企业集团管控：体系、实践及案例-段磊

三友誠品汉哲管理论丛纵向到底，横向到边，纵横见章法

CONSULTING集权有道，分权有术，集分有乾坤

SANYUGROUPHAN-CONSULTINGMANAGEMENTSERIES

我们要建立的，是价值认同、平台支撑、数据共享、

条线落地、闭环运转的现代企业管控体系

企业集团管控

体系、实践与案例

段磊编著

CONTROLANDMANAGEMENT

FORENTERPRISEGROUPS

SYSTEM，PRACTICEANDCASES

企业管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

段磊汉哲管理咨询（北京）股份有限公司

董事长、首席战略管控专家，GCH集团管控模型著

作权拥有者；北京大学博士，清华大学工商管理硕

士，中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员，

中华人力资源研究会人才分会常务理事；从事战略

规划及集团管控咨询与培训近20年，服务企业近千

家，二十多家知名院校及企业大学的特聘教授，著

有《企业集团管控：理论、案例与实践》《依法治

企：企业制度与流程建设方略》等著作十余部，被

誉为“中国集团管控方案落地第一人”。

三友誠品汉哲管理论丛纵向到底，横向到边，纵横见章法

CONSULTING集权有道，分权有术，集分有乾坤

SANYUGROUPHAN-CONSULTINGMANAGEMENTSERIES

我们要建立的，是价值认同、平台支撑、数据共享、

条线落地、闭环运转的现代企业管控体系

企业集团管控

体系、实践与案例

段磊编著

CONTROLANDMANAGEMENT

FORENTERPRISEGROUPS

SYSTEM，PRACTICEANDCASES

企业管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

图书在版编目(CIP)数据

企业集团管控:体系、实践及案例/段磊著.—北京:企业管理出版社,

2020.1

ISBN978-7-5164-2104-8164-2010-2

Ⅰ.①企…Ⅱ.①段…Ⅲ.①企业集团-企业管理Ⅳ.①F276.4企业

中国版本图书馆CIP数据核字(2020)第013422号

书名:企业集团管控:体系、实践与案例

作者:段磊

责任编辑:李坚

书号:ISBN978-7-5164-2104-8164164-2010-2

出版发行:企业管理出版社

地址:北京市海淀区紫竹院南路17号邮编:100048

网址:

电话:编辑部(010)68414643发行部(010)68701816

电子信箱:qiguan1961@163.com

印刷:三河市东方印刷有限公司

经销:新华书店

规格:170毫米×240毫米16开本35.75印张530千字

版次:2020年3月第1版2020年3月第1次印刷

定价:138.00元

版权所有翻印必究·印装错误负责调换

前言

面向新时代的集团管控

八年前,我和同事出版了《企业集团管控:理论、案例与实践》一

书,本书在出版的当年即售罄。此后,出版社几次要求再版,但我没有

同意,原因在于,身处企业管理的最前沿,我清楚地看到,由于产业结

构、理念、人与科技的快速变化,传统的集团管控理论正处在失效的边

缘,已经不能圆满地解释企业生存与发展的逻辑,看上去很美,摸上去

无感,对企业的指导作用不大,不如放一放,让子弹飞一会儿,且去看

个两百家企业的沉浮,再思考有没有必要出这本书。

这一看,就是八年。八年间,我接触了近千家企业,也近距离地为

三四百家企业开展了集团管控的咨询和培训,既包括大型央企、地方国

资平台,也包括传统的民营企业集团,甚至移动互联网、新零售等“新

势力”企业。我与这些企业的企业家促膝长谈,帮助他们梳理管控中的

问题,共同寻找解决问题的方向。在这个过程中,与其说是我帮助企

业,不如说是企业家们在用生生不息的实践告诉我:为什么要管控?管

控什么,如何管?其中的困惑与沟坎在哪里?在管控的过程中,人与组

织的关系该如何处理?法、理、情的关系又该如何摆布?看似不合理的

组织架构背后,又有哪些难言之隐?同时,作为一家集团化企业的经营

者,我也曾亲身经历了自家企业的管控变革,自然又有与其他专家所不

同的、更为刻骨铭心的体验。这八年,让我重新认识了集团管控的内涵

与价值。

2企业集团管控:体系、实践与案例

首先,集团管控是一门治世之学,是企业的“上层建筑”而非简

单的管理工具,做好管控体系的设计,既需要丰富的人生经验、管理经

验、管理手段,更需要极高的智慧、魄力与耐心,要看得懂灰度,拐得

了大弯儿。

其次,管控的对象是人,而非冰冷的组织,缺乏对于人心、人性的

理解和把控,凭借“想当然”或者“理论当然”设计出来的管控机制,当

作一本书看看可以,真正落地使用很可能马上遭遇反弹,终而黯然收场。

第三,管控必须与时俱进。企业的经营领域正在由重转轻,大数

据、人工智能使得管理日趋透明,正在占据企业核心层的90后普遍接

受了良好的教育,有明确的主张、充分的信息、独立的判断能力,传统

经济背景下提出的管控思想必须改变和创新,方可适应今天日新月异的

企业。

正是在这样的背景下,八年间我对集团管控的目标、方式、作用机

理等进行了无数次思考,基于数百家企业的实践提出了“集团管控屋顶

图”(GroupControlHouse)理论。GCH理论明确了企业战略与管控的

关系,突出了集团总部对下属企业的管控作用,将管理条线作为贯穿管

控过程始终的线索,把权限、制度、流程、机制、内控的有机组合作为

管控落地的重要手段,给了企业更多灵活的选择。同时,具有创新性地

把信息化平台作为承载管控机制的技术载体,把绩效考核、内控评价、

审计稽核作为管控实施效果的检验与反馈手段,使得集团管控体系形成

闭环,具备自我评估与修复能力,这在一个快速变化的时代尤其重要。

随着GCH理论体系的提出与著作权申报,新时代集团管控体系的

构想在我脑海中逐渐清晰起来。在这样的背景下,深度修订《集团管

控》一书的雄心重新勃发。

有关于本书的定位,我希望能够做到“四个一”,即一部介绍集团管

控概念最为系统、权威的教科书,一份揭示集团管控体系设计全流程的工

作指导手册,一本内容丰富、介绍各类管控方法与应用实践的案例集,

一个逻辑严谨,但在每个细节都可进行延展和挖掘的开放式研究系统。

前 言3

基于以上考虑,全书分为十章,前五章遵循“集团—集团管控—管

控体系框架—管控体系构建过程”的逻辑,令读者由浅入深地了解集团

管控“是什么”“为什么”和“如何做”的问题。后五章聚焦重点,展

开介绍“治理”“组织”“管控条线”“机制”“制度与内控”五大管控方

式的设计与运行。

同时我也在考虑,对于艰深难懂的管控理论,如何让读者一目了

然、心领神会?为此,全书用近三分之一的篇幅,精心安排了多达38

个案例,尽可能让读者在每一节内容都能看到相应的案例。对于实际

开展管控体系设计与运行的企业来说,这些案例一定具有借鉴和启发

意义。

新时代,企业所处的环境快速变化,倒逼管理手段和方法必须紧

跟变革的步伐,本书力求在最新的时空界面给读者呈现一个系统、具

体、可触摸、可落地的集团管控体系,为此,在编写的过程中大量学

习、广泛吸纳了国内外多位学者、专家的观点、理念和方法,在此一并

表示感谢。

同时,也要特别感谢为本书出版付出辛勤努力的“三友诚品”出版

团队,感谢参与本书修订的王明超、范斌、刘建平等各位同事,以及为

本书提供素材、给予支持的各位企业家朋友们。

八年之后再写集团管控,虽然另有一番心得,但更加感到为学的道

路如此漫长,愈发感觉个人的能力与见识的局限性,书中有不当、不妥

之处,恳请批评指正。

“不畏浮云遮望眼,自缘身在最高层”,希望这本书能够让读者们站

在一个更高、更宽、更深、更远的角度看待企业集团的运作管理,让管

控回归本质:服务战略,管住风险,激活团队,创造价值。

段磊

2020年1月于广州

目录

第一章企业集团概述…………1

第一节企业集团的概念与内涵………………2

一、企业集团的概念………3

二、企业集团的类型………4

三、企业集团的特征………5

第二节全球范围内企业集团的发展…………7

一、美国企业集团的发展历程……………7

二、日本企业集团的发展历程…………14

三、韩国企业集团的发展历程…………16

第三节中国企业集团的产生与发展………19

一、中国企业集团的产生………………19

二、中国企业集团化发展的六次浪潮…20

第四节企业集团化运作的三大优势………22

一、规模效应优势………23

二、协同效应优势………24

三、结构效应优势………26

2企业集团管控:体系、实践与案例

第五节企业集团化运作常见的四大问题…28

一、总部定位与分工问题………………28

二、运行机制问题………29

三、能力与人才问题……30

四、管理文化问题………31

第六节国有集团企业常见管控问题………32

一、国有企业集团的类型划分…………32

二、实体型集团的常见管控问题………33

三、投融资平台型集团的常见管控问题………………34

四、国有资本投资运营公司的常见管控问题…………35

五、金控型集团的常见管控问题………37

第二章集团管控概述………45

第一节集团管控的定义与特征……………46

一、管控的概念…………46

二、集团管控的概念……47

三、集团管控的特征……51

第二节集团管控的对象、基本模式与目标………………52

一、区分企业集团与集团化运作………52

二、集团化运作的四种情况……………53

三、集团管控的目标……55

第三章集团管控的理论与现实……………61

第一节集团管控的“三分法”………………62

一、“三分法”概述………62

目 录3

二、“三分法”的局限性…………………64

三、“四分法”与“五分法”……………64

第二节集团管控的人治、法制与综合治理………………66

一、人治法………………66

二、法治法………………67

三、综合治理法…………69

第三节集团管控的集权、平衡与分权……71

一、集权型管理模式……71

二、平衡型管理模式……74

三、分权型管理模式……75

第四章集团管控体系架构…………………85

第一节管控体系架构的“三分”思维……86

一、分对象管控…………86

二、分层级管控…………86

三、分条线管控…………87

第二节GCH集团管控模型及其原理………87

一、GCH模型介绍………87

二、GCH模型的四大系统与十二个功能模块…………88

三、GCH模型的四大特点………………90

第五章集团管控体系的构建过程…………97

第一节战略解码与集团管控现状评价……98

一、战略解码与管控目标确定…………99

二、企业集团管控现状评价……………100

4企业集团管控:体系、实践与案例

三、集团管控目标的确立………………101

第二节管控模式选择………102

一、管控模式选择的方法和步骤………102

二、常见管控模式选择指标……………104

第三节治理结构与运行规则设计…………109

一、股权结构筹划………110

二、治理结构设计………110

三、治理规则设计………111

四、治理体系的有效运作………………112

第四节各级组织功能定位与功能设计……116

一、总部的五种典型组织功能…………116

二、下属公司的组织功能定位…………117

三、组织功能分析与组织优化…………117

第五节管控条线与核决权限设计…………118

一、管控条线与管控子体系……………118

二、核决权限设计………119

第六节管控子体系与管控机制设计………119

一、管控子体系运行机制设计…………120

二、管控机制设计………120

第七节总部制度建设与内控风险管理……122

一、总部制度与流程框架设计…………122

二、制度(流程)梳理与优化…………123

三、内控与风险管理体系建设…………123

第八节下属企业制度建设与贯通性评价…124

目 录5

第九节关键流程优化与效能提升…………125

一、企业的关键流程……126

二、流程优化与效能提升的方法………126

第十节集团管控信息化平台建设…………127

一、集团管控与信息化建设的关系……127

二、集团管控体系的不同模块与信息化的结合………128

第十一节基于战略与管控模式的绩效考核、内控评价与

审计稽核…………129

一、绩效考核与集团管控的关系………129

二、内控评价与集团管控的关系………130

三、审计稽核与集团管控的关系………130

第六章治理结构与运行规则设计…………139

第一节公司治理概述………140

一、公司治理的本质……140

二、公司的各项权利……142

三、公司治理结构………144

第二节公司治理机构及其运作机制………146

一、股东大会……………147

二、董事会………………150

三、监事会………………157

四、经理层………………161

第三节集团治理与公司治理的异同………164

一、集团治理与公司治理的共同点……164

二、集团治理与单体公司治理的差异…164

6企业集团管控:体系、实践与案例

第四节企业集团的治理结构………………166

一、企业集团治理的误区………………166

二、企业集团的权力机构………………167

三、企业集团治理的路径及决策程序…170

四、企业集团外派人员管理……………173

五、企业集团治理的激励与约束………181

第五节企业集团的领导制度………………183

一、企业集团领导制度的特点…………184

二、企业集团领导制度的形式…………185

第七章组织功能定位与功能设计…………191

第一节企业集团的组织管理………………192

一、组织管理的基本概念………………192

二、企业组织结构类型概览……………193

三、集团企业的组织结构类型…………198

第二节企业集团各级组织的功能定位……202

一、母子公司之间的关系………………202

二、母公司的功能定位…………………204

三、分子公司的功能定位与管控重点…207

第三节企业集团组织结构设计……………208

一、企业集团组织设计的原则与内容…208

二、企业集团组织结构设计的步骤……211

三、集团总部的组织结构设计…………215

四、母子公司的权责划分………………218

五、组织功能分析:组织设计的系统性方法…………220

目 录7

第八章管控条线与管控子体系……………227

第一节管控条线与管控子体系……………228

一、管控条线与管控子体系……………228

二、管控子体系的分类…………………229

三、管控权限……………230

第二节战略管控子体系……233

一、集团战略管控的基本内容…………234

二、战略管控子体系……236

三、战略管控的组织保障………………246

四、战略管理制度与流程………………248

第三节品牌管控子体系……254

一、品牌管控的基本内容………………254

二、品牌管控的子体系…………………255

三、品牌管控的组织保障………………263

四、品牌管控制度与流程………………265

第四节企业文化管控子体系………………272

一、企业集团文化管控的内容…………272

二、企业集团文化管控子体系…………275

三、企业集团文化管控的组织保障……284

四、企业集团文化管控制度与流程……286

第五节人力资源管控子体系………………292

一、人力资源管控的基本内容…………293

二、人力资源管控体系…………………294

三、人力资源管控的组织保障…………306

四、人力资源的管控制度与流程………307

8企业集团管控:体系、实践与案例

第六节财务管控子体系……314

一、集团财务管控的基本内容…………314

二、集团财务管控体系…………………315

三、集团财务管控的组织保障…………325

四、集团财务管控制度…………………333

第七节资产管控子体系……337

一、资产管控的基本内容………………337

二、集团资产管控体系…………………338

三、资产管控的组织保障………………346

四、资产管控制度………348

第八节审计管控子体系……352

一、审计管控的基本内容………………352

二、审计管控体系………353

三、审计管控的组织保障………………361

四、审计管控制度与流程………………363

第九节营销管控子体系……366

一、营销管控的基本内容………………366

二、营销管控体系………369

三、营销管控的组织保障………………382

四、营销管理制度与流程………………383

第十节研发管控子体系……391

一、研发管控的基本内容………………391

二、研发管控体系………393

三、研发管控的组织保障………………401

四、研发管控制度与流程………………402

第十一节供应链管控子体系………………408

一、供应链管控的基本内容……………408

目 录9

二、供应链管控体系……409

三、供应链管控的组织保障……………421

四、供应链管控制度与流程……………423

第十二节信息管控子体系…………………426

一、信息管控的基本内容………………427

二、信息管控体系………429

三、信息管控的组织保障………………433

四、信息管控制度与管控流程…………435

第九章管控机制设计………445

第一节机制的定义与概念…………………446

一、机制的基本概念与内涵……………446

二、企业的管理机制及其作用…………447

第二节机制与制度的区别与联系…………448

一、机制与制度的区别…………………448

二、制度与机制的联系…………………449

三、为什么企业需要在制度之外还需要机制…………449

第三节集团管控的十三种关键机制………450

一、决策机制……………450

二、战略审视机制………452

三、资源分配机制………455

四、计划预算机制………458

五、报告机制……………460

六、会议机制……………463

七、契约化管理机制……467

八、竞争机制……………470

九、激励机制……………472

10企业集团管控:体系、实践与案例

十、变革推动机制………476

十一、跨职能协同机制…………………479

十二、内审机制…………482

十三、立标推广机制……484

第十章制度建设与内控风险管理…………487

第一节制度的定义与内涵…………………488

一、制度的基本概念……488

二、企业制度的类型……488

三、企业制度与管控的关系……………494

四、企业制度体系建设的前提条件……496

第二节制度体系建设………497

一、制度体系评估………497

二、制度体系框架搭建…………………501

三、制度编写……………511

四、评审与修订…………518

第三节制度体系的落地与执行……………521

一、制度发布与宣贯……521

二、制度的执行…………525

第四节全面风险管理体系…………………530

一、风险管控的基本内容………………530

二、风险管控体系………531

三、风险管控的组织保障………………536

四、风险管控制度与流程………………537

参考文献………552

第一章

企业集团概述

2企业集团管控:体系、实践与案例

自20世纪70年代后期改革开放开始,企业,作为我国国民经济发展

的主体经历了由小到大、由弱到强的过程。特别是在2000年前后,随着

社会经济的蓬勃发展,企业的产业拓展、产业链延伸明显加快,集团型企

业应运而生且呈燎原之势。开放、稳健的经济形势,为民营企业的集团化

创造了良好的条件;历次深化改革,使得国有企业集团浴火重生,正在朝

着市场化、集约化、国际化的方向大步迈进。在这样的背景和前提下,大

型企业集团已经日益成为我国经济的重要支柱,在保障社会稳定、促进

经济发展、开拓国际市场、引领创新转型等方面正在发挥着越来越大的

作用。

然而,也不可否认,集团企业作为一种独特的经济体形式,在管理方

面的难度远远大于单体企业,管与不管、如何管、管到什么程度、怎样管

好,这些问题伴随着集团的诞生就一直在困扰着企业家及其下属们。问题

解决得好,集团企业将能够发挥出“1+1>2”的协同效应;解决得不好,很

可能导致集团徒有其名而无其实,甚至由于过度管控而丧失活力。

本书要与大家探讨的,正是企业集团的管控之道。我们将从企业集团

的产生与管理规律讲起,带领大家一步步搭建起一座完整的“集团管控大

厦”(GroupControlHouse)。

第一节企业集团的概念与内涵

研究集团管控问题,首先要清晰界定“集团”的概念。这个词语大

家耳熟能详,但如果认真研究,对于“什么是企业集团”“如何对企业集

团进行分类”“企业集团有何特征”等问题,肯定还会是众说纷纭,莫衷

一是。

第一章 企业集团概述3

一、企业集团的概念

“企业集团”这一概念在20世纪50年代首先出现在日本。在日本,对

企业集团比较权威的定义是“日本和平经济计划会议垄断白皮书委员会”

所提出的“同类型企业之间的结合体”。这是因为:日本的企业集团多是由

若干个呈平等关系的核心企业组成,每个核心企业又有自己的子公司和关

联公司,并由此形成控制与被控制的关系,这种关系的总体就构成企业集

团(组合群)。从这个角度来看,企业集团可看作是若干个以核心企业为依

托的企业群所构成的联合体。

在欧洲和美国,企业集团主要是以垄断形式存在的卡特尔(Cartel)、辛

迪加(Syndicate)、托拉斯(Trust)和康采恩(Konzern)以及其他利益集

团,是为了形成垄断或独占优势而联合(或合并)产生的经济组织。

在我国,新中国成立以来一致沿用苏联的计划经济体制,企业集团不

具备产生条件。直到1987年,国家体改委、经委联合发布《国家体改委、

国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见》,“企业集团”这一术语才

首次出现在国家规范性文件中。至今,我国《公司法》中没有“集团”的

概念,只有“有限责任公司”“股份有限公司”的说法,只有国家工商局

《企业集团登记管理暂行规定》对此有明确的诠释:“企业集团是指以资

本为主要联结纽带,以母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的

母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的、具有一

定规模的企业法人联合体”,这也是迄今为止集团企业依法存在的唯一法

定依据。

为明确本书的研究对象,方便我们对企业集团的管控问题进行深入的

研究,综合国内外现有的研究成果,我们给予企业集团的定义如下:企业集

团是以资本、契约或行政指令为纽带,由多个具有独立法律地位的企事业

单位组成的,以母子公司为主要存在方式的,在生产经营、市场开拓、技

术研发、资本运作等方面紧密协作的经济联合体。

4企业集团管控:体系、实践与案例

二、企业集团的类型

1.依据股权关系的分类

依据股份持有形式,可将企业集团分为集团成员企业单向持股的母子

公司型企业集团和集团成员企业间双向持股的财团型企业集团。

①母子公司型企业集团。母子公司型企业集团以特大型公司为核心,

通过控股、参股、契约等形式实现对子公司的影响和控制,从而形成关系

紧密的经济联合体。其组织形态是以母公司为集团核心,控制和协调整个

企业集团的运作,子公司是母公司掌握绝对控股权的下属企业,关联公司

是母公司拥有影响的参股企业。母公司以资产纽带控制下属公司,以契约

方式控制其他成员企业,以业务资源牵引、拉动和协调子公司、孙公司及

关联公司关系,形成具有明确共同利益的经济体。

②财团型企业集团。财团型企业集团往往以银行和金融机构为核心,

集团没有统一的投资机构,经营范围广泛,各成员间呈环状持股,多元结

合,集团内部各企业之间是横向独立关系,成员企业主要出于减少市场风

险、相互提携业务的目的而结合。通常情况下,该类企业集团的规模都比

较庞大,实力较为雄厚,但门槛较高,总数通常比较少,往往一个国家只

有几家真正的财团,例如:韩国的三星、现代等。

2.依据业务关系的分类

依据成员企业的业务关系,可将企业集团分为纵联型企业集团、横联

型企业集团和混联型企业集团。

①纵联型企业集团。纵联型企业集团是由某种产品生产经营活动中的

上下游企业组成的联合体。这一类企业集团通常包含产品研发、原料采购、

生产制造、市场销售、物流运输等各种类型的成员企业,各成员在业务上

存在前后顺承的关系,因此,称为纵联型企业集团。由于此类集团的成员

企业在业务上往往存在较大的差异,对集团的管理也就带来更高的要求。

②横联型企业集团。横联型企业集团是由生产同种产品或从事同种业

第一章 企业集团概述5

务的企业所组成的联合体。这类集团通常依托某种产业或行业而形成,其

优势在于:由于产品或业务具有较强的相似性,容易实现管理的统一化、

标准化、高效化,但问题也是明显的,就是缺乏避险机制,容易受到上下

游市场和政策的影响。

③混联型企业集团。混联型企业集团,兼有纵联型集团与横联型集团

的特征,它涉及不同行业、不同产品,属于多元化经营集团。混联型企业

集团,可能来自横联型企业集团向上下游延伸,或若干纵联型企业集团横

向联合。

3.依据成员关系维系方式的分类

依据企业集团成员关系维系方式的不同,可分为契约型企业集团和合

资型企业集团两类。

①契约型企业集团。契约型企业集团是指通过签订协议、合同或制定

章程等方式,将成员企业组织在一起的联合体。以契约为纽带是此类企业

集团得以形成和维系的基础,也是企业之间在较低层次上联合时经常采用

的方式。

②合资型企业集团。合资型企业集团是指主要成员企业彼此以投资、

入股等方式组成的联合体,在这种集团形式下,资金纽带将合资各方结成

共同体,成员之间关系紧密,交易成本低,有利于最大限度地发挥集团

优势。

三、企业集团的特征

虽然不同类型的企业集团在股权关系、业务关系、成员维系等方面

存在较大的差异,但都具备以下七个共同的特征,我们归纳为“四多、

三性”。

①多个法人。这是企业集团最基本的特征,集团由多个具有独立法人

资格的企业组成,企业集团本身不是独立的经济实体。

②多种纽带联结。集团的各成员企业之间具备一些能够体现整体利益、

6企业集团管控:体系、实践与案例

对成员企业有一定约束力、能够维持集团相对稳定的纽带,从而将各成员

企业紧密联系在一起。其中最重要的是因控股、参股而产生的资本纽带,

此外,原材料、技术、人事、契约、管理等方面的纽带对于集团的运营也

非常重要。

③多层次的组织结构。企业集团内部往往有一个或几个核心企业,其

他成员企业依靠股权关系与核心企业相联系。由于控股关系与控股比例等

方面的原因,各成员企业与核心企业之间的紧密关系有所不同,从持股关

系和依存度来看,一般可将企业集团的组织结构分为核心层、紧密层、半

紧密层、松散层四个层次:核心层是企业集团的中坚力量,通常具有母公司

性质;紧密层通常由核心企业全资或控股的子公司组成;半紧密层一般由核

心企业持股的企业组成;松散层是指与上述企业具有稳定战略合作关系的企

业群。

④多元化经营。企业集团的经营范围比较广泛,通常具有多元化的特

点,不仅包括相关产品的多元化,还包括不相关多元化,对于集团企业来

说,多元经营有助于集团建立规模优势、分散经营风险、提高资源的综合

利用效率,但也为集团的管理带来了更大的难度。

⑤领军企业的核心性。企业集团内部至少存在一个核心企业,核心企

业既可以是从事生产经营和资本运营的实体企业,也可以是专门从事股权

投资与资本运营的金控型平台。核心企业是整个集团的决策领导机构,它

必须具有强大的经济实力和控制能力,能够通过支配或影响其他成员企业

的投资决策、资源配置、结构调整、人事安排等控制、主导成员企业的发

展,促进成员企业的协作,推进集团整体战略的实现。

⑥成员企业的整体性。尽管企业集团由多个独立的企业法人组成,但

是所形成的企业群是通过特定的机制紧密联系在一起的整体,集团通过必

要的集中管控,实现生产、经营、投资、竞争等活动的统一运作,成员企

业充分发挥各自优势,联合、集合成为具有凝聚力的联合体,从而体现集

团的优越性。

⑦组织边界的动态性。企业集团可根据发展需要引入或清退成员企业,

也可通过股权变更实现全资变控股、控股变参股、股权控制变战略合作或

第一章 企业集团概述7

反向操作,从而构建不同的股权关系,在市场化机制下,企业集团是开放

性的组织,组织边界具有很强的动态性。

第二节全球范围内企业集团的发展

经过近四十年的发展,企业集团在我国经历了从无到有、逐渐壮大

的过程,而在其他市场经济发展时间较长的国家,企业集团的历史则更为

悠久,运营模式也更为成熟,因此,研究全球范围内企业集团的发展,不

仅有助于我们了解企业集团在全球范围内的发展动因,更有助于汲取其发

展过程中的经验,从而使我们对集团管控问题的研究能够有的放矢,事半

功倍。

以下选取美国、日本、韩国三个国家企业集团的发展历程进行分析和

研究。

一、美国企业集团的发展历程

美国拥有相对自由的市场经济环境,为了生存和发展,小企业在激烈

的市场竞争中通过不断扩大规模来与竞争者相抗衡,部分有实力的小企业

在竞争中脱颖而出,它们拥有更强的实力吸引人才、技术、资金等资源,

通过横向并购或纵向并购抢占市场。经过不断发展,部分企业最终发展成

为多层次、跨行业乃至跨国的大型企业集团。因此,美国企业集团的产生

和发展史,也就是美国企业兼并和重组的历史。归纳起来,美国从19世纪

末至今,共经历了五次兼并浪潮。

1.第一次兼并浪潮(1896～1904年)

1896～1904年间,美国历史上出现了第一次企业兼并浪潮,此次兼并

浪潮的特点是以“横向兼并”为主,在企业兼并总量中,有5