海尔业务流程重组

海尔业务流程重组第三组海尔业务流程重组的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。海尔集团几十年来的业绩大家都有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程重组可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。1998年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和重组，并以市场链机制对重组后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨。背景（续）海尔集团在1999年3月达沃斯会议在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在1999年3月份就提出企业必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变；二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。海尔为什么进行业务流程重组国际化的需要预防“大企业病”纠正OEC管理的机械性：OEC管理简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。在动态平衡中求发展海尔业务重组的过程

海尔从1998年为了更好的实施全球化战略,在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和重组，并以市场链机制对重组后的流程进行了整合，推出了以市场链为纽带的业务流程重组模式。而所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“内部市场化”：在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政关系变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变为一系列的内部市场定单，形成以“定单”为统帅，上下工序和岗位之间相互咬合衔接，自行调节运行的业务链，并且通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，这有效的解决了大企业病现象,同时创新并完成了有价值的定单，构筑了核心竞争力，不断创造需求、创造市场。而市场链流程重组的实施，又优化了OEC的日清控制系统和有效激励系统，丰富了OEC的内容，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。以市场链为纽带的业务流程具体做法

1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系；第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构