正略钧策-南海湖景湾物业绩效管理方案

南海湖景湾物业投资有限公司管理提

升咨询项目绩效管理体系设计思路及方案Tuesday,September5,2023目录1、被考核者的层级划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉正略钧策建议，湖景湾公司总部和项目公司的考核分以下几个层面进行层面考核岗位总部岗位项目公司岗位团队层面公司层面————部门层面————岗位层面高级管理级总经理副总经理——中心总监级各中心总监总经理部门经理级各部门经理各部门经理一般员工级部门经理以下级别的所有员工部门经理以下级别的所有员工（置业顾问除外）目录1、被考核者的层级划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉湖景湾公司考核的内容包括关键业绩指标（KPI）、能力和态度指标，体现对产生结果的过程和最终结果进行监控的思路考核指标类型指标衡量的内容备注关键业绩指标（KPI）衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标包括从BSC（工作计划完成情况）和岗位职责提取出来的KPI指标态度指标衡量各岗位员工在考核期内工作态度和工作作风情况按照不同的岗位序列所要求的不同选取不同的态度考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准能力指标衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况按照不同的岗位序列所要求能力的不同选取不同的考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准关键业绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（BSC）”的科学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有机联系，全面评价公司发展状况，支撑战略的实现提高产品/服务质量提高客户满意度提高房地产细分市场或区域市场份额提高投资回报率财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面加强核心人才队伍建设提高销售收入提高销售净利润不断推出新产品打造房地产辅业务流程的能力：提升计划、人力资源、财务、审计等的管理能力打造房地产开发主业务流程核心竞争力：提升拓展、产品设计、工程管理、成本控制、策划与销售、客户服务等能力引进核心人才加强员工培训提升公司品牌形象加强员工激励提高权益乘数提高权益报酬率加强融资，合理发挥财务杠杆效应提高资产周转率控制成本加强技术创新和经验积累根据平衡计分卡思想进行逐层分解，最终得到公司各岗位的KPI考核指标Y=0Z≥1.220-10Z1.2>Z≥0.812Z<0.8指标名称权重指标含义/计算公式信息来源评分方法公司成本控制率15％财务部单项满分为10分；费用考核范围按照公司现行财务制度执行；预算费用以公司当年相关会议或文件通过的预算标准为准，如有追加预算，则以追加后预算为准；单项得分为Y。报表编制的及时性、准确性15%完成会计、税务报表的及时性及准确性Y=10－应扣分数财务部单项满分为10分；每出现一处差错扣0.5分，出现多处差错则多扣分；按规定的时间完成得分为10分，每延误一天扣0.5分；单项得分为Y。示意因此，湖景湾公司的考核体系中包括对员工进行能力指标考核序列能力指标及比例合计高层管理级领导能力30％、决策能力30％、沟通能力20％、战略规划能力20％100％中心总监级领导能力30％、组织协调能力30％、沟通能力20％、分析判断能力20％100％部门经理级专业能力30％、创新能力20％、分析判断能力20％、解决问题能力30％100％一般员工级计划和执行能力30%、沟通能力30％、谈判能力20％、应变能力20％100％总部项目公司序列能力指标及比例合计高层管理级领导能力30％、决策能力30％、沟通能力20％、组织协调能力20％100％部门经理级专业能力30％、创新能力20％、分析判断能力20％、解决问题能力30％100％一般员工级计划和执行能力30%、沟通能力30％、谈判能力20％、应变能力20％100％同时也对态度指标进行考核序列能力指标及比例合计中心总监级敬业30％、责任感30％、积极主动20％、坚持原则20％、100％部门经理级开拓进取30％、积极主动30％、认真负责20％、团队合作20％100％一般员工级积极主动30％、认真负责30％、团队合作20％、纪律性20%100％总部项目公司序列能力指标及比例合计部门经理级开拓进取30％、积极主动30％、认真负责20％、团队合作20％100％一般员工级积极主动30％、认真负责30％、团队合作20％、纪律性20%100％能力指标示意示意注：本页仅作示意，不作实际应用态度指标示意示意注：本页仅作示意，不作实际应用正略钧策建议，湖景湾公司总部各层级的考核期内的考核指标组合为公司年度业绩考核=公司级关键业绩指标考核部门业绩考核=部门关键业绩指标考核×权重1+月度工作计划考核平均值×（1－权重1）————为了加强对部门日常工作的监控，对部门进行月度工作计划的考核，并且在部门业绩考核中占有一定的比重个人层级业绩考核:其中:高层管理级绩效考核=公司级关键业绩指标考核+能力指标考核中心总监级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核×权重1+个人KPI指标考核×权重2+能力态度考核

(其中：权重1+权重2=100%)部门经理级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核×权重A+能力态度考核×权重B(其中：权重A+权重B=100%)一般员工级绩效考核=岗位关键业绩指标考核+能力态度指标考核正略钧策建议，湖景湾项目公司各层级的考核组合为：公司级业绩考核=公司级关键业绩指标考核部门级业绩考核=部门关键业绩指标考核×权重1

+月度工作计划考核平均值×（1-权重1）————为了加强对部门日常工作的监控，对部门进行月度工作计划的考核，并且在部门业绩考核中占有一定的比重个人层级业绩考核:其中:高层管理级绩效考核=公司级关键业绩指标考核+能力指标考核部门经理级绩效考核=所负责部门关键业绩指标考核+能力态度考核一般员工级绩效考核=岗位关键业绩指标考核+能力态度指标考核建议：置业顾问的考核延续公司现行的考核体系关键业绩指标可分为定量指标与定性指标定量化指标计数：通过完成的数量对绩效进行考核示例：部门费用控制情况、合同回款率等计次：通过完成的次数对绩效进行考核示例：客户投诉次数等定性化指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果示例：计划周密性、员工成长情况等并给每个绩效指标设定了不同层次的基准目标，以激励被考核者尽力而为、不断超越财务报告质量需改进0～50合格51～70一般71～80良好81～90底线值60分底线值100分基准值120分生产成本控制率参照“等级描述”行为进行考核，确定相应分数定性指标各层级目标由被考核者与主考者沟通确定根据实际完成情况计算相应分数定量指标优秀91～100底线值基准值努力值60分100分120分评价分数60通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为120分低于底线值的分数为60底线值基准值努力值通过确定底线值、基准值影响分数变化的幅度当实际完成值<

底线值时，考核得分＝0；当实际完成值=底线值时，考核得分＝60当实际完成值>努力值时，考核得分＝120；当底线值<实际完成值<

基准值时，考核得分＝60+40×(实际完成值－底线值)/(基准值－底线值);当基准值<实际完成值<

努力值时，考核得分＝100＋（20×(实际完成值－基准值)/(努力值－基准值)）

具体的考核办法为：对于定量的KPI建议设立底线值、基准值和努力值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：定量KPI考核举例（1/2）若实际产值＝110万，则考核得分＝60+40×(110－80)/(120－80)

＝90

分定量KPI底线值(60分)基准值（100分）努力值（120分）销售收入80万120万150万例如：若实际产值＝130万，则考核得分＝100＋[20×(130－120)/(150－120)]＝106

分定量KPI考核举例（2/2）部门月度工作计划考核，主要考核计划完成的及时性示意工作任务权重考核办法信息来源评分得分办理湖景湾花园25~40栋施工许可证

40%满分100分,每推迟一天扣10分,扣完为止开发拓展部

湖景湾花园25栋及28栋预售证30%

满分100分,每推迟一天扣10分,扣完为止

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湖景湾花园30～40栋预售证30%

满分100分,每推迟一天扣10分,扣完为止

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备注：按照房地产全年开发计划分解各部门工作计划，进行月度计划考核，对具体落实到各个月的计划节点进行完成情况的及时性考核，无节点落实到月度的工作则不进行考核工作计划的审核需要上下级签字确认目录1、被考核者的层级划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉绩效考核的评价周期与评价指标、企业所在的行业特征、职务职能类型、绩效实施的时间等因素有关评价指标：业绩类指标适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标；能力指标适当放长，是因为短期对能力的评估是没有意义的；态度的指标也可以缩短，以引导员工关注工作过程的态度问题企业所在行业的特征：职务职能类型的影响绩效管理实施的时间不同行业的企业生产周期不同，将会导致企业及员工的绩效随之呈现周期性的变化中高层管理者的评价周期适当放长；对市场营销、生产、服务人员的评价周期应缩短；对研发人员的评价按照项目阶段开展；对行政人员的评价重点在于过程控制，因此周期应该缩短绩效管理系统的完善不可能一蹴而就，刚开始进行绩效管理时需要评价的周期较长，随着时间的推移，经验的积累越来越丰富，则可以适当缩短周期，以减少近因效应和进行及时反馈与激励考虑不同层级岗位的工作性质不同，湖景湾总部的考核周期、考核内容及权重将随着层级的不同而有所不同考核对象考核内容考核周期月度（季度、半年度）考核中各部分的考核权重年底考核结果年终总评结果公司KPI年度100%--部门KPI半年度90%年中和年底各占50%年底考核结果计划考核月度10%高层管理级KPI年度80％以此次考核分数为准年底考核结果能力考核年度20％中心总监级总监自身KPI占50％，所管辖部门每月的KPI平均分占50％半年度70％年中和年底考核结果各占50%年底考核结果态度考核半年度10％能力考核半年度20%部门经理级部门KPI半年度80％年中和年底考核结果各占50%年底考核结果态度考核半年度10％能力考核半年度10%一般员工级个人KPI季度70%一年四个季度考核结果各占25%部门年底考核结果×20%+员工年底考核结果×80%态度考核季度15%能力考核季度15%总部（含营销体系人员）部门每半年考核周期考核结果计算公式为：KPI考核结果×80%+∑月度计划考核结果/6×20%考虑不同序列岗位的工作性质不同，湖景湾项目公司的考核周期、考核内容及权重将随着层级的不同而有所不同考核对象考核内容考核周期月度（季度、半年度）考核中各部分的考核权重年底考核结果年终总评结果公司KPI年度100%--部门KPI半年度90%年中和年底各占50%年底考核结果计划考核月度10%高层管理级KPI年度80％以此次考核分数为准年底考核结果能力考核年度20％部门经理级部门KPI半年度80％年中和年底考核结果各占50%年底考核结果态度考核半年度10％能力考核半年度10%一般员工级个人KPI季度70%一年四个季度考核结果各占25%部门年底考核结果×20%+员工年底考核结果×80%态度考核季度15%能力考核季度15%项目公司（职业顾问岗位人员的考核除外）部门每半年考核周期考核结果计算公式为：KPI考核结果×80%+∑月度计划考核结果/6×20%目录1、被考核者的层级划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉正略钧策建议湖景湾公司建立层层传递的考核关系考核者被考核者总部项目公司总经理副总经理中心总监部门经理项目总经理项目部门经理总经理董事会副总经理和总监√总部部门/部门经理√√√√总部部门员工√项目总经理√项目部门经理√项目公司员工√目录1、被考核者的层级划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉湖景湾公司的考核结果将应用在岗位变动（晋升、调动或降职，以及解聘）、岗位工资调整、奖金发放和员工培训等方面年度能力考核结果季度KPI、态度考核结果年度考核结果工资等级调整职业发展月度绩效工资岗位调整培训计划年度奖金发放年度考核总评结果绩效工资计算与发放前，先确定考核分数与绩效考核系数的关系考核分数得分≥9090>得分≥8080>得分≥7070>得分≥60得分<60岗位/部门绩效考核系数（建议）1.1－1.310.90.80-0.6考核分数与绩效考核系数的关系建议如下：注：1、考核分数段和考核系数仅供参考，可根据实际情况作调整；2、员工的绩效考核系数由其绩效考核分数决定，并在下一个考核周期结束前保持不变；3、季度考核人员的月度绩效考核系数在下一季度的三个月内均保持不变；4、为体现奖优罚劣井绳，考核系数的两端数值可以根据要求改变。建议季度绩效工资的发放建议某员工季度实际绩效工资＝该岗位月度绩效工资×3×该员工绩效考核系数季度绩效工资计算方法如下：岗位绩效工资的计算与发放示意图如下2007年年份180018001800220022002200160016001600200020002000实际绩效工资1110.90.90.91.11.11.10.80.80.8绩效考核系数20002000200020002000200020002000200020002000200012月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月月份年180018001800220022002200160016001600200020002000实际绩效工资1110.90.90.91.11.11.10.80.80.8绩效考核系数200020002000200020002000200020002000200020002000绩效工资基数12月11月10月9月8月7月6月5月4月3月2月1月月份如上图所示，建议季度绩效奖金分解到下个季度的三个月内平均发放半年度绩效工资的发放建议某员工半年度实际绩效工资＝该岗位月度绩效工资×6×该员工绩效考核系数半年度绩效工资计算方法如下：如上图所示，建议季度绩效奖金分解到下半年的六个月内平均发放岗位绩效工资的计算与发放示意图如下年份2007年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月绩效工资基数300030003000300030003000300030003000300030003000绩效考核系数0.80.80.80.80.80.81.11.11.11.11.11.1实际发放绩效工资2400240024002400240024003300330033003300330033000.8为上一年下半年的考核系数，1.1为本年上半年的考核系数年度考核总评结果应用于总部及项目公司年终效益奖金的发放，发放时需考虑公司整体的业绩某员工年终奖金数＝×年终奖金总额（岗位级别系数×年终绩效考核总评分×出勤天数）Σ（岗位级别系数×年终绩效考核总评分×出勤天数）岗位分配影响因素数据解释年终奖金总额确定方式具体见薪酬优化方案岗位级别系数进行岗位价值评估后确定的岗位价值系数岗位年度考核总评分不同的岗位年度总评分的计算方法不同岗位的出勤天数一年中出勤的天数考核结果还要应用在员工岗位工资级别调整综合考核结果为优秀，岗位工资升1档综合考核结果为需改进，岗位工资降1档五档四档三档二档一档五档四档三档二档一档五档四档三档二档一档五档四档三档二档一档示意一般不作调整连续两年良好晋升一挡优秀晋升一挡连续两年合格降低一挡需改进降低一档考核结果应用在员工岗位变动上员工晋升对年终绩效考核成绩为“优秀”的员工，行政人事部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。岗位调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为“需改进”的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力胜任工作，该员工可在考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退对于年度考核等级连续两年为“需改进”的员工，或待岗3—6个月仍无法上岗的员工，公司可以考虑依法解除劳动合同。考核结果应用在员工培训和职业生涯发展方面行政人事部需要将总部全体员工考核结果整理成册，在年度考核结束后30天内，根据员工业绩和能力态度状况，制定总部年度培训计划，上报总部领导班子审批；

总部领导班子批准总部年度培训计划后，行政人事部应当组织各部门和项目公司在1个月内制定各自的员工年度培训方案；

行政人事部每季度需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发员工潜力、提升员工业绩的目的。培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展低符合要求高高符合要求低能力(投入指标)绩效评估矩阵工作业绩(产出指标)通过考核指标、绩效组织、绩效工具和结果运用的有机结合，实现战略落实、加强管控和提高员工效率的效果，最终达到控制风险、提升效益的目的控制风险提升效益加强管控战略落实提高效率绩效组织结构绩效考核指标绩效管理工具绩效结果运用目录1、被考核者的层级划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉建议湖景湾公司将成立绩效委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理主任：总经理成员：副总经理、各中心总监、各部门经理负责提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效委员会注：以上仅列出绩效委员会的绩效管理职责，详细请见绩效管理制度。绩效管理工作中组织分工各不相同，各级管理者在绩效管理工作中承担着重要的责任制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训，提供技术上的支持对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划各级管理者责任行政人事部责任示意行政人事部为湖景湾公司绩效管理工作的常务单位，组织公司绩效考核工作的开展，进行考核信息收集、计算、汇总等工作制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训，提供技术上的支持对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司行政人事部经理、绩效专员、项目公司行政人事经理、人力资源管理专员等示意行政人事部目录1、被考核者的层级划分2、考核内容与指标类型划分3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其应用6、管理机构7、考核申诉二次申诉一次申诉为确保考核的公平，湖景湾公司将对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序

对考核结果严重不满员工对申诉材料进行审核处理隔级主管审查申诉材料提出初步意见提交绩效委员会人力资源管理部门最终结果未处理绩效委员会对处理结果满意审核处理申诉材料N最终结果Y示意更详细的内容，请参照《湖景湾公司绩效考核管理制度》示意

第一章

总

则............................................................1

第二章

绩效管理的组织形式................................................4

第三章

绩效管理的指标体系................................................8

第四章

绩效管理实施.....................................................12

第五章

考核结果的