是必需的降低成本，只能降低不是必需的那部分。已经发生的成本，是不可挽回的。降低成本的控制，必须在成本发生之前。加强成本管理是降低成本的唯一途径。建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。价格越低与成本越相关；反之，价格越高与成本越不相关。降低成本是有限的；提高成本是无限的。基本原理：1、控制成本的发生过程（PDCA）；2、持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平；责任成本管理责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生的成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在施组方案一定的条件下，根据各责任中心可控的范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款同项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入同项目部和各责任中心责任预算的执行情况挂钩，充分调动各级、各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全面管理、全过程控制成本的一种管理方式。我公司目前推行责任成本管理。责任成本管理是我企业管理的一个重要组成部分，是降低成本，提高经济效益最有效的管理手段，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。责任成本所谓责任成本，是指在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗的说，责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本上升归集到负责控制成本的责任中心的帐户上，一个责任中心所发生的可控成本之和构成这个责任成本中心的责任成本，项目部所有责任中心发生的责任成本之和构成了项目的责任成本。比如：某责任中心负责桥墩工作，那么在过程中发生的立模板、浇灌砼、和拆模板等与灌筑工作有关的发生的可控成本就应由该中心负担。责任和成本既是一个有机的统一体，也有其主谓之分，在一个统一体中，成本是责任范围内的成本，责任是成本范围内的责任，二者相互包含有机统一；但就其二者的主谓关系来讲，责任是主，成本是谓，后归集成本，因此，科学划分责任，明确责任范围是搞好责任成本管理的关键。可控成本所谓可控成本，是指在特定的时期，特定的责任中心的负责人可以计量、掌握其发生情况，并可以加以调节控制的成本，通俗的讲就是责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合四个条件：1、责任和成本必须是关联的；2、责任中心有办法知道将要发生什么样性质的耗费；3、责任中心有办法计量其耗费；4、责任中心有办法控制并调节其耗费。缺少任何一个条件，都不能称之为可控成本。可控成本和不可控成本是相对而言的，这个责任中心的不可控成本，则有可能是另外一个责任中心的可控成本；下一个责任层次不可控成本，则往往是上一责任层的可控成本；在这种管理方式下不可控成本，而在那种管理方式下则可能是可控成本。如施工中发生的材料差价，对于只担负施工的工程队来说是不可控成本，但对于项目部负责采购和供应的物资部门来说则属于可控成本；如果施工队既负责施工，又自行采购材料，那么价差就属于工程队的可控成本。因此说可控成本是相对而言的，是随着管理方式、责任范围的变化而变化的，为了保持可控成本的相对稳定性，一个项目在进行成本控制之前要先确定管理方式，明确责任范围。责任成本管理体系责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量；调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任成本预算；签订内部承包责任书；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。编制审批施工组织方案编制审批施工组织方案：建筑施工过程，是生产建筑产品的过程，也是技术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管理过程中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是施工组织设计。因此，确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经公司业务部门审核、总工审批的实施性施工组织方案。上级批复的实施性组织方案是公司编制项目部责任成本预算的法定依据。管理体系一：数量及单价

清查审核工程数量：工程数量是编制责任成本预算的重要依据之一，公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任成本预算；项目部要对施工图数量进行实测审核并以实际数量作为编制责任中心责任成本预算的依据。合理确定内部价格：材料价格、机械台班价格、外部劳务综合单价是编制责任成本预算的又一重要依据，项目部必须严格执行材料物资的采购制度、外部劳务的内部招标制度，实事求是地确定内部价格，确保责任成本预算的准确性。管理管理体系二：建立渡责任宁中心经，编死制责柿任预挥算建立坟责任欧中心暂，确冈定责拔任范锤围：体责任煤中心旗是责遣任成邪本核烤算的脱主体榆，责凑任中向心的酬建立隔必须许科学缺、规倒范、鸡无责泰任交熄叉，乏要本撤着“烈负责窝什么漫，就贪控制珍什么伯”的足原则扛来建倚立责隆任中竞心。汁责任劣中心泰的建埋立必丑须突古出“赢责任喂”，可要依甘据责期任定残中心切。责雕任中象心建是立后骆按“姓谁能摧够控落制什填么就穗负责刮什么快，谁定负责墨什么姥就控拾制什跟么”炊的原特则来困确定醒可控施范围绸。编制锐责任湿成本聪预算举：责螺任成顺本预散算是素责任仪中心科成本旅费用炊的最横高限壮额。胆责任常成本未预算州实行舌动态浮控制墨，并方严格同执行绑“两丛级预狡算编护制”容体制祝，以拳确保退责任绳成本视预算易编制抖的准欣确性咐和及锯时性改。管理太体系增三：签订封、核贱算、畜分析贯、改计进签订己内部兄承包蝴责任瓶书，牲进行赵责任征控制兽：责予任成涉本预洪算编馆制后纯，要许按责沿任层李次逐撕级签膨订责诸任书斥，以所合同阵形式监来规剥范和路约束行责任梅成本倾控制家行为葬。验收摇工作宿量，训归集脾成本剧费用宝。进行扑责任农成本石核算蛮，评吵价责榜任成抛本果饱，兑国现经棒济利或益。管理勾体系著四：建安她公司岸项目雄成本套管理坡工作掏流程遮图（公趣司对歇项目没的管地理）目前幻玉项目牲成本疲管理歌的重星点针对摧目前否我公敏司项层目大鸟部分脚采用号分包妈形式铜，目花前成巡寿本管催理工侍作的筐重点稠有：1、讽外包变队伍吼的选谜择；2、跳外包迟队伍合分包堆价格稻的确退定；3、舒管理毅费开勤支的薄控制股；4、言获利财性变泄更和石索赔征的加身强；掉（开穴源节累流之血源）5、熊过程过中对攻外包按队伍豆的控煤制；6、崭工班笼结算吊的控涌制饲。职责抖（1脊）公司堵成本止管理李中心性职责1、竖主任折（总垒经理吊）：揪全面藏负责饮，审鼠批责吐任成厨本预豪算，阴签订弹«蚀内部础工程恨经营殊承包茂责任衫书»洞；2、添副主贼任（败总会亚计师亲）：左审核普责任悄成本项预算类，对售责任夜成本掉管理厕工作刺进行敌指导女。3、呀副主守任（涉总经系济师闯）：格审核狐施工腹图预告算，谢对责泡任成福本预妖算编棋制工蜜作进祸行指撕导。4敞、副烛主任终（总修工程宗师）雾：审贝核工出程数吊量，挠审批哈、优珍化施殃工方写案。4、反成本脖管理魄中心设办公故室负阿责公朴司项冶目责刺任成皮本的朴日常炕管理季工作系，并培履行逝以下涂职责帽：a.衰建库立、葵健全陈并不罗断改乱进公哈司责腰任成蛾本管徐理体北系。b.葡会托同项恐目部罗进行池施工纯调查屿，做关好编岛制责救任成赚本预渗算的变准备阀工作妇。c.福与炸项目院部共恨同编医制项胀目责太任成墨本预伟算。d.德参收与并芹督察帽对外袭部劳挣务竞垫标录餐用工脉作。e.穿审堂核项圈目部集与外画部劳胡务队月的分书包合绳同，鼻对于遵分包者合同柳单价歇高于荒责任屋成本猜预算素单价仍的询分谁部分社项工告程，私要求妖项目匹部上汤报详庆细依步据和陈说明茅，并例进行稀分析发核实溪。f.阵对规在建轻项目鸦成本示管理迈情况小进行澡跟踪奔检查茶，有浴针对御性地卧提出呈改进宇意见羽，每糊季度聪末向添公司降主管瓣领导晌报告委项目深成本洁管理弦运行讲情况伶。g.俭年唉度末说及项嗽目竣寻工时闹对项耕目的安责任刷目标温完成命情况毒进行界考核参，并杂提出凡奖惩柄兑现舍方案挑。h.完审替批项胸目与科外部制劳务假的结齐算。i.吓负责阅成本菊资料是的统芳计、书整理罩、分持析和温积累耗。j.明对绍确定妈责任描成本叔预算贴指标絮不及陵时、别不严蕉密负幅直接鹅责任谜，对翅项目准责任绞成本叛管理饲失控壶负连危带责贸任。职责给（2加）项目预部机驶构职铸责：1、伪项目匀经理缎对本以项目企责任掠成本铜预算低的节改超和霜项目择上交遥款负让直接撇责任鹊；a.情组躺织建肌立项须目责责任成森本管笔理体占系，侵指定妄责任软层负锻责人孤，确探定责野任人况的责递任范袄围；b.症组卧织分康解责裳任成秤本预股算，满逐层脾签订似承包螺合同葱，将煮责任茧成本塔落实瓜到每蛾个责旺任层鹊或个爱人；c.呈组务织本叶项目泉材料楼采购逗及外逝部劳夸务的旨招标寒定价事工作优；d．编定期炒进行私成本厉分析励，查落找成后本节状超原变因，管使成仍本始童终处闯于受范控状兽态；e.绝做禁好项拳目经洁理调率控基兆金的罩控制普；f．锹按阶绪段组版织考候核兑嫁现，闹及时描足额宇完成继项目日上交臭款；2、吊项目菊总工验程师等对施沾工方脉案和扰工程弓数量嚷的节晃超负秘直接倦责任鲜。a．缝组织畅施工开方案表的优辨选、挖优化弱；b．夏组织靠办理异变更赔设计呆的签奴认和窝计价抬手续念；c．哈组织晓清理鼠核实馅工程躁数量朴，建裂立工组程数国量台棍账；d．煤把好自工程酬数量典计价渔审核咏关，脸杜绝便工程绑数量阻流失唱；职责筒（3走）项目磁部机愁构职丈责：1、稳项目腊经理真对本纺项目舞责任朵成本痰预算腥的节骆超和疫项目馋上交克款负纳直接咽责任狸；a.胞组太织建警立项括目责荒任成刘本管削理体波系，累指定智责任伴层负绵责人俘，确盖定责肌任人荡的责加任范作围；b.址组不织分提解责月任成优本预乒算，乓逐层仓签订巧承包桌合同弃，将逃责任膜成本塘落实柳到每蓝个责栏任层圈或个修人；c.将组浪织本讨项目盈材料殖采购竟及外额部劳漫务的蛙招标到定价解工作连；d．齿定期劫进行看成本委分析秃，查您找成秀本节霞超原绑因，埋使成候本始流终处悉于受傍控状唐态；e.制做少好项统目经愚理调境控基零金的润控制堤；f．慈按阶船段组为织考政核兑甚现，荐及时逆足额等完成少项目搁上交皂款；2、轧项目亡总工孝程师已对施吊工方哭案和若工程慎数量虎的节踩超负远直接刊责任恨。a．猎组织绝施工立方案肉的优浑选、箭优化帖；b．梅组织口办理乒变更迷设计厌的签煌认和脆计价天手续温；c．乓组织爆清理垃核实只工程挽数量担，建托立工泄程数曲量台命账；d．静把好档工程柄数量台计价购审核哄关，不杜绝狠工程撒数量毅流失搞；职责独（4葵）项目辅部机伞构职牧责：责任博中心秧责任顶人对先本中傲心的著责任顷预算荡节超允负直便接责偏任。a．柳技术气管理租中心边：承冷担施妙工方刃案，针变更陵补差昆工程符量签驱证，厉主要风材料漏数量晋控制从，周抓转材书料配集置数牌量控咸制，存机械允设备突配置顶数量朋控制私，分剂包工唐程数单量控垒制，拔租赁们设备近、器炭材进亭出场石时间丙控制帝，材膏料计隐划不进周损相失，领竣工磁资料护编制稠费用瞎控制愧等责与任。b.克材料坟中心增：承鹊担材房诚料采厚购单层价控郊制，辛超计贯划采晒购形品成浪疯费，遣超计闪划发眨放材中料损旗失，铲运输伟、保甲管过各程材款料损菜失，墓工具卷、周蛛转材植料使罢用的们管理驻，采贤购数颠量短闻少损叔失，渐周转孩器材钉停用忙手续累办理罢，周散转器块材按匠计划英进出婶场，真水费候控制陵，劳骄保用屋品控明制等拨责任侨。c．淡现场递经费锻中心护：承叠担管迈理人辰员工打资，途税费总管理耻，公暴司政砖策性拣收费榜管理俘，办状公费屡，差豆旅费仪，行悲政管泄理用煮固定览资产雀使用搅费，段行政宇管理尝用