《现代企业管理》重点整合

《现代企业管理》重点整合第一讲管理与企业管理企业管理的含义：（名词解释）对一个组织所拥有的资源——人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。管理者角色：（多选）人际关系协调的角色，管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面；信息收集与传播的角色，管理者需要通过信息开展工作，同时兼任信息的收集者和传播者的角色；制定各种决策的角色管理的组织职能：为了实现组织目标、互相结合、明确职责、沟通信息、协调行动的人造系统及其运转的过程。

内容：组织设计、组织联系、组织运作工作专业化：（简答）

概念：通过把复杂的工作分解为一个个简单工作，并由较固定的群体或个人承担某部分工作优点：①有利于提高员工的工作效率；②有利于缩短工作时间；③有利于使用专门设备；④有利于降低培训成本。负面影响：高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果管理层次与幅度：（简答）层次与幅度两者呈反比关系层次：即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构幅度：是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数影响因素：

①管理者胜任工作的能力；②下属人员在地域上集中与分散的程度；③工作的复杂和难易程度；④工作的标准化程度及相似性；⑤组织与环境变化的速度；⑥组织的凝聚力程度；⑦是否属于监督性工作等。企业：概念：是以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。特征：企业是以盈利为目的经济组织。企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。企业应该实行独立核算、自负盈亏。企业是从事生产经营活动的社会经济单位类别：不同的企业制度：个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。所属产业：占用资源的集约度：劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业企业规模：超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业使用技术的先进程度：高新技术企业和传统技术企业所在产业与市场特点：公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业现代企业制度：（名词解释）是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。公司制是现代企业制度的最主要形式。公司制的优势：承担有限责任，风险较小；筹集资金的范围更大，满足企业扩大经营规模的需要；出资人一经投资，不能抽回资本，只能转让股份或出售股票，使企业具有更为稳定的法人财产；所有权与经营权易于分离，使得公司的经营管理职能可以由各方面专家担任，企业的发展受出资者素质的影响较小第二讲企业战略管理战略：（名词解释）企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动战略管理：一种过程管理，即需要通过全过程的管理来提高企业战略制定、实施、评价与控制的有效性和效率竞争优势：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力超额利润模型框架：行业组织模型（I/O）、资源基础模型（RBV）（ppt20-23）核心竞争力：（名词解释）是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。四大标准：有价值的、稀缺的、难以模仿的、无法替代的利益相关者类别：（多选）

资本市场利益相关者：股东、主要资金提供者（如银行）产品市场利益相关者：主要顾客、供应商、政府和社会公众组织利益相关者：员工、管理人员、非管理人员五力模型：（简答）（影响因素）潜入进入者威胁：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策供方议价能力：供应商所处行业集中度高、所供应的产品几乎没有替代产品、购买者对供应商来说不是重要顾客、所供应的产品对顾客非常重要、所供应的产品是非标准化的、所供应的产品转换成本高、供应商容易进行前向一体化买方议价能力：顾客所处行业的集中度高、顾客对供应商来说是重要客户顾客所购买的产品没有差异性、顾客没有转换产品的成本顾客所处行业的利润率低、顾客更容易进行后向联合所购产品对顾客的产品或者服务质量影响不大、购买者对供应商所处行业非常了解替代品威胁：转换成本很低、替代品价格更低、性能接近甚至更好行业内现有对手之间的竞争：大量或均衡的竞争对手、行业增长缓慢、高额固定成本高额库存成本、缺少差异化或低转换成本、高额战略利益产能跨越式增长、竞争者经营目的多种多样、退出壁垒高战略群组：（名词解释）是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。它的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。企业资源：企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，其中包括资金、人员、设备、设施、技术、知识、信息以及品牌等等。简单的说，就是企业生产过程的投入部分。分类：有形资源、无形资源（ppt55页）企业能力：管理能力、经营能力、整合能力、动态能力价值链：不同的价值活动——内向物流、运营、外向物流、市场及销售、服务、企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购分析题24’（重点：成本领先战略）业务层战略：指企业使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动特点：业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。基本类型：成本领先战略：主要领域：高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备；将营销、研发、服务的成本降低到最低水平；严格控制采购成本；严格控制生产运营和行政开支可持续性：通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障碍；在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企业。在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本领先定位的企业进行正面竞争当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低成本上保持与替代产品的价值竞争力风险：采用成本领先战略的企业通常会忽视顾客需求技术进步有可能使导致成本领先企业的设施和设备过时，导致使让采用新技术或者其他地区的竞争对手获得更大的成本优势采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则解决方法：保持顾客导向、保持创新能力差异化取胜战略：主要领域：市场和消费者研究；创造新的营销概念；全面质量管理；产品或者服务的研究开发；充分发挥人才作用的管理体制可持续性：通过不断努力而获得差异取胜优势的企业本身就构成了最重要的行业进入障碍。差异取胜战略的目标顾客是价格不敏感的，即使在顾客讨价还价权力上升的情况下，他们也很少利用这种权力来制约企业，因此，具有差异取胜定位的企业一般也将是“笑到最后”的企业。在供应商讨价还价权力上升的情况下，差异取胜定位的企业一般有比较高利润，也具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都可能无法与差异取胜定位的企业进行正面竞争，因为差异取胜战略的目标顾客具有很高的品牌认知度和忠诚度。当替代产品在价格上增加威胁的时候，差异取胜定位的企业可以通过提升产品或者服务的性能和质量，保持与替代产品的价值竞争力风险：顾客认为采用差异取胜战略企业的产品、服务定价太高；顾客认为企业所创造的“差异”不重要或者不再是重要的；采用差异取胜战略的企业可能被竞争对手模仿和学习，竞争对手有可能以更低的价格为顾客提供同样的产品或者服务；采用差异取胜战略的企业可能在销售规模扩大方面具有存在困难国际化进入方式：（多选）出口、特许经营、战略联盟、收购、新建并购动因：突破行业和市场进入的障碍、加快行业和市场进入的速度、增加市场份额和影响力、加快新产品和新技术开发速度、克服多元化的难处（ppt120-124）并购要素：业务互补、善意并购、严格筛选、重视创新、低负债、保持灵活性和适应性波特钻石模型：（多选）（国家优势决定因素）企业战略、结构和竞争强度；生产要素；需求状况；相关辅助产业国际化公司层战略：（简答）全球化战略：假设全球市场是相同的，忽视国家之间的差异，重视全球化经营中可能产生的规模经济和范围经济效益，因此倾向于为不同国家市场提供标准化的产品/服务。风险：在获得全球效率时损失了灵活性和学习能力。多国化战略：假设每个国家或区域的市场是不同的，关注国家之间不同的差别，通过差异化的产品或服务针对消费者偏好、产业特性和政府法规方面的国别差异做出响应。好处：顾客满意度高，地方响应能力强，政治、贸易和汇率风险小，适合于国家差异比较大的情况风险：资源配置过于分散，难以发挥规模经济和范围经济效应，同时也无法利用其他国家的知识和能力，难以发挥协同效应，容易造成重复投资和重复研发跨国化战略：力图同时取得全球化战略的效率和多国化战略的地方响应能力。难度：跨国化战略的实施非常困难。因为企业既需要强有力的中央集权和协调以图达到效率，又必须同时分权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点做出响应，这种资产、资源和能力的复杂组合，要求企业必须具备高水平的管理能力使这些分散而专业化的资源结为整体。第三讲企业文化论述题20’：(案例：海底捞)企业文化：（名词解释）是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理经营哲学观念。六大特征：继承性、独特性、共识性、客观性、稳定性、时代性结构：物质文化（表层）产品：核心产品、形式产品、扩大产品企业容貌：企业名称、象征物、空间布局等。企业生产环境：硬环境和软环境技术和设备：企业技术条件和员工技术能力行为文化（幔层）企业家行为：通用的韦尔奇，苹果的乔布斯，海尔的张瑞敏，联想的柳传志等等企业模范人物行为：大庆油田的“铁人”王进喜、“劳动模范”、“先进个人”、“生产能手”等等。企业员工群体行为：组织公民行为制度文化（中层）：企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度精神文化（核心层）：企业精神、企业经营