推进业务财务一体化的现实难题及应对措施

推进业务财务一体化的现实难题及应对措施徐健【摘要】本文从建筑施工企业特点和财务、业务系统的发展现状入手，阐述了业务财务系统相分离对企业良性发展存在的不利因素，通过对推行业务财务一体化实现方法与困难的分析，理清了建设重点，给出了推进业务财务一体化的具体工作措施，并在结尾部分介绍了实施财务业务一体化对企业管理提升的效果。【期刊名称】企业改革与管理【年(卷)，期】2018(000)023【总页数】2【关键词】业务；财务一体化；助推；建筑施工企业；管理一、引言跨行业、跨地域、组织机构复杂是国内很多大型施工企业的特点，快速发展和扩张过程中暴露了很多企业监管不到位的问题，企业管理转型的呼声越来越高。我国建筑施工企业信息化技术应用相对落后、系统集成程度低，成为制约企业提高竞争实力和工作效率的瓶颈。根据中国施工企业协会2014年问卷调查显示，财务管理系统的应用率为79%，而项目管理系统的应用率仅为35%，其中，特级企业应用率为45%，一级企业仅为29%。基于此背景下，很多企业初步尝试推广自己的财务业务一体化建设，构建新的财务管理模式，以推动企业管理改革，实现企业的健康发展。事实证明，财务管理系统与其他业务管理系统相互独立，两者之间不能实现数据集成与共享，由此产生了一系列的管理问题：一是影响内部控制的及时性。由于业务系统与财务系统流程上无法互通，数据无法线上集成，财务部门对数据的分析工作相对滞后于实际业务发生，使其难以做到事中及时监管，内部控制的及时性无法得到保证。二是影响成本分析的准确性。业务系统与财务系统的信息分离，使得企业的资金流、物流等信息流难以协同，无法做到一数一源。数据获取的不及时、不一致，造成决策单位或个人可能做出相互矛盾的决定，容易产生管理决策的混乱。三是影响业务系统的实用性。由于业务与财务系统分离，财务系统的凭证不是出自于业务系统，企业数据以财务系统数据为准，使得业务系统最终产生的凭证和报表等无法得到实际的应用，造成业务系统的应用可有可无，推广起来雪上加霜。二、推行业务财务一体化的实现方法及现存困难业务财务一体化的实现方法（1） 实现基础业务财务一体化的实现基础，可以概括为六个统一：即统一的会计政策、统一的用户体系、统一的数据标准、统一的业务流程、统一的成本标准、统一的组织架构。为了达成这六个基础条件，相关部门要制定统一的标准规范，系统内要清洗垃圾数据提高数据质量，系统间要借助中间平台完成格式切换。根据系统现有的部署状态、网络环境等选择传输方式，根据数据的业务属性采用即时交换或设定交换频率，实现系统间自动同步。（2） 方案设计物资与财务管理一体化设计主要体现在物资的需求管理、采购管理、库存管理都要与财务管理无缝集成，所有物料的收、发、转、盘、退等异动都会自动产生财务凭证。设备与财务管理一体化主要体现在设备和资产台账的联动，以确保企业的账、卡、物的一致性，同时将检修、抢修工单与财务成本的归集关联。合同与财务管理一体化主要体现在合同的结算与支付信息自动生成财务凭证。项目与财务管理一体化设计主要体现在项目计划阶段，项目预算与财务预算集成；项目建设阶段，项目日常成本核算与财务成本归集的关联；项目验收投运阶段，项目成本自动分摊与自动转资。（3）技术手段通过业务与财务系统的映射对照关系，应用文件传输、中间数据库、WebService等技术手段，基于异构的数据库建立财务信息共享机制，理顺业务流程实施数据互换。首先采集并整合各类业务数据，然后按照系统设定的运算逻辑构建财务数据记录凭证模版，最后通过模块的自动生成功能，将模板中的业务数据生成财务数据记录凭证，在数据传输过程中，采用加密解密机制以提升安全性。推行业务财务一体化面临的困难近年来，计算机技术的跨跃式发展使得业务财务系统的集成基本上摆脱了技术的限制，难度和阻力主要集中在管理和业务方面：一是系统发展失衡带来的研发阻力。建筑施工企业财务系统上线时间早，自成体系，且较为封闭。项目管理系统的建设相对滞后，且自身研发及与财务系统对接需要大量的定制开发，周期长、落地困难。多数单位业务数据随财务数据走，并以财务系统数据为企业向外披露的最终数据，这种强势存在，容易使系统设计时更多从财务的视角出发，对业务需求考虑不足，影响系统可用性。二是管理模式粗放带来的改革阻力。企业对经济活动数据的收集，传统模式是依靠下级单位自行统计层层上报，财务系统统计信息滞后，无法做到时时监管。为满足经营业绩考核要求，下级单位可能会对产值、利润等数据进行篡改、瞒报虚报。加之因合同审批、签订程序的不规范，结算支付缺少把控，也给了基层单位较大的人为操作空间。业务财务一体化使粗放管理模式向精细化转变，杜绝了上述问题，这个过程会触及即得利益，带来抵触情绪。三是复合型人才不足带来的应用阻力。财务业务一体化中业务模块的运转，报表数据的准确完整，需要大量的基础业务工作支撑。在缺少信息化管理手段的情况下，传统管理方式较为粗放，投入精力少，存在的漏洞甚至使管理缺失不易发现。业务财务一体化使问题很容易的暴露出来，而具备这些管理知识的专业人才，在短时间难以补充到位。三、业务财务一体化的推进措施坚定信心，做到实处，尊重规律，持续投入推进业务财务一体化的信息化管理不是一条坦途，其中有管理人员的心存疑虑、建设团队的信心不足、使用人员的负面质疑等等。企业的决策层要以坚定不移的信念持之以恒的关注，避免〃说起来重要、做起来次要、忙起来不要”。业务财务一体化又有着复杂性和阶段性，如果对此认识不足急于求成往往事与愿违。〃诺兰模型”把计算机系统对企业的管理分为初始、普及、控制、集成、数据管理和成熟六个阶段，强调不能实现跳跃式发展。因此信息化系统的建设要遵循客观规律，不能够期望毕其功于一役，要有持续投入的准备。解放思想，敢于创新，组织保障，专家参与业务财务一体化是管理方法的创新，同时也会带来思维观念和工作习惯的改变。信息化工具要以提高办事效率、解放和提高生产力、提升管理水平为目标，不是简单的将线下的工作方法搬到线上。企业领导要改变工作习惯，应用创新的管理手段。多数领导习惯于看下级上报的各种统计报表，不习惯登陆到系统中查询实时数据；很多员工的日常工作就是统计报表，被戏称为〃表哥”〃表姐”，这些都是思维固化，没有解放思想和创新管理手段的表现。业务财务一体化涉及信息化、预算考核、物资设备和财务等多个关键部门，需各业务部门共同参加系统建设过程。涉及业务交叉的争议部分，需要分管领导甚至总经理来统筹决策。内部专家资源与外部专家结合，给出经验性建议，以此走出〃囚徒困境”，保障建设方案的全局最优而非局部最优。营造环境，培养人才，全员学习，系统推进信息化需要复合型人才，而复合型人才不是简单的一加一等于二。企业要培养自己的信息化专业人员，做到了解计算机技术，不被软件公司所忽悠；能听懂业务部门的专业术语，理清业务上的需求；还要清楚企业信息化的发展现状，规划系统的应用推广步骤；更需要了解行业的发展动向，选择合适的信息技术。企业要营造包容的环境，给人才成长的空间和时间，也要大胆的启用人才，让有活力的新鲜血液刺激企业的成长与变革。施工企业很少设置CIO的领导岗位，业务上的领导往往充当着信息系统建设的指挥者角色。如果缺少对信息技术的深入了解，容易因缺乏经验对比，不能对具体的实施方案做出科学评价。或认为计算机无所不能，提出不切实际的管理需求，或停留在界面的美化等细枝末节，管不到点子上。对系统的学习要自上而下全员学习，既要侧重于基层应用人员，又不能忽略了各级领导，要全员全方位的系统推进信息化工作，才能够达到预期目的。四、结语业务财务一体化使得企业可以重新构造业务流程，实现原始数据一次录入多次使用，业务核算、统计核算和会计核算全部自动完成。通过项目预算、工程进度、资金管理业务模块的集成，可以按承接工程的进度划分成本预算，对项目的总体资金分配、各个阶段的资金支出进行统筹管理，动态的了解项目的盈亏状况，使得财务业务协同化、动态化，提高经济活动和业务信息的透明度。业务部门需要通过业务系统报批相应的合同，发起相关的采购、领用、结算等相关的业务流程，经过审批后，在财务系统中生成相关的凭证，财务部门才能够制定资金计划支付相关的款项，使业务流程程序化、规范化，从而打破业务系统可用可不用的局面，更加充分的发挥业务系统的管理作用。随着国内宏观经济由多年的高速成长回归到新常态，在产能过剩的背景下，建筑施工企业的竞争将更加激烈，因此必须严肃的思考转变增长方式以迎接挑战