工作生活双全法则

工作生活双全法则\h序言：事业生活两不误\h工作生活，尽在掌握\h改进全时工作\h谷歌为什么研究工作生活平衡术序工作生活两不误

如何在工作时全力以赴，同时又保持丰富而愉悦的个人生活？这也许是当代管理者面临的最大挑战。

“平衡”工作与生活是职场人士最关注的话题。然而平衡一词意味着我们要在工作和其他活动之间保持五五开。这真的是理想比例吗？哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格和罗宾·亚伯拉罕斯认为，人们根本不可能达到这种平衡状态。管理者应该自己决定自己的生活方式，当面临选择时，他们需要深思熟虑，做出取舍。否则，他们就会顾此失彼，根本无法全身心地投入到工作或生活中。

上述两位作者基于对全球4000名高管的访谈，发现成功的高管往往能巧妙地将工作和家庭融合在一起，这样他们就在取得职业成就的同时，保持了与家庭成员的和谐关系。

而在《改进全时工作》一文中，艾琳·里德和拉克希米·拉马拉杰提到：如果员工可以按照自己的意愿划分工作和生活界限，公司也能够从中获益：包括更高的员工参与度、更开放的人际关系和更多成功路径。本文为管理者推荐3步法，用以创造出不损害高绩效且含义更丰富的“理想员工”定义。这些改变无须由机构高层推动，在团队层面就可以有效施行。建立个人多重身份。领导们可以通过主动营造非职业身份，避免因盲目接受理想员工信条所带来的职业脆弱性。

工作生活平衡不仅有助于维持员工稳定，还可以提升幸福感。在《谷歌为什么研究工作生活平衡术》一文中，谷歌通过开展gDNA调查得出：只有31%的谷歌员工（分割者(segmentors)）能够摆脱工作生活界线模糊的烦恼。69%的人（综合者（integrators））完全没有工作生活的界线，整天处于工作状态，而他们当中又有一半都想更好地区分工作和生活。

这部分群体的存在表明，让自己成为一个“分割者”还远远不够。但通过明确员工属于哪个范畴，我们希望谷歌能创造出各种环境，让员工比较容易区分工作和生活。增刊：工作生活双全法则工作生活，尽在掌握鲍里斯·格鲁斯伯格（BorisGroysberg）罗宾·亚伯拉罕斯（RobinAbrahams）|文程明霞|译刘铮筝|校钮键军|编辑

要成功兼顾工作与生活，就要聚焦人生核心目标，深思熟虑做出取舍。具体可分为5个方面：定义自己的成功、巧妙使用通信技术、在职场和家庭建立起强大的联盟、慎重选择出差或移居，以及与伴侣亲密合作。

核心观点难题所在无论如何安排，当代资深高管都觉得很难实现家庭与事业的平衡，致使他们无论在家庭或职场都难以充分投入其中。

解决方案高管们发现，必须在职场与家庭的所有机遇面前做出深思熟虑的取舍，才能使他们更投入，更满意。

研究成果那些精心安排自己的时间、精力与才智的高管，通常能够在职场和家庭中获得更高的满意度。

家庭与事业如何兼得？高管们会告诉你：乐观地说，这是每个人都心向往之的梦想；悲观地说，这只是个传说。但如果在职业与人生的所有机会面前都能深思熟虑地做出取舍，而非事到临头才仓促应对，高管们完全可以在职场、家庭与朋友圈进退自如。工作辛苦，生活不易，高管已有切身的体会，职业生涯的平步青云与家庭生活息息相关，稍有疏忽就可能迷失自我、错失所爱，甚至丧失立身之本。那些游刃有余的人，总能在职场的每个决定、每次活动中恰到好处地兼顾家庭。他们年复一年地把自己的时间、精力与才智巧妙地配比在工作和生活上，而非仅仅几周或几天。21世纪的商业领袖就是这样，能在职业追求与个人生活之间寻求平衡，这是我们的研究结论。本文基于哈佛商学院MBA学生过去5年对全球近4000位高管的访谈，以及针对82位参加哈佛商学院领导力课程高管的问卷调查。深思熟虑安排一切并不能确保事业和生活都尽在掌握。有时，突如其来的生活变故会摧毁一切，比如父母罹患老年痴呆，或幼子遭遇车祸。但在我们的调研中，无论性别，大部分高管面对类似挑战时都能与家人同舟共济，并保持充沛精力。他们的故事与建议分为5个主题：定义自己的成功、巧妙使用通信技术、在职场和家庭建立起强大的联盟、慎重选择出差或移居，以及与伴侣亲密合作。

你的成功你定义如果让你负责一个重大项目，你一定会很早就明确该项目成功的标准。该原则也适用于深思熟虑的生活：你必须想清楚，成功对你而言究竟意味着什么。同时，你要明白成功的定义也在与时俱进。对于事业家庭双丰收的定义，高管们从战术型到概念型不一而足（参见\h“高管如何定义工作与生活的‘双赢’”）。对有些高管而言，家庭与事业平衡意味着每周至少有四个晚上呆在家；但对其他高管来说，则意味着他要了解每位家庭成员的生活状况；还有些高管则认为，兼顾工作与家庭意味着他工作和在家时一样活力十足。我们的问卷调查反映出的男女差别非常有趣：在定义职业成功时，女性高管比男性高管更看重个人成就、对工作的热情、获得尊重，以及推动变革，而不是组织业绩或者持续的学习与进步。此外，将财务收入列为个人或事业成功的女性要比男性少。而男女高管定义个人成功时最大的共识是，要拥有一份满意的伴侣关系。但男性仅将“拥有家庭”列为成功的标志之一，女性高管则会描述她们眼中美好家庭生活的具体图景。而且，很多女性认为朋友及社交圈与家庭同样重要。问卷调查的反馈大都是些短语和清单，而在接受访问时，高管通常以讲故事、描述理想自我或完美时刻来定义个人成功。这些故事和定义反映了他们的动机和目标，并决定他们在面临冲突和矛盾时如何安排轻重缓急。比如，一旦工作任务与家庭责任相冲突，男性高管通常以挣钱养家者自居。一些男性高管承认与家人相处时间不够，但他们认为缺失家庭责任是可接受的代价，这为孩子换来了他们自己从未有过的机会。其中一位童年家境贫寒的男高管说，他在财务上的成功既给孩子提供了保障，也让父母摆脱了贫困。另一位高管甚至认为自己的离异并非坏事：“如果回到从前，我还会做同样的决定，专心于工作。所以现在我才能供养家庭，并且成为行业领袖，这些对我很重要。现在，我终于可以专注于孩子的教育……而且在周末花更多时间与他们在一起。”即便那些自认为在工作与生活之间实现了某种平衡，并以此为傲的高管，也拿自己和传统意义的完美男人做比较。一位被访高管说，“我每晚陪孩子10分钟，比我工作10分钟要伟大100万倍。”很难想象，一位女性会因为每天陪孩子10分钟而自鸣得意，而男人却会视此为模范父亲的行为。的确，女性和男性的家庭责任观完全不同。男性仍然觉得自己首要的家庭责任是赚钱养家，而女性则认为自己应该给孩子做榜样。很多女性（远超过男性）强调工作对孩子的重要性，尤其是对女儿们，让她们看到妈妈是能干的职场中人。一位女性说，“我认为工作很大程度上塑造了我是谁。我希望孩子们理解我在做什么。我是个完整的人。”很多女性说，平衡家庭与工作最困难的在于，要对抗整个社会对母亲角色的传统定义。有位女性说，当她女儿把彭博新闻网叫做“妈咪的频道”之后，她就再也不在家里工作了。另一位女性则说，“收入高了之后，你就能花钱雇人照顾孩子。但最痛苦的莫过于没能多陪孩子的愧疚感，尤其是看到女性朋友辞职去照顾孩子的时候。那是一种‘缺位’的负罪感。”男女高管都表达了类似的负罪感，并将不留遗憾视为个人成功的一部分。为此，他们通常会将某些重大事件作为标记，比如，绝不错过儿子的少年棒球联赛，或无论怎样每天都要问候孩子一次。一位高管说，“我会把与家人的晚餐列为优先项，就当它是晚上6点与最重要客户的会议。”另一位女性高管则建议说，“要设计好房间格局：在厨房里放一张桌子，孩子可以在那里写作业，丈夫做晚饭，你喝红酒。”虽说是建议，但很明显，这是她个人对完美家庭生活的具体设想。

高管如何定义工作与生活的“双赢”在定义成功的事业与生活时，高管最看重以下要素：

另一半的贡献高管说，伴侣认同他们对成功的定义，贡献了互补的能力，而且给予他们如下支持：（\h\h返回阅读原文\h）

巧妙使用通信技术对于有家庭的高管，要在何时、何地、以何种方式与职场保持联络畅通，是个永久的挑战。在调研中，几乎所有被访者都谈及通信技术之扰——邮件、短信、语音信箱以及其他联络方式让他们不胜其烦。对于有家庭的高管来说，何时、何地、以何种方式与职场保持联络畅通，是永无止境的挑战。很多高管都警惕通信工具之扰，避免一心二用，他们坚守专注的价值。“当我在家时，我就全身心在家，”一位高管说，“在家时，我会强迫自己不查邮件、不接电话，全心全意陪伴孩子。工作时我也会全身心投入。我相信模糊二者的界限会造成很多困扰和错误。”最后一点是高管的普遍担忧：随时在线会损害业绩。一位高管觉察到，“当你从回复邮件的狂热中摆脱出来，反而会有更多想法。”科学发展史也证明，那些具有里程碑意义的思想都不是在实验室诞生的，而是科学家在处理日常琐事甚至睡觉时产生的。另一位高管则指出，24小时待命实际上会伤害组织的主动性，“如果你的团队里都是些依赖性强的员工，永远要征求你的意见，确实会让你觉得自己很重要。但事实上，团队离开你就无法正常运转，并不等于你真的重要。”引人注目的是，一些高管在工作中也开始减少对通信技术的依赖。有句话说，“你不能通过电话抚养孩子”——一些高管认为管理团队同样如此。只要条件允许，最好的沟通方式是面对面。但如何判断何时应该当面沟通呢？一位受访者把传播信息和交流观点做了严格区分，“讲电话很容易，但认真深入地倾听正变得越来越具挑战性。我已经注意到这种趋势，那些至关重要的谈话都开始重新回归面对面沟通。当你评估一项高达数十亿美元的交易，就一定要当面沟通。”超过三分之一的受访高管将通信技术视为家庭的侵略者，约四分之一的人视其为救星，剩下的人则表示中立或对其感情复杂。一些人十分反感在家受到智能手机打扰，一位高管愤愤地说，“手机嗡嗡作响时，你实在很难继续盯着球场。”但另一些高管则感激通信技术带来的便利：“我可能下午4点就得下班去对付孩子，但是我还会上线，随时与同事保持联系，查看邮件，直到晚上8点。”另一位说，“有时孩子们反感我在饭桌上使用黑莓手机，但我告诉他们，正因为用黑莓我才能呆在家里陪他们。”无论喜爱或痛恨实时通信，所有人都认同，高管必须学会更巧妙地利用通信技术。总体看来，实时通信可能是个好仆人，也可能是个坏主人。高管们对此的建议倒是相当一致：让你的团队可以找到你，但不是随时随地都能找到你；对自己多任务管理的能力要实事求是；多利用当面相处的机会维持关系、建立信任；并且，让你的收件箱井井有条。

组建强大后援团所有高管们都坚信，要平衡好家庭与工作，必须拥有一群幕后支持者作为自己强大的后援团。很多高管认为，如果家里没有人可以专职主内，那么花钱请亲戚朋友来帮忙就是必不可少的选择。我们调研样本中的女性高管对此尤其坚定。一位说，“雇人做家务，包括日常采购、一日三餐、帮孩子穿衣服等等，可以让我们回家后和孩子一起做更重要的事。”即便那些没有孩子的高管也需要有人帮忙料理家务，尤其是当年长的父母需要照顾，或者自己生病时。情感支持同样重要。如果在工作中偶尔遭遇疯狂或不可理喻之事，高管和普通人一样需要宣泄情绪，这时朋友和家人是比同事更可靠的听众。也有时，在遇到某个问题或重大决定时，高管会转向自己的私人朋友圈寻求完全不同的观点，因为身在其中的团队成员很难保持客观。工作中的支持也很重要。值得信赖的同事是高管们坚强后盾。许多高管都提到，在自己或家人健康出状况的艰难时刻，多亏老板或同事的鼎力相助，他们的事业才不至于脱离正轨。再万无一失的职业规划也难以避免这类突如其来的变故。“人在年轻时，总以为能掌控一切，”一位受访者说，“但现实很残酷。”高管们讲述了心脏病突发、癌症、父母不能自理等等经历，有一位甚至曾罹患药物性精神失常。身陷种种状况的高管，在导师与团队的帮助下度过难关，重返日常工作。既然高管不得不兼顾家庭与工作，何不干脆将私人朋友圈与职场社交圈合二为一？这个提议值得商榷。在回收的问卷中，男性高管大都倾向于将二者分开，而女性高管对此的态度则是一半对一半。赞同让两个圈子融合的受访高管说，这让他们轻松了许多，可以在任何情景下都能做“同一个自己”，在工作中交友时也更本色，毕竟他们大部分时间身处职场。而将两个社交圈截然分开的人也有充分的理由。他们在工作之外寻求完全不同的新鲜体验。某位高管指出，“如果社交中心全部围绕着工作，那么你的影响力与思想的辐射范围只会越来越小。”而另外一些高管只想保护自己的私人生活不受工作干扰。女性高管的情况则不尽相同。出于担心职场形象受损，很多女性高管将个人生活与职场截然分开。也有些女性高管在职场对自己的家庭生活绝口不提，因为她们不想让自己看起来不够职业。也有一部分女性高管在工作之外从不谈论自己的职业，甚至不会提及她们有工作。但同样，并非所有女性都表示其职业身份与个人形象存在冲突，有些女性认为时代已经前进。一位女性高管说：“随着越来越多女性进入职场，我就能越来越多谈论我的孩子。”

慎重出差或移居很多商务人士选择在年轻无所羁绊时频繁出差，累积国际经验。关于平衡家庭与工作的讨论经常局限于时间管理。但在全球经济一体化的今天，同样重要的还有位置管理，更宽泛地说，是你在这个时代的角色定位。一旦面临出差或国内外移居的选择，高管们的家庭因素就变得举足轻重。这就是为什么很多商务人士选择在年轻无所羁绊时为积累国际经验而频繁出差。在我们的调研中，有32%的高管因为不愿举家移居而拒绝过跨国任务；还有28%的人拒绝跨国工作是为了维护婚姻。好几位高管讲述了伴侣或配偶选择移居，导致他们的职业路径改变甚至脱离正轨的故事。而且，差旅会因为孩子而变得尤其麻烦。许多女性高管都提及自己生孩子之后就减少了出差频次；还有些高管，男女都包括，因为孩子正处在青春期而放弃了移居的机会。“孩子幼年时，移居很方便，”一位高管解释说，“但12、13岁之后，他们就想固定在一个地方生活。”和男性高管相比，女性高管更少被分配也更少接受跨国工作，部分因为家庭责任，部分因为某些地域文化对女性角色的严格限制，导致她们不愿移居国外。在差旅满意度上，我们的问卷调研样本与学生对高管访谈得出的结论一致。问卷结果中，只有不足1%的男性高管曾因为地域文化顾虑而放弃跨国工作，而女性高管的数据则高达13%。对女性高管而言，差旅地点不同则挑战不同：性别成见、雇用法律、医保条件、对平衡工作和家庭的观念因国而异。一位美国女高管说，在欧洲时她必须额外努力工作，以免让人觉得她颇有成就是因为“看上去很厉害”，她将这一成见部分归因为自己个头很高。另一位女性说，在中东时她参加会议总得与男同事同行，以证明她值得信赖。尽管女性高管的麻烦尤其多，但跨国工作对任何高管都不轻松，而且很多高管觉得跨国工作并不值得。无论男女高管，在常驻某国甚至某个城市的过程中已经建立了相当牢固的职业根基。因此，如果差旅确实不尽人意，雄心勃勃的年轻高管们就要早作打算。这样既可以避免被困于不符合自己地理偏好的行业，也让他们有时间获得旅行之外的收获，比如开放的思维、丰富的经验、多种技能，以及不断进取和超群的意志力。有些高管注意到，国际经验经常被当作以上个人特质的标志。“跨国经验当然有用，”一位高管发现，“但那就好比跨业务线的合作一样，结果都是让你知道，并非每个人都跟你想法一样。”还有高管甚至质疑“空中飞人”的未来，考虑到碳排放、航油价格、安全顾虑等因素，跨国差旅的预算可能会不断紧缩。

与伴侣亲密合作管理时间、管理通信工具、管理社交圈、管理差旅，这个任务清单很长。所有家庭生活丰富的高管都一再强调，拥有自己的成功观还不够，他们还需要每位家人都认同这种成功观。我们样本中绝大多数高管有伴侣或者配偶，共同的目标让双方紧密相伴。他们的亲密关系为双方提供了难得的机会，比如不受或少受干扰的工作、充满冒险的旅行、繁重的家长职责，以及来自政治或社交圈的影响。高管们都强调与伴侣互补型关系的重要性。很多高管说他们非常看重伴侣的情商、专注能力、总览全局的眼光，以及注重细节等特质——总之，就是那些他们恰好欠缺的认知或行为能力。问卷结果显示，大多数高管认为伴侣对他们职业最大的贡献就是情感支持。男女高管都经常提及，另一半对自己非常信任，鼓励他们承担商业风险，接受那些短期内不会马上有收益，但长远而言理想的机会。他们还从伴侣那里寻求反馈和坦诚的批评。一位高管说，她的伴侣总是“问很尖锐的问题挑战我的思维，让我能够应付任何反对意见。”伴侣表达支持的方式有很多种，但其核心是要确保高管能更有效地管理自己的人力资本。高管面对着密集的、多方位的、不间断的压力和需求，最佳伴侣帮助他们聚焦于真正重要的事，精心分配时间和精力，更健康地生活，更明智地在工作、差旅、家庭事务与社交活动的诸多难题中做出选择。男性高管看似比女性高管从另一半那里获得了更多支持。很多男性被访者都拥有一位全职太太，他们都说妻子心甘情愿照顾孩子，忍受他们长时间的工作，甚至习惯了举家移居的生活方式。但总体看来，他们都不指望妻子是20世纪50年代那种典型的“公司太太”，除了照顾家庭，还要负责招待丈夫的老板来家里就餐，以及为丈夫的客户举办鸡尾酒会。但个别城市与行业也有例外。一位石油业的男性高管说：“如果工作和生活环境都像在露营的话，你的妻子和其他同事的配偶交流就变得十分重要。”男性高管不断提及，伴侣不允许他们忽略家庭、健康和社交生活。有人举例说：“我妻子极其重视全家共进晚餐，所以哪怕饭后继续工作，我每晚都回家吃饭。”相反，女性高管更多提及的是，伴侣乐意把她们从传统女性的家庭角色中解放出来。一位女性的解释很典型：“他很理解我的工作需求，即使工作时间超过我的预期，他也不会给我压力。”换句话说，男性高管赞赏伴侣为他们的职业积极奉献，而女性高管则感激伴侣不干涉她们的工作。问卷反映出显著的性别差异。88%的男性高管已婚，而已婚女性高管只有70%。60%男性高管的伴侣没有全职工作，而伴侣没有全职工作的女性高管只有10%。男性高管平均拥有2.22个孩子，而女性高管只有1.67个。

明日之星在想什么无论男女，高管们大多认为，工作与家庭之间的压力主要是女人的问题。在我们的调研中，所有受访者都同意从百忙中抽出时间，与学生分享他们的观点，这本身表明了样本选择的局限性（SelectionEffect），只有看重人际关系的高管才乐意做这件事。至少他们愿意反思家庭与工作的关系，在这两方面的取舍中也很可能深思熟虑过，而且他们也一定有经济实力雇人打理家务。这就解释了为什么他们虽然在家庭与工作之间挣扎，却都表示总的来说自己是幸福的，很少有人提及自己的婚姻或家庭生活因为职业压力而备受伤害。我们的调研样本是精英群体，和大多数人相比，他们很好地兼顾了工作与家庭，但仍然视二者平衡为不可能完成的任务，可见现实之严峻。访问高管的学生们说，受访者几乎无一例外都在实践那些协调家庭与工作的有效建议。一位学生说，“所有人都坦承他们不时为家庭做出奉献和妥协，但同时也强调了伴侣和家庭成员的重要支持。”学生们还察觉到，在高管们努力为家庭付出的同时，商业世界几乎没有为满足高管们在家庭生活中的需求而做出任何努力。男性高管大都承认自己并没有把家庭列为生活的优先项。而女性高管们则比男性更愿意放弃婚姻或生儿育女的机会，从而避免同时承担工作与家庭的压力。有位女性高管说，“我不是母亲，因此没有体会过男女最大的不平等。”但她补充说，“女人如果没有孩子，人们通常会想，她要么没有生育能力，要么就是个难搞的悍妇。所以，虽然我在工作上没什么负面评价，但个人生活却难免被指指点点。”学生访谈中一个令人沮丧的发现是，无论男女高管都认为，工作与家庭之间的压力主要是女性的问题。一位学生解释说：“目前全球范围内的绝大多数组织仍然由男性主导，很难指望它们在可预期的未来，为女性高管创造条件，更好地平衡她们的家庭与工作。”学生们也质疑高管们一个普遍的信条：如果想要工作与家庭二者兼得，就别妄想能够在全球化市场中立于不败之地。一位高管告诉学生：“你不可能同时拥有完美的家庭、个人的兴趣爱好与一份理想的工作”，当时这位学生心想：“这只是他一己之见。”但是随着访谈不断持续和累积，“当每个高管都以不同方式表达了同样的观点之后，我开始相信，这就是今日商业世界之现实。”至于这种现实能否改变、将在何时以何种方式改变，只能拭目以待了。21世纪后半叶的职场与家庭前景如何？两者将如何并存？现在还很难预料。我们惟一可以断言的是三个简单事实：世事无常。即便那些对工作和家庭都全力以赴的高管，也难免遭遇突如其来的变故，比如自己突发心脏病，或者家庭成员的死亡，从而打乱他们的人生安排。一位高管一语道破：往往祸到眼前，人们才开始重视“家庭工作相平衡”。这当然也是一种面对人生的方式，但显然不够明智。哪个聪明绝顶的高管会相信“船到桥头自然直”？如果这种思路在董事会和工厂行不通，那么在个人生活中也行不通。成功路，千万条。有些人在职业路途上步步为营，有些人则看到机会就一把抓住。有些人锁定一家公司，积累政治资本以及对公司文化和资源的深度了解；有些人则频繁跳槽，靠外部人脉和创新想法获得成功。家庭生活也是如此，不同的生活方式适合不同的个人和家庭。有的家庭有全职伴侣照料生活，有的家庭则彼此妥协，确保双方都能工作。关于抚养孩子、移居海外或晚餐桌上看不看手机，都没有统一答案。但这些问题都值得我们思考。没有人能独自成功。无论通往成功的道路有多少条，你都不可能独自前行。家庭生活和职场生涯都少不了强大的后援团，而且他们的需求也要你去满足。在追求辉煌的职业成就与个人生活的旅程中，决定将自己的精力投注于何处，对两性来说都是艰难的取舍。我们这项研究给出的最终建议是：三思而行，看清楚后就全力以赴。

调研说明2008年起，来自哈佛商学院MBA第二年“人力资本管理”（ManagingHumanCapital）课程的600多名学生，陆续访问了全球范围内3850名企业与非赢利组织的资深高管，包括655位CEO、主席或者董事会成员。访谈是为了获知今日世界的顶级高管在职业与个人生活的机会面前如何做取舍。这个访谈项目最后成为学生和高管沟通合作的桥梁，特别是全球经济从2008年的金融危机中复苏后，每名参与者都想深入探索，21世纪的高管应该如何管理自己的精力和才智。被访群体是平衡且多元化的，44%为女性，56%为男性，来自51个国家，所处领域包括金融、零售、能源、医疗、技术等诸多行业，其中45%的人曾在美国之外的国家工作过。访谈是半结构化的：只要学生的问题涉及人力资本管理，就可以根据被访者的回答，深入讨论更多的话题，以便从中挖掘出他们最感兴趣的内容。作为学生访谈项目的补充，我们还对82位参加哈佛商学院2012年领导力项目培训的资深高管进行了问卷调查，收集他们对职业和家庭的管理经验。问卷样本包括来自非洲、欧洲、亚洲、中东，以及南北美洲的58位男性与24位女性高管。本文数据主要来自问卷结果，引语来自高管访谈。

鲍里斯·格鲁斯伯格是哈佛商学院工商管理教授，曾与迈克尔·史林德（MichaelSlind）合著《对话与公司》（Talk,Inc.）一书，哈佛商业评论出版社2012年出版。罗宾·亚伯拉罕斯是哈佛商学院研究助理。增刊：工作生活双全法则改进全时工作

艾琳·里德（ErinReid）

拉克希米·拉马拉杰（LakshmiRamarajan）|文

牛文静|译刘筱薇|校万艳|编辑成功的公司不一定需要员工天天24小时待命。领导者可以通过鼓励员工发展个人兴趣爱好，奖励工作产出而非工作超时，保护员工私生活等方式，来增强员工的复原力、创造力和工作满意度。核心观点背景我们从未像现在这样被要求必须全天候地投入工作，但即便在高压环境中，大多数人也无法完成这种要求。

问题为了应对这种不切实际的期待，员工采用的手段通常会最终伤害自己及公司。

解决方案是时候重新定义“理想员工”了。如果员工复杂而多重的身份没有遭到压抑，他们会更投入工作，也更有成效。组织也能更加成功。

在硅谷、华尔街、伦敦和香港的很多企业中，员工工作超时情况屡见不鲜。管理者压榨下属成为常态，他们在节假日联系员工，快下班时突然安排工作。为了满足上级要求，员工不得不早出晚归，熬夜加班，周末也不得休息，必须全天候盯着电子设备。那些做不到或者不愿及时回应这些要求的员工通常会受到责罚。公司的这种运营方式迫使员工成为社会学家所描述的“理想员工”（idealworker），即对工作百分百投入，随叫随到。职场和管理层中充斥着这种现象。我们能在初创技术公司、投资银行、医药企业等机构中找到很多针对此类情形的深度研究。这些工作环境中，员工对工作以外任何事的兴趣都会被视作不适合这份工作的信号。卡拉·哈里斯在进入摩根士丹利工作之初非常担心这点，现在她是公司的高级主管。她同时也热爱演唱福音歌曲，出过3张CD，开过许多场演唱会。但在进入商界早期，她并没有对外公开这一兴趣，害怕别人会觉得她在演唱上花了太多时间，有损职业生涯。她的担心并非多余，很多研究都支持这一结论。（\h\h参见“延伸阅读”\h）为了成为理想员工，人们必须反复在工作和生活间进行选择和排序。除了工作，我们还有家长职责（无论已经是父母还是准父母）、个人需求和健康需求。针对这一现实，大家有苦难言，更无法讨论其中的挑战，因为尽管人们要为工作付出个人生活和健康的代价已是不争的事实，但仍然有相当多的人认为这是他们和身边的人取得成功的不二法则。这种普遍的执念甚至会令员工拒绝变革，不愿缩短工作时长。比如，当百思买集团尝试以结果为导向评估员工，减少加班时，一些管理者犹豫了。他们坚信对工作的无私奉献是必要的。成为理想员工的压力已经普遍存在，但很少有人探索如何应对这种压力以及压力导致的结果。在企业文化中宣传理想员工的行为准则是否有益？是否每个人都有必要达到这种要求？我们采访了来自各行各业的数百人，其中包括咨询业、金融业、建筑业、创业公司、新闻业和教育业，得出的结论是：做一名理想员工既无必要也无益处。大多数员工，无论男女或是否为人父母，都觉得难以扼杀生活中的其他兴趣，一门心思专注工作。大家都在苦苦寻求平衡生活和工作的方式，一些现行的方法也许能转移压力，但人们往往需要承担严重后果。接下来我们会总结一下员工通常是如何管理压力并随时待命的，这些策略对个人、下属以及公司又有什么影响。最后我们会推荐一种让企业文化更健康、更富有成效的路径，每位管理者只要对自己的行为稍做改变，就能合力打造这种企业文化。

3种应对方式我们的研究发现，员工通常会选择以下3种策略来应对上述情况：接受并遵循高压工作的要求；绕过理想员工的行为规范，避免正面冲突；公开自己的业余生活并坦承不愿为工作放弃一切。接受。很多人在应对高压工作时，采取了逆来顺受的方式。我们研究的一家咨询公司中，有43%的人属于这种情况。在追求成功的过程中，“接受者”将职业身份放在首位，牺牲或严重压抑了其他重要身份。我们采访的员工们略带伤感地向我们讲述了他们放弃参与社区活动和马拉松，以及牺牲和家人在一起的时间的经历。一位建筑师说：

“对我来说，设计是全天候的工作。我现在正在做一个项目，老板整晚都在给我发邮件，包括半夜和早上6点。我根本没有自己的时间，简直就是召之即来。”

如果你享受所做的工作并有所收获，“接受”策略也许有益，起码它能帮你在职场获得提升和成功。但如果工作成为你的一切，就会增加你的职业风险，因为从心理上说，你有些孤注一掷。接受者会不擅长处理失业或事业滑坡情况，因为他们的生活中缺乏其他的身份认同。在事业发展顺利时，视工作为全部也许会令人感到充实，但是从长远看来，它会令人变得脆弱。进一步说，那些笃信“理想员工”、24小时待命文化的人，很难理解不认同这种文化的人。结果接受者便成为促进这种文化发展的主要力量。面对那些工作之外还有其他事情的人，他们会觉得难以管理。一位高级顾问在描述他偏爱的一类员工时说：

“我希望他是那种整晚都醒着，思考明天开会时我们该做些什么的人，因为我就是这么做的。”

接受者通常不是好导师，即使对那些想遵守公司要求的人来说也是如此，这点也许令人惊讶。接受者很少关心初级员工，也不会在他们身上花太多时间。部分原因是接受者太过沉浸在自己的工作中。一位顾问总结道：“他们已经很难理解初入职场时，对游戏规则一无所知的那种压力了。”接受者通常希望初级职工在职场上能自力更生。隐瞒。部分员工会采用这一策略，他们会留出一些时间给工作以外的活动，但这些活动都在企业监视之下。在咨询公司，27%的受访者属于这类。这些人选择了“隐瞒”策略——这一术语最初被社会学家埃尔文·戈夫曼（ErvingGoffman）用于形容那些为了免受诬蔑和歧视，隐藏个人特征（比如精神缺陷或者种族）的人所用的方法。在针对咨询公司的研究中，这些选择隐瞒的“理想员工”获得的绩效评分和“工作狂”们一样高，而在同事眼中他们也是“随时待命”。我们发现，尽管不同行业的人都有选择隐瞒的，但他们的策略各不相同。例如，一些顾问会选择专注于本地市场，这样可以尽量减少应酬客户所花的时间，从而有空余时间做其他事。顾问也向我们解释了他是如何在看上去是“理想员工”的同时，努力挤出时间维系感情并成为一名业余运动员的：

“差旅总是占用你的私人时间。这就是为什么我选择为本地企业工作。它们正好在附近，我开车就行了。”

另一位顾问也通过专注于本地客户以及远距离工作的方式减少工作时长。他还使用了另一个关键方法：不轻易透露自己的去处。这位顾问（略带开心地）说，自己上周其实每天都去滑雪，而且没有向公司汇报。但公司的前辈都视他为明日之星，认为他比多数人更努力工作。对其他隐瞒者来说，成功的原因并非待在本地，而是利用距离。我们采访的一位记者在一家著名的全国性报纸负责地区报道，他可以在家工作，和家人相处，并在孩子睡着后在夜里处理文章。他在别人眼中仍是理想员工。他笑着说：

“没人知道我在哪儿，因为我离大本营数百里远，是这个地区惟一的员工。”

尽管隐瞒让身处高压文化的员工不必为工作牺牲一切，但这样做须向同事、上级以及下属隐瞒自己生活中的某些方面，员工会为此付出心理代价。人类需要自我表达以及获得他人的理解。如果我们无法在工作中分享重要的个人身份，可能会因此缺乏安全感和真实感——更不必说参与感。这种感觉也确实会影响组织：我们的研究表明，从长远来看隐瞒者的离职率较高。这说明尽管他们能暂时支撑，但长期向同事隐瞒生活的某些方面难以持久。作为理想员工的隐瞒者很难管理他人。隐瞒者并不一定会鼓励大家遵守理想员工的要求。但另一方面，建议下属同样采用隐瞒的方式，并找到有效的托词也会带来很多问题。建议他人公开拒绝随时待命的工作要求也不可取，因为正如我们所见，拒绝全天候工作的人很有可能受到惩罚。有时隐瞒者甚至认为公司多数人想要成为工作狂。一位自己选择隐瞒但是没有建议下属也这么做的资深领导者说：

“我希望员工开心，但是如果他们的快乐来源于超负荷工作，我也无权评判。”

由于没有公开挑战理想员工的文化，隐瞒也存在破坏性的一面，隐瞒者纵容了这种文化的存在。他们的工作经历表明，你不需要成为工作狂也能成功，但公司却继续以相反的理念设计制度和业绩指标。公开。并非每个人都想要或者能够隐瞒，一些开始选择隐瞒的人逐渐变得力不从心。于是，他们公开分享生活中其他方面，并要求公司对其工作结构做出相应改变，例如减少日程安排以及要求上司对其工作做出调整。在咨询公司，30%的受访者采用了这种策略。虽然人们会以为那些拒绝成为理想员工的人主要是已婚女性，但在研究中我们并没有在这一问题上发现巨大的性别差异。来自咨询公司的数据表明，女性选择公开的人数不到一半，而超过四分之一的男性会选择公开。“公开”让员工可以在同事面前不必遮掩，这点是隐瞒者所没有的。但它会影响你的职业发展。在咨询公司，绩效评估和晋升数据表明，公开的代价很大。比如，一名顾问在申请陪产假时，表示自己将家庭放在工作之前。他的妻子已经怀孕8个月，这位准父亲希望能暂时休息一下。但是他却必须面对关于自己是否对工作足够投入的质询：

“一位合伙人对我说：‘你要做个选择：是想成为一名专业人士，还是想在自己的领域做个平庸的人？如果你要做专业人士，那么没有什么比工作更重要。如果你要做世界一流人才，就必须殚精竭虑。’”

渐渐地，由于违反公司规范而遭到惩罚的员工会产生怨恨情绪。公司不会因此激发员工的工作积极性，反而可能会导致员工离职，寻找更合适的工作。选择公开自己业余生活并遭到责罚的人，也很难管理下属。和隐瞒者一样，公开者也不确定是否应当鼓励下属接受对理想员工的要求，但是因为知道拒绝的代价，他们也不建议同事效仿自己。

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更优的解决方案如果员工可以按照自己的意愿划分工作和生活界限，公司也能够从中获益：包括更高的员工参与度、更开放的人际关系和更多成功路径。我们为管理者推荐3步法，用以创造出不损害高绩效且含义更丰富的“理想员工”定义。这些改变无须由机构高层推动，在团队层面就可以有效施行。建立个人多重身份。领导们可以通过主动营造非职业身份，避免因盲目接受理想员工信条所带来的职业脆弱性。非工作身份包括：公民身份、运动身份以及家庭身份。一位建筑师告诉我们，当他仅以职业身份定义自己时，工作中的起伏和困境让他很痛苦。讽刺的是，随着他将视野转向工作以外的事情后，反而获得了更高的职业满足感。随着管理者复原力的增强，他们也许会明白，生活各方面更平衡的员工能为机构创造价值。管理者可以先指出员工业余生活为工作带来的积极影响，由此逐渐改变组织规范。一位顾问所在的公司最近刚和另一家公司合并，他发现没有新同事会在下午5点半后还待在公司。当他问起这一模式时，有人告诉他：

“我们不想让员工从早工作到晚，而是希望他们能够成为立体丰满的人：有好奇心、有眼界、并且有其他能应对工作的经验。”

那些在工作以外有所追求的员工——比如在当地政府做志愿者，或者在孩子学校做义工，都是增加经验、专业技能和增进人际关系的好机会，这是人们整天待在办公室所无法获得的。谨慎奖励加班。那些选择隐瞒战略的人，部分是因为公司通常会根据员工实际（或看上去）的工作量来评估员工，而非工作成果和质量。公司中显性和隐性的文化及实践会强化这一趋势。例如，一位高级顾问深信：成功的顾问必然有“击掌因素”（high-fivefactor）——他们长时间待在客户公司，以至于当他们进入客户办公室时，大家会互相击掌打招呼。一家和我们合作的公司奖励了全年飞行里程最长的员工。我们很容易掉入注重工作时长而非成果的陷阱，导致一些人在工作时长上作弊。由于知识型工作的绩效难以评估，这点对专业人士来说尤其突出。我们建议管理者鼓励大家专注于目标，量化工作结果而非时间，以此减少对隐瞒者的激励，降低公开者所承担的代价。比如，管理者不应鼓励建立在和客户相处时间上的“击掌因素”，而应该奖励员工为客户提供的咨询以及续约次数。管理者还可以通过合理调整客户期待，免去那些基于工作时间的奖励。其他政策更易执行。一位员工说她现在的老板认为熬夜加班是工作效率低下的表现，因此不予鼓励，这点与之前的老板很不一样。另一位员工说，老板让他自己制定更实际的截止日期。当高绩效员工拥有这类自主权时，本来可能选择隐瞒或者公开的高绩效员工更有可能全情投入地完成任务。保护员工的私生活。多数机构出于良好的动机，让员工自己设定工作和生活界限。比如当Netflix为管理层提供不设限的休假时间时，员工认为公司将自己视作“成年人”。但是极端化的自由也会加剧员工的恐惧，害怕自己的选择会被视作缺乏责任心。很多员工在缺乏方向时，会默认公司期待自己成为理想员工，从而压抑平衡生活的需求。要想改变这一现状，管理者可以调换角色，主动保护员工的非工作时间和其他身份。比如管理者可以将针对所有员工的临时请假、年假和合理的工作时间制度化。从公司角度避免超负荷工作和临时加班，而非仅仅允许员工申请休息时间，这样做可以帮他们投入到工作以外的事情。我们从未像现在这样，因为要做理想员工，承受这么多压力，个人和公司也为此付出了前所未有的代价。而那些隐瞒者的经验表明，公司的成功不一定需要员工超乎寻常的付出。通过重视员工的各种身份，奖励工作产出而非工作超时，着手保护员工的个人生活，领导者可以破除组织内部关于理想员工的神话。这样做可以增强员工的复原力、创造力和工作满意度。

艾琳·里德是波士顿大学Questrom商学院助理教授。拉克希米·拉马拉杰是哈佛商学院助理教授。延伸阅读以下是关于白领工作中“理想员工”规范的一小部分研究：

《矛盾的选择：女高管的职业和家庭》CompetingDevotions:CareerandFamilyAmongWomenExecutives玛丽·布莱尔-洛伊著哈佛大学出版社，2005年

《手术的挑战：外科医疗改革及其阻力》ChallengingOperations:MedicalReformandResistanceinSurgery凯瑟琳·凯洛格著芝加哥大学出版社，2011年

《打破成见：为满意高效的生活重塑工作》BreakingtheMold:RedesigningWorkforProductiveandSatisfyingLives洛特·贝林著ILR出版社，2006年

《僵化的性别：为什么家庭和工作会冲突及其对策》UnbendingGender:WhyFamilyandWorkConflictandWhattoDoAboutIt琼·威廉姆著牛津大学出版社，2001年

《未尽的事业：女性、男性、工作、家庭》UnfinishedBusiness:Women,Men,Work,Family安妮-玛丽·斯劳特著兰登书屋，2015年

“性别挑战和性别回应：对抗白领机构中的理想员工准则”“GenderedChallenge,GenderedResponse:ConfrontingtheIdealWorkerNorminaWhiteCollarOrganization”艾琳·凯利、萨曼莎·安蒙斯、凯利·彻马克和菲利斯·莫恩｜文《性别和社会》期刊，2010年6月刊\h（返回原文阅读）增刊：工作生活双全法则谷歌为什么研究工作生活平衡术拉斯洛·伯克(LaszloBock)丨文水树丨译徐明丨编校

65年前，在美国马萨诸塞州，医生们发起了一项将改变人们对心脏疾病认知的纵向研究，即弗雷明汉心血管研究（FraminghamHeartStudy）。这项研究开始时只有5000多人作为样本，持续至今已经成为一个强大的数据库，研究数据不仅有心脏疾病，还有减肥（调整社交网有助于减肥）、遗传学（遗传模式），以及幸福指数（和乐观的朋友为邻会有25%的概率增强自己的幸福指数）。看到这项研究的报道时，我就想这种长期的纵向研究是否也可以用于另一个跟人们息息相关的领域，即工作领域。从事人力资源运营工作十余年，我相信工作能够且应该有更好的体验。我们有各种理论和案例来研究如何营造良好工作环境、如何组建高效率团队、如何激发员工潜能、或者如何提高员工幸福指数，但却几乎没有科学依据。受弗雷明汉研究的启发，我们的人力和创新实验室展开了一个gDNA项目。这是谷歌首个大型长期研究项目，旨在让人们对工作有更好的理解。在谷歌员工布莱恩·威尔(BrianWelle)和珍妮弗·库尔科斯基(JenniferKurkosi)两位博士的带领下，这个百年研究项目已开展了2年时间，并初见成效，它将会对未来的谷歌人及其工作产生全面而深远的影响。这不是一项典型的员工调查。因为我们知道每个员工的工作体验方式取决于天生性格和成长环境这两个因素，所以gDNA调查同时采集了这两方面的信息。每年随机抽取4000余谷歌