企业并购中目标企业的环境分析

并购中目标企业的分析第一章绪论(一)、企业并购的含义.企业并购包括兼并和收购两个方面。兼并(merger)是指一个企业购买其他企业的产法人资产，从而实中兼并一方因吸收并获得被兼并企业的产权;而制权的一种行的控制权后，可以将购有着相同的动机种重要手段和操作方式,可以认为收购是兼并的一种形式，层面分别来讨化的本能。在财富和利润，简单而言，这是由于规减少企业的各种联络费用及机会主义行为.业获得某种形式的量的扩大。在横向”创造寡头垄断利能保持一定的竞争己充分使用的购买天津滨海大桥股份有限公司的总资产中,有55%是基建设施,在其净利润生的，主要表动可以获得某些资金供给富余现金流提供一个良好的资金出口.预期效应变而对股票价格和影响。(补充例子)(1)、为股市炒作而并购。这种并购并不是一种市场的，有时甚至是虚假并购，这样的行为应受到法律的追究。(补充例司的壳，有利肯的利益，则要加以否定和制止。(补充例子)要批手续式,以掌握一个上市公司的动作权力。(补充例子)绩最大化。地方企主要体现在以下几个方面.(1)消灭亏损企业.近年来，国家加大“鼓励兼并、产"的改革力度,一方面是为了消灭亏损一方面也是为调整所需的资金投生产力发展要求的。(4)参与国际经济大循环。企业并购是推动国际经济合中起着重要场连通对接的横向并购和混业和与此相联系的方对彼此的生产状合。从并购的方向当并购是沿着生产向并购；当并购的流程后一阶段的企购双方获得自然的原材料、半成品及面使供应者获得稳(二)、横向并购。横向并购是指相同或相似产品的生和销售。横向并购是企业学的观点，在市场,各合行业内保持一定水而导致竞争力量的失衡市场份额时，势必相应地有所限制。、常柴齐富公司和且迅速提高了常柴，而且可以使生产不同同研制、开发新产往在于规避由于长期经营风险，也可以材料，从而达到规模经济的协同作用，大大降低企业的成本. 计法、过程。(一)前期准备阶段。企业根据发展战略的要求制定并等,据此对象，并对可供选择的(二)、方案设计阶段.方案设计阶段就是根据评价结并购方案确定后并以此判的基拉得很近，则双方可能,到起点。业的整合是并购程序的最后环节，也是重要的环节.(一)、起步阶段(1984-1987)。1984年7月，担全部债权债务的国(二)、第一次并购高潮(1987—1989)。1987年以给集体裁或个人，1989年2月国家体改委、国家计委、财政部和国有资产(三)、企业并购低谷期(1989-1992)。1989年无偿划转的(四)、第二次并购高潮(1992—1996).1992年中国业以及97年至今)。1997年开始，随着中国投资体制改革,企业向间接与直接融资期资金支持的重要升的势头。展内在需求多地涉及技术资源导等并购的深层。应(一)、上市公司实质性并购渐成主流了中国最老的变压器企业——沈阳变压器集团(简称沈变)。这个收购案有两大特点:一是特变收购的是沈变的有产、技术、商。(二)、国有经济内部整合成为并购重组的重要内容大集团合民营资等多种方式量，二(三)、允许外资并购国有企业是扩大对外开放的重要外资并购国有企业的案例日益增多。2003年6月11国近年来政策法人股有关问解原禁止外商投网首次被列为对外开放的领域。2002年12月27日建设部发布《关于加快全面开放我国市政制倍(2。45亿美元)的价格转让给世界水务巨头威望迪公司，自来水公司.(四)、股权并购将成为推动产业整合的利器.会采用上述股方式实现1．3我国企业并购现状及评述十1＞2”的协同效应，企业能获得的收益巨大。我国面临着列变革活制，国内掀起增强实力、提成功的企业并购还不的比例高达42-56%.既然并购有这么高的失败率,那么很自，也说明对进并购标准,分目标企，谈判和接管；在、组织文化和人力水平的提高跟不上企业工安置是并购发展所忽、不足或失价偏高。在中国琼的偏的反应等等.目标企业第二章企业兼并收购中目标企业的选择及考查及到一并方公司决定通企业在近期内的部分利润，兼并公司发生协同效应。(补充例子)(三)、市盈率较低的公司.如果被兼并收购的公司在的代价就比果好(四)、有营利潜力的公司。由于管理不善或其他管理往成为被兼并收购下列情况可帮助兼并收购企业发现此类公司。(1)景气行业中的不景气公司.(2)经济界人士看好的行业中的公司。 (3)管理层出现分歧的公司。(4)行业中的滞后公司。 机方式下目标公司选择.(一)、规模扩张动机下目标公司选择的学派有不同的观点，但其最核降;二是企业水平的销等方面资源实现的规模经济.然伴随收的,规模经济发生在指采用大型、高效单位投资减少。横向并司选择目标公司的规模做的不经济。目标企业选规模扩大才能转化为成规模经济体现又必须以市场的接纳为前提。(3)目标公司现低规模为佳，既能获得规模在某一区域时才处于最优。并购目的在于企业某些剩余资源的运用。(4)目性。主并公司选择目资源互补方面做出决策。(补充例子)、中间环节耗和损失.对于经营同一种产品但处前向并购和后向并购之分.纵将买者纳入企业内及其他生产投入物投入物供应商数量的价格有较强的上公司选择主要考虑以下因长或相对稳定的行业.主并企补和连续生产的特征.如钢铁企业在自身领域中并购以主并企业有极强竞争实力为条件。(2)目标公司组织管理水平、生产高位置，生产能力需要大的投入和承担极大的风险来调整目标公司的生产组织。(3)目标公司与目标公司作为生产作为本企业产品的使用者.因为原则,但不能以匹配主并司本具有的生产规模，每要求.对于大于主并公司规化某些时候更能体都必须考虑规模与市场协调。(补充例子)对专虽具有新的特征,但它与企业原有不完全相互依赖。直接关联,纯粹为充分利用增长点、盈利点.此类并购。，或继行业。行业选择原应进入那些有发展(2)、必须与企业现有的主先选择那些与其主营业务为多元化的主要进入流量相关性弱和产品替代性目标企业产品具有较强的互元化意味着企业要进入担比在自己熟悉的主营业务所以,多元化经营之初格外需持,主并能将关联有效转移。三：目标公司内部 (1)、主并公司中决策需要的信息面向现有产业，无法提供大量新行业所需的信息。(2)、主并公司技术要针对原有应或承受.尤其是对于采用产业的不同质性使主并公利用。结合以上存统，独立收集该行业前景,市高水平的行业专属管理能详细成本收益分析。成本入新产业带来的收益和成并购可行性；二部分是对益成本分析.两种方式比较,获益多分析。(补充例子)(四)、以买壳上市为动机的目标公司选择有其深刻的社会原因，在现阶段有存在的现实意义.企业在境外(主要是香港)买壳上市,而后在国内证券市场上控股权从而达到间接买市是指非上市公司按照,通过协议方式或二级市场收控股权；然后对该上市公司的的间接上市。因此一般典协议转让方式取得上市易，即上市公司反向收购非发展潜力和很强获利能力的关业务和资产注入到这战略以及在发展中析与评估，以确定买壳方(1)、主并公司拥有优质质的资产,其发展产业属于朝阳行收购价款和壳公司经营掏空的公司，除了上市资引力。选择那些有产注入能迅速提高净资产收益率以满足配股和增发新股对净资产收益率的要求.(3)、目标公司的行业状况。行业状况选择取决于主并公司公司所继续在的并购事件多规模扩张的目(4)、股本特征.买壳上市需要获得上市公司的控股权。选收购方能以较低的家股权较为分散的上市公司. 目前壳资源的供求相关。(补充例子)购都涉及无形资产向外。无形资产协整顿。然而无企业具备对无形资产盲目地不顾这些条件进产生协同效应,甚至还会损害无购对象应从以下几个自身的经济实力、经济环境了解. (2)目标公司与主并公司文化协同程度.在选择目标公司时,直接影响企业采用横向并购无形资产支撑能力。无形涉及到一个问题，即目标公司有形资产对无形资产的支撑能力。(补充例(六)、以投机目的为动机的目标公司选择差收和税收了一个著名的系数,即托宾系数12。托宾系数;企业市场价值/该企业资产的重置成价值与其资产的现前者小于后者，即便宜。显然，一个数较高而目标公司的托宾系数却较低，则可能产生较大的合并利益。2。获取每股收股方式进行,主并公司股价购后未产生协同效应的情况少而上升.而并购后人们总的良好表现会带动目标公公司可以利用这种EPS每股收益高的企业为交的税率.对于主并公司可以选面盈利少交所得税的目公司可以改善目标公司税优惠无法弥补目标公司目的只在于利用其某种资进行跨地区或跨行业并并购或纵向并购等选择要点选择以外,还在同等条件下优先选择通过主并公司内部调整充分利用这一税收优势(补充例子)(一)、外部环境含义的评价是否准确以、透彻。分析企业外部此作为制定战略目标的出发点、依据和约束条件.(二)、环境的分类外部环境因素间接部环境称为企业的素、经济因素、社个企业都受到宏观外部环境的影响.(三)、外部环境的特点(1)、外部环境的唯一性。对于每一个企业来说,它都面分略模式，要突出自风格。(2)、外部环境的可变性。任何一个企业都不会处于境总是不断变化律可循;而有些变外部环境的(3)、外部环境的复杂性.外部环境的复杂性体现在影响与企业政治环境(political)：政府政策、政府管制、立法律、法规和制度内容主要包括国家在世界经府的基本经济政策和产入了解一国的经济增长前景产及限制发展向。因为国家对重点产作、资源的占有等方面些企业有先天的竞争优势。限制发展的行业里的企业而杂的。有些是直接国家通过颁布有关发展。有些是积极扶持，对这些行业展(二)、经济因素。在分析经济因素时，首先要考虑宏体状况，应该从该发展的平稳状况等状况是比较好下，市场扩大，需力或剧烈波动的宏济的总体状况通过受政府这两个因素的重大影响。不利于宏观经济的健康、高速发展.企业的投资决如果一个企业的经营活动并不仅仅局限于一国范围之内,关合资方面的法规以及税(三)、技术因素.技术因素不仅仅指那些能引起时代革和应用前景。技术因素主要从两个方面影响企业的选择.而使得可以利出质量技术技分析技术变革给企地位。、社会习作的态度及人的需求状况，也会对企业的战略选择带来间接的影响.为等的策和企业的俗和社会道业自身的经影响人们的，它表现在别、公正与公。这些价值观念和理行为以及报酬制度等产生重大影响.、家庭寿命多方、住房等商。素分析迈克尔．波特教授认为，企业竞争战略应该是与企业所处的外部环境密切相关的，外部环境中最关键的就是产业环境。产业环境是外部环境中的微观环境。产业环境分析的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系,行业的结构及其竞争性决定着行业的竞争规则和企业可能采取的战略.产业环境分析主要从两个方面着手：一是分析产业中竞争的性质和该产业所有的盈利空间；二是弄清该产业内部企业之间在经营上差异，以及这些差异与它(一)、行业的竞争状况竞争对手、供应商的讨价还争,不业中竞争的不断进业进入本产业成为产者的加入会带来新威胁被称为进入威的大小以及现有企克服的障碍和需付出较高，潜在进入者的加就比较小。一般而言,决定进入壁垒高低的主要因素有：(1)规模经济、(2)产品差异优势、(3)资本需求、(4)转换成本、(5)销售渠道、(6)与规模经济无关的固有成本优势、(7)现有企业关系和为产业的领先个或几个企业竞争便会相对竞争激烈程度的主要因素如下：(1)竞争者的多寡及力量对比、(2)市场增长率、(3)固定成本和库存成本、(4)产品差异性及转换成本、(5)产业生产能力的增加幅度、大小、(7)退出壁垒。企争压力。替代品的品生产企业的经营策略、(3)购买者的转换成本、各种资源、配加压力，以此来获小。决定供应商讨价还价能力的因素主要有:(1)产业的集中度、(2)交易量的大小、(3)产品差异化程度、(4)转换成本的大小、(5)向前一体的可能性、(6)掌握信息的程度。5、买方讨价还价的能力价还价能力的化程度、(4)转换成本、(5)买方盈利能力、(6)买方选案例分析：我国手机行业的竞争状态(1)我国手机行业的竞争现状分析产品的最后一块沃过去1亿户，未来几年仍将保持2位数的高速增长。传统基亚和爱立信三分入者的加盟是不可避的竞争高潮迭、技术的要求上资本市场不够完有测了海尔、TCL、波导等几款主要国产手机的14项指标，结但经过对中外手机均都家电那样大步突围(2)替代品的压力。作为一种通讯产品，手机起初只压力，迫使手机生产商开发出(3)供应方的讨价还价能力。目前在手机高端产品市家厂商外，国内厂加快研发具有自主的当务之急。(4)买方讨价还价的能力.应该说,对于手机行业来说,手机产品属机的的相关信息.争行跨行业的上下游式进行战略资源的量上下功新和营销方式的创新,不断开拓新的市场领域.(二)、分析目标公司所在行业前景分析行业是期中目前所处阶段:初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、整合与后向整合的普遍程度;7。到达购买者的分销渠道的色，从而单元成本很高.工业化学品公司的内部采购占生产量的50％；所有其它公司都只单一经营硫运输和大规模采购原材是一个影响因素.100%，生产能力利用率一旦低于90%，单位生产成本就会有限析行业的竞争过程度和重要程。行业分行战略的角度来思考素分析就是从多种合会的关键成功因素决面的、人员技能方成功因素，从而确行业中的变革驱动因素有哪些?它们有何影响?行业环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者(诸如竞争厂商、客户或购买者及供应商等)改变他们的行动,这些重要的力量构成了行业变革的驱动因素。·行业长期增长率的变化:行业增长率的上升或下降会影响行业供应和购买需求之间的平衡，影响竞争厂商增加销售的难易程度。长期需求的攀升会吸引新的竞争者进入市场,鼓励既有厂商增加生产能力；市场收缩则会导致行业的某些公司退出该行业,剩下的厂商会关闭效率低的生产工厂并收缩业务量。·产品使用方式的变化:产品使用方式的改变迫使行业中的竞争厂商改变客户服务的方式，改变行业产品销售结构，迫使生产商扩大或缩小产品线.·产品革新:产品革新会扩大行业的客户群,重新实现行业的增长,扩大竞争厂商之间产品的差异性,从而动摇已有的竞争结构.新产品的成功导入会加强革新公司的市场地位，而对于那些固守老产品的公司来说，其利益则会受损。·技术创新:技术进步可以大大改变一个行业的结构,使得供应商可以更低的成本生产新产品，并且打开了整个行业的前沿领域。·营销革新：如果竞争厂商能够成功地引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣,扩大行业需求，提高产品差别度，降低单位成本。·大厂商的进入或退出：一家或多家外资公司进入某个曾为本地厂商所统治的市场几乎无一例外地会动摇市场的竞争环境;同样地,其它行业中的一家拥有相当实力的公司通过购并或建立自己的新公司进入本行业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使竞争朝着新的方向发展。大公司的进入往往会开始“一场全新的竞争游戏"，带来一些新的重要厂商,并会建立一些新的竞争规则.同样地,大公司的退出也会改变竞争结构,减少市场参与者的数量,导致剩余厂商纷纷抢夺现有厂商的客户。·技术秘密的转移扩散：当某项专有的技术秘密被转移或扩散出去之后,行业中的竞争态势会发生巨大的变化,原来专有该项技术的厂家的竞争优势将会遭到侵蚀，其它竞争者将会增加自己在行业中的竞争实力。例如,近年来,国际范围内的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要驱动因素之一.·行业日益全球化：全球化的竞争通常会改变行业中重要竞争厂商之间的竞争模式,并且给各自厂商所带来的利益也是不均衡的.这是因为跨国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理，所以有使他们会拥有本土竞争者所没有的竞争优势。·成本和效率的变化:关键竞争厂商之间成本和效率的差异性的扩大或缩小会大大改变竞争的格局。例如,传真和电子邮件的成本经济优势给传统的邮政服务的相对无效率和高成本经营带来越来越大的竞争压力。·购买者偏好的变化：当购买者的偏好由产品差别化转向标准化，市场上价格的激烈竞争将不可避免，这时,竞争厂商不得不降低成本，使其价格更具有竞争力；当购买者的偏好由产品标准化转向产品差别化时，厂商可以通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地，利用广告和包装创造形象差异的手段提高购买者的忠诚度。购买者偏向的转变,致使竞争态势的演进方向也会有所不同。·政府政策、法规的变化：政府政策和相关法规的变化会给行业的经营环境带来重大的变化.·社会关注焦点的转移、生活态度和生活方式的变化：新出现的社会问题和人们价值观念及生活方式的变化可以刺激行业变革。例如，社会对空气和水污染的关注已经迫使各行业增加费用，将污染控制开支记入成本.生活态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂商的反应速度更快，更富有创造力,其产品的定位目标就是新趋势、新环境.(补充例子)(三)、产业内战略群体分析产业中只有一个战非战略集团之差异性；3)行业内战略群的数目及其相对规模;4)各战业中战略集团的形成起决定作用的变量2、所选的轴变更不各问题。业市场占有率之和.专业种类产产品化多产品种类少低高量一、企业内部环境分析概述(f2714760p60—)行分析,有助争地位、设备、组织结后服务问题，本企业是否掌握核心技业的市场占有率有业的产品或服务是市场营销、工程技的潜在的顾客怎样。究经6、人力资源状况。最高管理层人员的知识结构、年理.年采用了哪些战略,是否取得了成功.(二)、环境评价技术部或内部各个领域的主要机会(优势)与威胁(劣势)进行要素.通常列出10－15个。3、给那些对企业战略造成主要威胁(劣势)、一般威胁(劣势),或带来一般机会(优势)、主要机会(优势)的要素关键战略要素进行评分.5、将每一关键战略要素的加权评价价值加总，就可以析销能力两个方面,评分为4，劣势主要是组织结构设置不合理组织结构和人力资源两中的竞争能力关键关键战略要素财力状况加权评价值权重评价值3设计设计水平3营销能力4质量状况4研发能力3人力资源状况1组织结构1设备状况3总加权评价值二、SWOT分析法1、SWOT分析的含义。SWOT分析法是进行企业外佳可行战略组合的一种分析工具。SWOT中S代表企业的长处或优势(STRENGTHS);W代表企业的弱点或劣势(WEAKNESSES);O代表外部环境中存在的机会(OPPORTUNITIES)；T代表外部环境构成的威胁(TREATS)。SWOT的含义升加2、SWOT分析步骤(1)、进行企业外部环境分析,列出对于企业来说外部(2)、进行企业内部环境分析,列出企业目前所具有的长(3)、编制SWOT分析表。这是一个以外部环境中的个维度的二维表。这在个表中，有四种SWOT组合，分别(4)进行组合分析，对于每一种外部环境和内部条件的度地利用外部环境品牌;拥有作为电器销售网络;有丰富的营、制造、采购等方不意思味着一个企低威胁的目的.相当的实力和良好显地感觉到了来自产手机制造商并没己市场，同时加快发选企业战略时就应设，可以通过苦练内案例：长城GW－GX9000B市场SWOT分析一、机会与威胁分析主要的机会有:1.以往长城电脑所配的各类中西文显示卡,提供了已为用户所接受的中文显示标准,并且用户已在其上开发了大量的应用软件和应用系统,而用户的应用是具有习惯性和延续性的。2．目前长城标准开发的大量工具软件、支撑软件及通用系统，为9000B提供了有力的软件支持。3．电脑市场硬件的利润率已很低,汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品，如果给予经销商客观的利润和制定合理的激励政策，9000B是会被广泛接受的。1．以往没有对汉卡作为一个独立产品加以宣传和品牌形象树立，因而给用户的印象是机卡2.市场上各种软汉字系统，由于电脑运行速度的加快,其中文处理速度的弱点得到一定程度的弥补，且其成本低，具有价格优势。同时它不占用扩展槽，因而迎合了一些扩展槽使用较为紧张的用户，从而对汉卡销售形成“替代”威胁。3。个人电脑家庭化成为当今市场的走向，也是小量增长最快的部分,而个人用户在选购中文系统时，更注重的是价格，若汉卡不能确实做到一卡多用,很难占领这部分市场。4.用户消费有向中文WINDOWNS转移的趋势,对汉卡形成一定的威胁.二、优势与劣势分析主要优势有:1。长城公司的形象已深入人心,拥有大量的老客户。同时，公司与政府各界保持较好的关系而得到了长期的支持，作为国内IT大户，为国内外同行所瞩目。2．有雄厚的资金、技术和人才，有实力进行大市场销售，同其他公司的产品进行强有力的竞争.3．有一个由分公司和代理商组成的销售网,有一套较为完善的销售代理制，在分销渠道方面有较好的基础。4。公司对9000B给予高度重视，成立了专门的软硬件技术人员相结合的中文系统开发组,在技术支持、新产品开发、产品维护和售后服务等方面得以顺利进行。5．产品有自己的特色,9000B芯片为国内首创，长城独有。长城中文系统是真正的中文环境，以为许多大用户所使用,具备成为国内工业标准的条件和实力。加上9000B结构新颖，应用广泛,且节约用户资源,有利于长城中文系统的推广和普及。主要劣势有：1．产品存在一些不完善之处，例如4字节制表符问题一直没有得到很好的解决，而有些汉卡已经解决了。系统对一些名牌进口机的适应性尚需改进，汉字方式下还没有很好的运行WINDOWNS等.2．与其它竞争对手相比，在开发与汉卡相配合的界面良好、功能集成的字处理机排版和办公软件方面，尚有欠缺,不能充分地、直观地体现系统的优异性能。3．9000B芯片不能自行生产,订货周期长，不能对市场变化做出及时反应.4．在产品包装及整体形象上，环线的粗糙,不能给人以高技术精品的形象。三、目前应解决的问题通过以上两个方面的分析,在9000B的营销中必须解决以下问题：1．在产品方面，对现存技术问题加以解决、产品测试和最后的定型,开发相关软件对汉卡的支持及配套，还要对产品的商标、包装及形象进行设计.2．在产品的营销方面,进行广告宣传的策划,分销渠道的建立,相应政策的制定及产品维护和服务上的分工和实施。在目标公司的所有外部资源中，首屈一指且直接影响到公司市场价值的资源,是目标公司的客户群.在当今时代，没有哪家公司能在没有客户群的状态下持续生存。有必要从短期发展角度和长期发展角度分别对待目标公司的客户群进行全面分析评估.司的客户群一方面可以是并购方公司未来发展实力的象征，另一方面它也能转化为并购公司未来发展的绊脚石。因此分析研究目标公司现有的和未来的客户群,对于并购方公司发展战略来说至关重要,忽略分析目标公司客户群在开始研究客户群之前要知道究竟需要什么样的信息和数据。因此，并购方必须首先制定一客户群分析的具体流程,确定需要收集的各类定量数据和定性数据,还要确定在促进公司发展的原则下究竟如何分析这些数据.(一)、定性分析领域目标公司客户群分析需要做的第一项工作就是判断目标公司的客户群大体上分为哪能些类型；第二项工作是研究目标公司客户群的人口构成；第三项工作是研究目标责任制公司客户群的“客户态度构成”。当然并购方也需要做“客户1、客户群类型.通常情况下,消费者可以分为个体消费者市场和组织消费者市场。个体消费者市场由购买商品和服务以供自己消费的个人和家庭构成。组织消费者市场由购买产品和服务用于销售或者用于生产其他产品的公司或者机构组成.组织消费者市场还可以有几个部分。比如说,组织消费者市场中的工业消费者市场就是由许多公司构成，这些公司购买商品和服务不是为了别的，而是为了再生产出新的产品，供本公司出售出租或者供给其他公司.活跃在工业消费者市场的这些公司有很多，他们主要是农业公司、建筑公司、运输公司及电信公司等。组织消费者市场中的再销售市场,主要是指从供货那里购买产品，再销售或者租给其他人,以获取利润的公司。这一细分布市场指的是通过销售中间把产品销售给最终用户服务的公司，零售商和批发商就是这类公司的典型.这类公司也许是目标公司消费群的重要组成部分部分,因为研究表明只有25％的工业厂商通过自己的销是利用分销商和再销售公司销售自己的产品.组织消费者市场中还有一个组成部分就是政府部门。这些消费者组织主要从一个国家和社会对公共品需求和公众需求的角度出发，购买产品和服务以满足公众的国防需求、健康需求、受教育需2、客户群的构成.分析客户群的下一个分析项目包括客户群的社会经济状况、地域分布状况、人口统计、消费行为、心理态度等。这些重要的分析参数都是传统的市场细分3、消费者采购标准。研究目标公司群是如何做出购买决策以及又是如何看待公司不同方面的产品,对于公司来说具有极其要的意义。具体来说，每一个公司必须做出一个“消费者价值观分析”分析的分析报告，来判断目标公司的客户群在采购目标公司的产品和服务时倾向于采用下述哪些采购标准:客户价值分析的第一个内容就是当消费者考虑购买个人产品和选择卖主的时候,他们会采用哪些采购标准;第二个内容就是分析人员有必要在分析完这些参数之后，依照在消费者心目中参数重要性排列这些参数,因为消费者在做出一项决定时，他们也许同时看产品的某几项参数,但是他们会感人员必须评估和测定出，在对比目标公司产品和其竞争对手的产品时，消费者是如何看待本公司产品各项特征的相对重(二)、定量分析领域许多时候定量分析和定性分析是可以同时进行的,不管这两种分析过程能否同时进行，最终这两类数据要同时被进行分析。基于定性评价结论，定量评估报告的目的之一就是充分研究目标客户群的优点，使得并购方能够利用这些优点,从而探究公司收益增长的短期机会和长期机会；其二就是充分研究目标客户可以延缓公司目标或废止公司发展计划的客1、消费者的数量。分析人员应该首先确定目标公司客户群的数量有多少。目标公司客户群分析必须从两个角度综构。比较理想的公司销售收入分布结构是公司所有的销售收入在一个比较宽泛的客户群内分布。不过通常情况下,令一般公众极为不满的“80／20规则”确实能够说明公司销售收入的分布结构，这个规则表明公司大约80％的销售收入来说，主要任务就是研究销售收入分布结构在目标公司中的最佳集中度，同时还应该指出并购方如何面对目标公司客户群从原有集中度到最佳集中度过渡的过程.在分析目标公司客户群特征时,判断目标公司是否为大客户服务，同样也是一项重要的内容。因此并购方要精确地评价目标客户群的某一客户价值的最佳方法是评价该客户的盈利能力.这类盈利能力是这样测定的：从客户所贡献的销售收入中除去为该客户提供服务与产品所支付的成本。通常情况下，客户贡献盈利能力了也可以以目标公司产品销售数量为考察参数，也就是说测定某一客户购买所有产品的我们在分析客户贡献盈利能力的时候，80/20规则仍旧适用。有人说过，公司客户群数量中20％的客户是最具盈利能力的客户,不过,客户贡献盈利能力需要一个公司一个公司地单个精确计算,而不是依据收入而简单地把客户纳入(三)、识别目标公司客户群的优势和劣势.如同分析公司其它方面一样，客户群分析内容的重点应该集中在发现促进公司发展的客户群的优势特征，以及阻碍过兼并或收购来获得已这样能避免自己开发产品可能产生的成本和可能面临的风险.是他们的血液.整个产品开发历史性的重要组成部能力的公司就拥有内在的现那些已被成功开发的继续进行产品开发的人员，或者那些在相关部门(如销售部门、市场运作，就能知道作公司产品开发发活动中营，而不是把它有助于识别进行技、分析产品和产品线。本公司目前的产品面进行评的考虑就是确保它渠道；基本上以相同的方式也要从非统计方面赤研程的起点是对四个方面：市场占有率;产；不同产品和产品生命周期；定价策略.(1)市场占有率.市场占有率是一个非常重要的变量，越品对目标公司整体盈利能力的贡献.(2)销售额和利润分析。对产品组合的定量分析,要分的贡献的百分占比重较大的那些收入和利润主要来品线就很脆弱。然占不会那么脆弱。(3)产品生命周期.产品生命周期从发展潜力的角度来下四个产品组合在产品生命还要研究每一种产市场份额和价格水入产品生命周期的佳的表现。如果不的阶段，就不能发果是支付了过高的价格而只期分析能使产品的评估更具客观性.(4)定价策略。处于产品生命周期不同阶段的产品要产品价格，同时运用其他变量来反应竞争之间的差异性;市场时注意考查目标定价策略以及考虑竞争对手的定采取的定价策品的此，有效的产(1)品牌问题：品牌知名度和品牌忠诚度。公司必须品，一定要明公司产品品牌产品品牌与产品类别如何。(2)促销能力。促销就是信息沟通的方式，因此它是有创新,.(3)、产品质量。产品质量是一个与生产过程有关的感性方面。而质量的评价之为改善市场对在并购决策中(4)客户服务和保证。产品拥有的不仅仅是物理特方面与产品的务能力，因为产品的生产和(1)生产。传统的调查主要考查目标公司的生产设施，资产折旧方案的角质量就是一个公司标公司的生产实践须清楚目标公司对品质量而采取措施(2)包装。产品的包装有时被认为是“营销组合的第5个P”(市场营销4P组合是产品、地点、定价和促销).一种意以下几方面：征，包装是否包装是否符合产品设计包装该考虑以道中间商的业(三)产品开发历史与流程目标个队伍部门包括营销部门和财务部要是其主要工一个公司的研发支司在研发方面的支出与市目标公司，以支持产品就会存在严重特征和产品好处的品考虑消费者的反馈应该不断地设增加销售额。新产品开发量指标。当然如果，那么新产品的开务的开发及商业化的速响。这表明，在进品.“一个企业最重要的资产就是它的员工”，从某种意义资产,还要评估它拥有的智力资产.智力资产并不存在于企业的生产设备当中，它存在于企业员工当中.在企业的并购计问题(一)、社会和组织环境对目标公司的人事问题进行评估，首先需要了解其雇员工作所处的社会环境和组织环境。除了在所谓的虚拟企业中工作的人以外，企业雇员之间的交往方式同其他任何社交场从社会和组织的角度来说,我们应该从以下面三种不同企业整体的各附应该从其地域结构的角度来评估目标公司-－－即企业权力分配的方式，以及不同分支和部门中管理人员扮演的具体角色和承担的具体职责.最后这种角色是最要的，因为的管理层级中当我们从前面提到的三个方面收集和积累目标公司组织结构方面的信息时，我们必须收集一幅组织构图.要分析目标公司的“社会组织结构”，我们就必须评估目标公司雇员的人员统计结构以及其他社会因素－—-如企业员工的集体使命、价值观、信仰以及他们所遵循的社会习1、人员统计构成对于一个企业来说，人员统计构成与员工的年龄、性别在国家的不同地区，有许多明显的地域差别可以刻画不一个人所属于的群体会影响他的行为、态度以及信仰。在社会中,所谓的相关群体包括俱乐部、宗教群体或其他任何形式的社会集体。在商业社会中，相关群体在组织中可能会表现为部门或分支机构的形式，该群体会赋予人们不同的身份，并且会引导他们在日常商业活动中的行为.在研究目标公司的雇员队伍时，就是要发现这些相关群体是什么,将其作为我们判断人们如何看待自己在一个更大思想领袖是指相关群体的其他成员可以向其求教的对象,以及帮助塑造相关群体成员的态度和信仰的人。思想领袖并非必然该组织的最高领导，通常是领导某个具体单位或分支在合并后的整合过程中，思想领袖既能扮演建设性的角色，也能扮演破坏性的角色。因此，在评估目标公司的过程中,要识别目标公司中存在的思想领袖，详细分析他们的主要态度，并决定随着整合过程的向前推进,是保留还是解雇(二)、评估人事需求为了支持并购后公司的战略实施，我们必须明确企业目前还需要获得哪些技术和能力，只有明确了自己的需求之后,才可以开始考察目标公司企业中的员工以及自己企业中员工所拥有的技能,从而来决定谁将更能胜任企业合并后的新角在考察目标公司中是否存在所需要有员工时，必须要对其他企业合并，是为了获得技术、管理经验、互补性的产品、新的市场或新的分销渠道、生产设备、多样化经营等方面.以上提到的这些驱动力更强度企业的管理人员都要具备在制定人事决策的时候,就必须要从以下几个方面来考察合并后企业的员工:技术方面的能强力,人际沟通能力,客户，监督能力和项目管理能力，3、改变适应技能。在兼并的条件下，有些性格特点对于企业的生存和发展是最为重要的.因此,必须以最大的努力度量个人以下的品质,并激发他们具有以下品质：耐心，接受变化的能力，合作者五、评价目标公司的经营管理能力应该从公司发展和降低成本两个方面，来比较分析目标公司的管理职能部门以及每一部门的管理运作流程。这样有助于制定合理的公司管理人员安排计划，有助于制定实现并购长期战略目标的运作机制.通过对目标公司管理组织结构的全面考查，就能明确在并购的的整合流程中，哪些组织流程应接受,哪些应被取代,哪些应保留.考察一个公司的管理职能和管理流程，必须首先考查那些直接与公司的并购战略和公司的发展计划有关的管理问题，有助于评估目标公司的所(一)、分析营销和销售职能与公司发展计划关系最密切的职能部门，就是市场营销首先必须弄清目标公司的市场营销部门是由哪些职能组成的，以及这些职能是怎样组织起来而形成完整的市场营销组织的，之后要弄清楚这个市场营销组织与目标公司的其他职能部门是如何协调工作的。一般情况下,从一个公司的产品开发和市场营销的角度来讲，其各个职能部门之间的协调合作关系越紧密、相互依赖的程度就越高，那么这个公司以客户需求为导向的水平也就越高。所以,在市场调查中的一个关键方面就是考察目标公