人才管理与财务功能的发挥及人才流失危机预测的预警管理

有效总经理—人事财务课程引言

人事管理是位于企业五功能销、产、发、人、财的第四个功能，从把员工当作奴隶、仆人，到礼贤下士，然后到集英聚贤，百年识人的变更就是人事管理的演变。

人事管理当然跟人有关系，有育才、留才、用才、扶才、求才五个方面，这里指的是人事部门的工作。管理五功能里面，计、组、用、指、控里的用也是指用人，"明用人"是唐太宗讲的。明用人，指人才的标准，要有品德，要能干，要有学问，要健康，要有打不败的精神。

人事管理的用是指人是怎么样召进来的，召进来之后要不要试，如果主管决定用，人事部门就要进行人事服务，要保险，要健康检查。例如，如果在美国做国防工人，还要求有美国公民身份，如果很好的外国籍科学家，想用到国防工业，专门有人事部门帮助其办成美国公民身份。

【案例】

曾子是孔子的徒弟36贤人之一，他说：用师则王，用友则霸，用徒则亡。

用师则王指把有能力的部下当成老师，向他们学习。例如，周文王、周武王拜姜尚为师，以德服人，以王道而征服天下，以小小的王国战胜了强大的商纣王。

把部下当作来合作的话可以成就霸业。楚霸王项羽在取得了阶段性胜利后，分封了很多王，他成了王中之王，就是霸王。项羽的师傅项良推荐了范曾做参谋，范曾是张良的师傅的师弟，非常有才华。但是项羽没有像周文王、周武王那样把范曾当成真正的亚父，只是一般称呼，后来还把范曾气得出走，结果范曾离开后，楚霸王就遭遇了四面楚歌，自刎乌江。项羽首先是用范曾当作友，后来把范曾作仆，不重视人才结果走向灭亡。

楚霸王与汉王刘邦在荥阳对峙不下，刘邦以少挡多，最终以韩信"十面埋伏"打败项羽，事后论功行赏，萧何居功第一，因他从四川按时供应兵源及粮秣给刘邦，使其免受后顾之忧。以及用张良、用陈平，使刘邦称霸天下。

点评：求人才当然是为谋求将来，希望将来有能干的部下，实际上主管应该把求来的人才当作老师用，但是只有有心人才会做到这一点，通常老板总自以为是，觉得自己是真正的专家。所以，人事管理要把下属当作奴仆转变为礼贤下士，百年树人，集英聚贤。

求才：人才是灵性的资源

求才就是要广泛的求人才，"广招天下英才"，并且要谦虚，"买人"这种说法是不好听的。买人跟花钱买机器买原物料有什么区别？虽然人也是企业所有的八种资源：人、财、土、物、技、计、时、情，也可以买来，买人也要付钱，但是人与其他七种资源不一样，因为人是有灵性的。

人才招募确如"人才采购"，但必须比采购机器设备更加小心谨慎。假如招入10个新人，其中有1个不良，9个优良，此不良者会感染影响其他优良者，而要辞退此不良者又恐投鼠忌器，可能带来其他负面影响。

人的这种灵性，可能创造出超出价值的贡献，也可能适得其反。

育才：人是要培训的

员工可以称作兵，兵不练不可以上战场，否则会被打死的。将也要练，将不操练的话不能带兵。例如，《有效总经理》这个课程就是训练将的，是学习将将之道，这个课程就不适合训练学校刚刚毕业的人，他们还不知道钱是怎么赚来的，学习将将之道是浪费。如果是事业做到十几、二十几年，已经尝到了苦头了，再来学习为什么有人成功或不成功，就能有深刻的体会。实际上成功的诀窍也没有什么，都是公开的，只是有没有学到，学到之后有没有去做去用的问题。

【案例】

日本人有终身训练，这种机制使得日本企业的发展后劲很足。日本人在19世纪70年代、80年代、90年代一直很风光，经济发展很快，还把美国著名的电影公司米高梅电影公司买了下来。日本的管理也是学习美国的，但日本人常常会把一些事情做得比较彻底，就是因为有终身训练的缘故。

点评：培训很重要，要终身训练。

留才：适才适岗，薪酬恰当

人才会流动。人在公司工作有两种力，一个叫做离心力，一个叫做吸引力。从外面吸进来叫吸引力，被人家拐出去叫做离心力。当离心力大于吸引力的时候，这个人就流动了。当公司对人的吸引力大于离心力，人就会留在公司。

公司的吸引力有两种：一个是精神，一种是经济、物质的，就是薪酬福利薪水。每个月拿的叫做薪水，每天拿的叫做工资。工人拿的叫工资，职员拿的叫薪水。

【案例】

在美国办的一些工厂，美国的职员半个月领1次薪水，1个月领2次。美国的工人，1个礼拜领1次工资。因为美国人有些人信奉"今朝有酒今朝醉"的信念，如果把1个月的薪水1次发下来，他们会几天都不来上班去花掉那些钱，生产就不得不停下来。美国人很少存款，多数人赚多少花多少，因为社会经济安定，没有大变动，养成了这个习惯。

如果把1个月的薪水1次发给他，他还要花时间想这个薪水怎么花，比较麻烦，影响生产力。

通常所说的薪酬包括每月或每年的固定工资、浮动奖金和利润分红三大要素。某一职位的固定工资通常视五大要素而定：

◆同业行情

就是同行业同岗位的平均薪资水平。

◆公司负担能力

就是指公司能为此岗位支付的薪资的数量。

◆职位责任

指该岗位在本公司所应承担的工作内容在本公司的重要地位。

◆工作能力

全面考虑该员工的综合水平以及未来能为公司的贡献。

◆工作辛苦程度

指工作强度以及工作时间占用的问题。一个人在企业组织结构上能不能安心留下来，努力奉献，发挥潜力，要视企业给他在工作上的成就感高低，以及给他在薪酬福利上的满足感而定。也就是说，人靠"工作成就感"及"经济满足感"而安心留下，缺一个因素就可能流动。

其中，适才适所，又能成长发展，可养饱"成就感"。薪酬分红，可养饱"经济感"，必须与"目标管理"挂钩。

用才：绩效考评，晋用调迁

绩效考核是企业用目标管理的方法，查核各级员工完成工作结果的重要手段。从而区分好的与坏的员工，好的员工要留下来，发奖金或晋升。

【案例】

泰国正大集团，在中国有150个左右的饲料厂、养鸡厂，也就是有150个总经理，总经理底下还有副总经理，副总下面有经理。总经理对副总经理、经理都要进行绩效考核，也要奖惩，也要发奖金晋升。正大集团总部对这些总经理进行绩效考核的指标是：业绩占50%，管理制度占20-30%，知识占20%，每年来评估。

点评：知识制度最终都会反映在赚钱的业绩上面。如果一个刚来不久的人，就拿和其他业绩高的人一样的奖金是不对的，所以要考查制度有没有维持，有没有修订，然后还要看知识够不够，不够马上训练，训练不好将被淘汰掉。

一般来讲，绩效考评的项目有五大项，每大项还可以再细分为数个小项：

◆目标达成标准

◆分析企划与控制能力

◆指挥领导协调合作能力

◆品德与纪律

◆团结与认同公司

绩效考评的结果将作为员工晋升派调的根据。晋升派调人才就任适当的职位，使"适才适所"，是员工发挥潜力才能、贡献企业的先决条件。每个人都希望在职位上及薪酬上年年增高，得名得利人人期望，晋升或调迁职位，应该按照正规的绩效考评制度。并且，不同职务的人中采用不同比重的绩效考评项目。

扶才：总务行政，警卫服务

行政总务与警卫服务，附属于人事管理部门之下，用以保证整个工厂及办公室顺畅运作及统一员工行为纪律之用。

总务行政是对全公司员工的配合支援服务，不受员工的上级官僚牵制，所以总务行政人员的绩效考核，是以被服务对象的满意度评语为根据，不是独立作业的、自行其是的掌权官僚评语，两者的区别就是"老代化"与"现代化"办公室管理作风的区别。

财务功能的发挥（上）

企业五功能销、产、发、人、财中，财务会计排在第五位。根据现实的做法，财可以分成两部分，一部分叫做财务，一部分叫做会计，早期是财务和会计混合在一起的。

中国大陆有总会计师的称呼，很少有总财务师的称呼，还是将财务放在会计底下。美国把会计放在财务底下，所以他们有CFO的称呼，就是首席财务官，财务长。相类似的称呼还有以下几种：

◆COO就是首席作业长

◆CEO就是首席执行长，是总经理的意思

◆资讯管理很重要，所以还有CIO

◆人事长是CHO

◆行销负责人叫CMO

其中，前面的C叫做Chief，原来是酋长的意思，这里指负责执行的官员。后面的O是office的意思。

CIO只有我们中国大陆有这样的称呼，还有总会计、总工程师、总经济师等等，现在台湾只有两个称呼是有"总"的，一个是总经理，另外一个总工程师。而且总工程师事实上是R&D（研究发展）的头头。这种称呼都不是正式组织上的名称，都是大家按习惯给他们起的第二个名字。

行销经理就是行销经理，如果上面没有行销副总，他就是总经理加行销经理。

一、财务会计在发展中国家很重要

财务会计在发展中国家很重要，虽然没有像行销管理那样重要，但也是举足轻重的。

例如，原来的国务院朱镕基总理是非常有远见的人，关注经济发展，特别重视会计工作。在他领导下组建了国家会计学院：北京国家会计学院，上海国家会计学院，厦门国家会计学院，但是他并没有说要建立行销学院，因为他是政府的代言人。

以前，东西不够用的话，分配用各种票证，如布票、油票，根本不用做行销；重视会计的职能就是要了解这些情况：各省国营事业提出来的一些数字，如利润多少、亏损多少、成本多少、生产多少的数字到底是否可靠。

【案例】

最近我们国内把GDP调整百分之十几，并解释说以前的调查数据没有将服务业计算进去，计算的基数都是以生产型企业为主，而生产型企业以国营企业为主，乡村工业虽然也是生产企业，并没有像国营企业那样大的力量。所以也不算是计算错误，把服务业、个体户、乡村企业都不算在内，等于是化外知名。

通过2005年的经济普查这种实地调查的办法，发现服务业非常繁荣，但是并没有计入国家GDP的份额。所以调查之后，调整了计算标准，中国的GDP（国民生产总值）数值有了提高，这次的数据更真实了。

点评：那些没有被计入的经济模式叫做地下经济，就是没有被政府计算到的，这里进行计算的政府部门就像是国家会计，和企业会计还有所不同。国家会计计算的还是比较有系统的数字，而企业会计连点点滴滴的成本都要掌控。

二、财务职能变化：老账房变大血库

现在财务功能在企业中的地位是越来越重要了，它的身份已经从以前的秘密"老账房"变成了企业"大血库"。血库就是财务，资讯库就是会计，角色都在变化，以前会计就是老账房，替老板记账的，其他人都不知道的数字，只有他本人跟东家，就是老板知道，其他的员工没有人知道。

这种方式用到目前企业的管理中是不好的。如果是这样，行销部门连成本是多少都不清楚，如何与别人谈价格？只能上司说多少就是多少，在行销活动中非常死板，无法根据具体情况及时做出价格判断。不知道真正的成本怎么计算，也不知道亏本亏在哪里，董事长得不到直接的信息，信息就等于是人的眼睛，信息不灵就等于是瞎子。

原来的秘密老账房身份的财务人员，就是足球赛的守门员，掌握资金、资讯两大资源，他的主要作用是提供给营销、生产、研究发展以及人事等部门顺畅运转所需要的资金和资讯信息：

◆营销部门销售产品，收入金钱；

◆生产部门花费金钱，制造产品；

◆研究发展部花费金钱，创新产品及技术；

◆人事部门花费金钱，安定军心。

也就是说，财务部门不是为自己掌握的，是为企业各功能部门掌握着资讯，因为它担负着守门员的责任。

在整个企业运转中，在实体上是原料进场、再制品加工、成品出厂。在金钱上，是原料成本支出，工资成本支出，制造费用、销售费用、管理费用及财务费用支出，最后等销售收入。以销售收入如期来支付原料、人工成本及制造、行销、管理、财务四大费用，而后有盈余的，才算经营有盈利。上述各环节的资料成本的出入费用，均由财务部门掌握。也就是说，在企业实体及金钱流转运作过程中，凡是有关金钱的进出，都由财务部门掌控，其中有关金钱进出的科目，由会计来记入账册。

财务功能的发挥（中）三、财务规则：管钱不管账，管账不管钱国外对于财务与会计的观念虽然与国内的观念不一样，但也没有很大区别。国外是用财务来涵盖会计，也有一个原则，就是会计管账不管钱。因为财务的收支都要有凭据，就是原始凭证，做成会计凭证的资料。【案例】企业卖东西就要有销售凭证，然后让会计做一个凭证（一般销售活动要开据发票），然后才可以收钱入账，不能随随便便拿50万元钱就记到账上，要写清50万元是卖电脑50台所得的销售收入，卖电脑会有送货单，标明产品数量，会计做一个收入账，账页上有借方和贷方，因为是钱进来，要记入贷方，表示库存减少。点评：管钱的人不管账，管账的人不管钱，这是基本财务管理原则。钱与账绝对分开，因为担心收钱的人去改会计凭证。如果总经理要出差，需要买礼品送客户，总务去买礼物。然后，总务拿着发票来报销，财务要付款给他，会计检查一下，物品价格跟钱数是一致的，就会制作会计传票，然后把这个传票交到出纳手里，总务到出纳手中拿钱，因为出纳属于财务体系。即使总经理也要这样。就是说，财务负责有关钱的进出事宜，会计负责账目记录及分析。财务进或出，必须先听会计进或出传票的命令。无会计命令，财务资金不可自行移动。企业里面所有的职员，只有两个可以是中性的，一个就是钱，一个就是人，所以高级主管，要掌握公司就要掌握人和钱，有人就有情报，掌握机器、掌握库存都是没有价值的。许多人看到数字头都昏了，报表上数字一大堆，科目一大堆，再加上要几年间相互比较，早就迷糊了，根本不会看报表，更不知道报表的意思是什么。但是每个经理人都必须知道，看不懂报表就等于不知道外面现在发生什么事情，像瞎子一样。有很多的总经理不知道财务会计代表企业的血液，也不知道它起着神经线的重要作用，这实际是非常危险的。一定要引起重视。企业最初创业资金是股东投入的资本，称为"股本"，股本就是股东对企业的股权代表。股权是"所有权"，是各种权利的最高级，比使用权、管理权都高。股本的数额假使不够创业购买土地、建造厂房办公室，购买机器设备、原材料、零配件及支付工资与营运的流动资金时，主要向银行借款，就是银行融资。四、银行融资，是财务人员的第一项工作财务人员很重要的工作就是和每个银行搞好关系，钱不够时向银行借钱，钱太多了，用不了时，就要在银行存钱，这是融资的两个方面。【案例】陈定国博士在美国办了一家公司，某天早晨打开账目一看，今天要支付300万的货款给客户。查一下账目，业务部销售回收的款项只有100万，当然也是通过银行代收的，这样还差200万的缺口，怎么办？继续查看了与客户的往来账目，发现2天之后会有500万资金到账。需要付的300万要在今天付清，因为要按合同办事，要保持公司的信用，所欠的200万要想办法筹齐。500万的款项在2天后到账，也就是说，如果能在今天借到200万来支付货款，2天以后就可以还清，借钱就是借200万借2天的时间。跟银行借2天，就叫短期借款，如果平常与银行有往来关系，可以打电话咨询一下借200万元用2个晚上要收多少利息。陈博士的公司在旧金山，要付款的客户在纽约，开车走高速公路要开2个钟头，是不可能带着现金或支票送上门的，所以付款只能通过银行，怎样办成的呢？利用转账来完成。财务经理汇报说：陈老板，我们200万已经找到，利息是多少。陈博士相信财务经理找到的就是最便宜的，所以根本不问向谁借的。财务经理说：现在需要办一些手续，一分钟后有一位贷款的小姐会打电话来，你就照我在这张纸上面写的话念给她听。银行贷款小姐打电话来是需要你的承诺。电话中她说：你是不是陈定国先生？陈博士说：是，我是陈定国，我们是××公司，要向你借200万，临时用途，2天后就还给你，谢谢。她说她把这些话进行了录音，然后听完了之后，她说，借钱工作已经完成了。然后财务经理马上写一封信给那个银行，用书面来确认。这封信寄到外国，一两天就到了，也属于事后补，说明这家公司为什么需要借200万，条件是怎么样，财务经理签上字。事实上，隔半个小时左右，陈博士公司需要的钱已经送到纽约那个客户手里了，他还打电话过来说，钱已经送到了。2天之后，前面提到的500万进账，通过往来银行把所借的200万元钱还上。其余的钱被银行借去放贷。银行也是借人家的钱再转借给别人，从中赚些利息。借钱的那边也要写封信过来：我跟你借2天等等的内容。银行跟陈博士公司借钱，不一定需要执行副总来签字，（陈博士公司借钱）要签字是因为（上一家）银行对客户的信用不了解，陈博士的公司不担心借他们钱的银行，是因为这个银行很大很有实力。这种情况完全看哪一方强势。点评：采购资金有很多方法可以筹到，这种筹款就叫银行短期融资。此外，借贷的方式还包括以下几种：◆长期融资的话依靠股东出资是一个方法，银行借贷也可以，借3个月、6个月，超过1年的借款叫做长期负债，一年以内的叫做短期负债，在资产负债表上面都要分开。◆也可以通过出售债券向社会借钱债券是借款的另外一个纸面化。债券是可以流通的，借款不能够转借。发行债券、发行股票都要有证券管理委员会等机构进行管理，要申请，办手续，要证券公司替你辅导，等等，这也是财务经理的事情。◆GDR，向全世界借钱全球有很多基金，有的是银行，有的是基金，中东那些阿拉伯人很多钱，借钱利息特别低，很多人都喜欢跟他们借，ECB、ADR方式，搞财务的人都知道。不管是借债券还是借股权，都应该考虑资本结构，这是财务经理要考虑的事情。作为公司主管财务的负责人CFO，财务经理当然是要这一行的专家，要用专业的知识给董事长、总经理进行说明，为什么要签，能签多少钱，等等。这种事不能问董事长，而应该用专业的知识做出几个方案，并列出每种方案的优缺点，由董事长做出选择。当然董事长做判断要平衡利害得失，两害相权取其轻，两利相权取其重，本着这个原则再根据各方的信息，销、产、发、人、财都是眼、耳、鼻、舌，把各种信息反映到大脑，就是董事长总经理处，然后做出判断。财务功能的发挥（下）一、要保持合理的财务结构合理的财务结构就是股本跟债务的比值合乎常理。（一）股本股本，通常叫做净值，因为如果每年都有钱赚，并且都有积蓄盈余的话，净值会比股本大，如果经营亏损的话，亏损会从股本中减掉。所以股本加上盈余（减去亏损）就是净值。有时候净值叫做越职权益，越职就是股东的意思，净值是从外文直译过来的，越职权益是比较中国化的词。（二）负债负债就是借别人的钱，向银行借来的钱也是负债。例如，欠人家货款，货到了要3个月、6个月才给人家支付货款，有时候甚至只是口头承诺，不写一张用户票据，这都是不规范的。用户票据应该有一张数据票据，这是根据票据法的规定，另外的票据就是债券，这两种都属于负债。负债与净值这两个数值的合理的比重应该是一比一，这种财务结构算是比较稳妥的，就是企业自有1元钱，可以再去借1元钱。这样的财务结构下，可以顺利拿到自己的钱，否则就是都还债了。（三）总资产总资产等于负债加净值，如果总资产有100亿元，那么分成负债50亿元，净值50亿元，净值跟负债比重是1：1；如果净值是50亿，负债100亿，那总资产就是150亿，总资产涨大了，看上去是不错，但事实上涨大的是负债，是借人家的钱。当借的钱是用100亿来运作，如果运作得好，借款的利息是10%，可以赚到20%，因为付了10%的利息，还是可以赚到净值，这种钱就可以借。例如，日本人常常借到4倍，有的人会借到5倍，这就应该当心。因为如果有人借钱请你运作，你是用别人的钱赚钱给自己，但如果你是借债，利息是10%，意味着赚的时候也要付给债主10%，亏的时候也要给10%，并不像股权那样，赚钱的时候有股息分，不赚的时候不分。股权针对的是自己的人，债权针对的是外面的人，股东出资就叫做自有资本，外面负债就是外来资本。【案例】现在的通用汽车，它也为筹钱而发行债券，结果债券一直跌，被评比的公司评为垃圾债券，就是垃圾JUNK，所以现在他们名声很不好，但销售却是很大的，排在第三名，员工还是很多，生意做到这样，总经理、董事长晚上很难睡着觉。而TOYOTA公司，松下电器的松下幸之助，都被称作经营之神，他们都是水库式的经营。财务水库是指，企业宁愿存很多水（资金），存水不用虽然有点浪费，但是毕竟是存在着的。下雨的时候（经营好的时候），还可以储水（再融）。如果好几天干燥，就是亏本的时候，储存的水可以放出去救急。这种管理也叫蓄水池式管理。点评：最理想是无债经营，无债经营并不是说净值率等于1，负债等于零，负债大概在零点几而已。保有一定的营运资金，就是工厂自有的钱要占有一定的比例。负债较高的情况下，经营顺利的时候很好，不顺利的时候马上就影响到自身利益。如果借款利息是10%，如果只赚到5%就亏5%，借得越多，亏得越大，说不定把净值全都付给人家还债。人家如果看到你的企业负债达到总资产的4倍，就不敢借钱给你了，如果你万一经营失败了，借的1块钱就变成了2.50元。如果是负债与总资产的比值是1：1，就算经营失败，借的钱都亏掉，你还可以用本钱来还他。所以要注意资本的结构，负债比例越高，越看不见钱（因为都还债了），再借钱利息就越来越高，越要去借钱，成了恶性循环，借了高利贷大概没有机会不还钱的。进行财务管理的时候，不管是向美国借钱，向欧洲借钱，在全球借钱，向公司借钱，或者是私下向员工借钱。但是私下向员工借钱是违法的，就是用白条的方式，但员工不是金融机构，不可以金钱往来，偶尔用一下，救救急，但不可以当作维持生命的根本方法。二、短期资金不可以当作长期用途如果做的生意很大，有一天决定要盖工厂，需要50亿元。向10家银行借了50亿元的资金，借了3个月的。但是工厂建厂就要2年，开工就开始投入，3年才会盈亏平衡，5年才会赚钱，赚钱一共需要7年，但只借了3个月的期限。也就是说，财务经理每3个月就要借50亿的款项，每3个月一次，会累死的。借新债还旧债，还要请吃饭，送礼，否则人家不借钱给你，吃饭喝酒也是成本。银行融资的首要原则是"短期借款供短期用途，长期借款供长期用途"，千万不可"短期借款供长期用途"，否则一定缓不济急，中途断气而死。也不可"长期借款供短期用途"，否则浪费资金，增加成本。例如，1997-2000年间，亚洲金融危机受害最大的国家和企业，都是因为欠债太多、债期太短。各类投资方案，包括推出新产品或扩增新生产线的方案，财务部门事实上要参与投资计划的可行性研究，以防营销部门或生产部门过分乐观，日后陷入泥潭。可行性研究有以下六大步骤：◆市场营销可行性研究；◆工程技术可行性研究；◆制造生产可行性研究；◆经济利润可行性研究；◆财务融资可行性研究；◆风险分析。其中任何一个步骤不可行，都应刹车，全部可行方可确保安全。三、信用管理：财务经理第二件事信用管理就是放款要控制，这是财务经理第二件重要的工作。因为负责行销的业务员、行销员，常常有行销奖金，就是业绩奖金的目标，冲劲越大，数量卖得越多，他的利益就越多。所以他会另外希望更宽松的还款条件，让顾客多买，这样业绩就会更好。但是财务部门要兼顾销、产、发、人、财各部门，平等对待，不能对行销部门有所偏袒。常用的付款方式有以下几种：◆国际业务中有各种报价付款方式，以保风险，例如先付款后提货、货到付现、信用证、承兑提单、付款提单等；◆国内业务中通常也有空口信用（口头协议）、抵押赊欠、信用额度赊欠等赊销工具，空口信用最具倒账风险的，抵押赊欠最安全，信用额度赊欠位于中间。现款现货最为保险，货到付款，已经是万幸；货到几日内付款，也是不错的客户。站在行销部门的立场，尤其从推销员配额责任制的心理，希望客户尽快买去最多的产品，虽然赊欠有被倒账的风险，但与销售奖金比较，还是宁愿冒"先出货再收账"之险，因为对个人有利。财务部门应对行销人员出货的风险，可以采用抵押的办法。如要出价值10万元的货，可以用一定价值的东西做抵押，并建立相应的信用额度，如银行的信用额度一样。如抵押5万元，可以出10万元的货，等等。【案例】正大集团的普丰公司在台湾做信用控制很好，他们知道被倒1次账等于卖10次相同产品收益那么多的损失，而且不仅不赚钱还会坏了名声，银行还会认为企业内部管理不健全。控制得非常好，但销售人员因此跑掉了好几个。四、保险管理：保护财产及营运保险有财产保险，指动产及不动产遭受风灾、水灾、地震灾、兵灾、盗窃灾的保险。人寿保险就是有关员工福利的保险，由人事部门统一办理，有关财产及营运的保险，由财务部办理。小企业的财产保险比较简单，大企业有很多分支机构分处国内外各处，总部若无统一一的保险政策，可能失去规模经济的优势，在成本上及保护利益上失去应得的好处。这是综合性、跨国性企业集团应该特别注意的地方。五、财产管理：保护财产不被挪用财产也要跟员工一样管理，都要编号。什么时候买进来，折旧多少，什么人保管，什么人来使用，都要把它登记好，这样才能管理好公司的财产。100万人的公司有多少财产呢？难以计数。每个人都有身份证，现在给每个产品也发一个身份证，就是条型码Barcode，由8位号码组成，做成标签贴在产品上面。用电脑来控制这些有"身份"的产品，用射频头一扫，产品的所有信息就会反映在电脑里，产品的存在状态就非常清楚了，进出变动全部掌控。六、现金收支管理：老账户抓钱现金是企业重要的财产，是具有最大流动性、最大可接受性的财产。最传统的老账户，管钱，抓钱，出纳作为第一要事。现金收入要先有原因，即收入原始凭证及会计传票，现金支出，事实上是先有原因，即支出原始凭证及传票，不可无缘无故收入钱及支出钱。即财务部门的现金收支是依会计部门的传票（命令）而行。会计部门不直接收钱或支钱，财务部门不能开立收支传票，两者制衡。现在，恐怖分子在全世界洗钱，银行查得特别严，所以现金收支一定要有根有据。【案例】1997、1998两年的亚洲金融危机，就是SOROS引起的用当地货币买卖美金的活动引起的。他一手操盘，自买自卖，把泰国的外汇全部炒光，然后是马来西亚、印尼经济受到损伤，香港也险受其害，幸好香港的资讯快，香港金融管理局及时通知了各家银行，严格控制现金的收支，才躲过灾难。点评：现金流程中有一个值得注意的问题，就是每天开出支票的数额，与收据支票的数额相比，看是否收入大于支出。如果开出去的支票数额超出了账目上可以支付的资金额度，就造成了跳票现象，对企业的名誉非常不利，比金钱损失还危险。所以企业每支出一笔钱，都要走提、审、核的程序。现在很多企业都采用了自动付款的方式，例如，会计周二早上就去按电脑查询，查到当天有200张账单要付款，然后就把这些账单打印出来。会计核一下付款条件，查看各类凭据，如有无送货单的验收、有无发票等，一一通过，就把支票印完交给财务部门，财务部门要签单（签字盖章），然后交给出纳，出纳再核对一下各类内容，以达到万无一失的目的。七、会计管理：管理决策的灵魂会计以前是做流水账的，给最高阶主管打报告，现在要做透明决策的资讯库，决策是要打大报告的，而且信息要透明。决策，需要理智与科学分析，需要有数字依据，需要有成本分类的科目。◆做账，这是最初级的会计的工作一般账目叫会计科目，会计通过各种科目来编损益表，编资产负债表，给股东大会的股东看，给政府看，也可以给副总看，给经理看。股东看账，是要知道有没有赚钱；政府看账，最关心有没有交税；内部看账，是要加强内部管理。◆成本分析是会计新生命成本分析是为企业决策提供对症下药的透明资讯，帮助各部门主管进行日常作业的成本控制、提高效率、增加利润，属于战术性的帮助。◆管理会计要使会计资讯成为管理决策的灵魂管理会计提供大投资专案决策，或公司多元化决策等优劣比较资讯，作为方向性的正确决定，这属于战略性的帮助。例如，公司每天进入什么原料，出去几百吨的产品，是建一条铁路线，还是买20部大卡车，或者到河边的小码头来运输，铁路方、卡车方、港口方这三个方法，应该选哪一个？各类因素加起来算一算成本、方便、安全的因素，就能做选择。这类关于考虑因素的数据性资料，只有会计部门从公司内部情报系统的档案资料中取得，因为只有会计部门掌握全公司（销、产、发、人、财）各部门有关金钱活动的完整信息。然后公司依据这些信息，根据"断--图--方--虑--评--选--测"七步骤来做决策。◆税务会计实现合理减税与避税业赚钱，一定要依照政府法律法规缴纳所得税。政府是一个庞大机构，目标责任不明确，而企业讲究的是点滴的合理化，所以企业的会计部门要从年初就开始进行合理减税与避税的工作，在现行法规内，在折旧方法、奖励条例、进出口免税等方面，做最佳的会计处理，做最大的节省税金的努力。做税务筹划的工作，有时要请教税务机关，看是否合法，税务机会也会帮助参谋，以保证企业良性经营，涵养税源。◆内部控制防止不当支出"一人当关，万夫莫开"，这是指会计职能的内部和谐权限，也是会计管理职能里除财务报告、成本分析、管理会计、税务会计以外的最后一个，就是内部控制。内部控制的和谐权限，是董事会要通过的关于用人权、用钱权的权力。做事的权力包括：谁负责与外面交涉，谁负责签订契约，谁负责协调等等，不牵涉到资金，但从资金和利益的角度来提出意见；什么钱放在费用里，什么钱放在投资中，各级别的主管可以支配的资金份额等等。各级别的人、事、权的决定权限，就是谁来提议，谁来审查谁来核定等等。提审核这三级制的用人，用钱，做事的协调机制，使会计起到了"看门狗"的良好作用，有效防止不当资金的移动。小兵可当大任，公司财产的浪费与无效运用，都是内部管理没有弄好。提审核三级制的核决制度，可以最大程度地避免资金的不良支出。第二章企业如何建构信息化管理（下）总经理人事财务管理（下）财务功能的发挥（下）六、现金收支管理：老账户抓钱现金是企业重要的财产，是具有最大流动性、最大可接受性的财产。最传统的老账户，管钱，抓钱，出纳作为第一要事。现金收入要先有原因，即收入原始凭证及会计传票，现金支出，事实上是先有原因，即支出原始凭证及传票，不可无缘无故收入钱及支出钱。即财务部门的现金收支是依会计部门的传票（命令）而行。会计部门不直接收钱或支钱，财务部门不能开立收支传票，两者制衡。现在，恐怖分子在全世界洗钱，银行查得特别严，所以现金收支一定要有根有据。【案例】1997、1998两年的亚洲金融危机，就是SOROS引起的用当地货币买卖美金的活动引起的。他一手操盘，自买自卖，把泰国的外汇全部炒光，然后是马来西亚、印尼经济受到损伤，香港也险受其害，幸好香港的资讯快，香港金融管理局及时通知了各家银行，严格控制现金的收支，才躲过灾难。点评：现金流程中有一个值得注意的问题，就是每天开出支票的数额，与收据支票的数额相比，看是否收入大于支出。如果开出去的支票数额超出了账目上可以支付的资金额度，就造成了跳票现象，对企业的名誉非常不利，比金钱损失还危险。所以企业每支出一笔钱，都要走提、审、核的程序。现在很多企业都采用了自动付款的方式，例如，会计周二早上就去按电脑查询，查到当天有200张账单要付款，然后就把这些账单打印出来。会计核一下付款条件，查看各类凭据，如有无送货单的验收、有无发票等，一一通过，就把支票印完交给财务部门，财务部门要签单（签字盖章），然后交给出纳，出纳再核对一下各类内容，以达到万无一失的目的。七、会计管理：管理决策的灵魂会计以前是做流水账的，给最高阶主管打报告，现在要做透明决策的资讯库，决策是要打大报告的，而且信息要透明。决策，需要理智与科学分析，需要有数字依据，需要有成本分类的科目。◆做账，这是最初级的会计的工作一般账目叫会计科目，会计通过各种科目来编损益表，编资产负债表，给股东大会的股东看，给政府看，也可以给副总看，给经理看。股东看账，是要知道有没有赚钱；政府看账，最关心有没有交税；内部看账，是要加强内部管理。◆成本分析是会计新生命成本分析是为企业决策提供对症下药的透明资讯，帮助各部门主管进行日常作业的成本控制、提高效率、增加利润，属于战术性的帮助。◆管理会计要使会计资讯成为管理决策的灵魂管理会计提供大投资专案决策，或公司多元化决策等优劣比较资讯，作为方向性的正确决定，这属于战略性的帮助。例如，公司每天进入什么原料，出去几百吨的产品，是建一条铁路线，还是买20部大卡车，或者到河边的小码头来运输，铁路方、卡车方、港口方这三个方法，应该选哪一个？各类因素加起来算一算成本、方便、安全的因素，就能做选择。这类关于考虑因素的数据性资料，只有会计部门从公司内部情报系统的档案资料中取得，因为只有会计部门掌握全公司（销、产、发、人、财）各部门有关金钱活动的完整信息。然后公司依据这些信息，根据"断--图--方--虑--评--选--测"七步骤来做决策。◆税务会计实现合理减税与避税业赚钱，一定要依照政府法律法规缴纳所得税。政府是一个庞大机构，目标责任不明确，而企业讲究的是点滴的合理化，所以企业的会计部门要从年初就开始进行合理减税与避税的工作，在现行法规内，在折旧方法、奖励条例、进出口免税等方面，做最佳的会计处理，做最大的节省税金的努力。做税务筹划的工作，有时要请教税务机关，看是否合法，税务机会也会帮助参谋，以保证企业良性经营，涵养税源。◆内部控制防止不当支出"一人当关，万夫莫开"，这是指会计职能的内部和谐权限，也是会计管理职能里除财务报告、成本分析、管理会计、税务会计以外的最后一个，就是内部控制。内部控制的和谐权限，是董事会要通过的关于用人权、用钱权的权力。做事的权力包括：谁负责与外面交涉，谁负责签订契约，谁负责协调等等，不牵涉到资金，但从资金和利益的角度来提出意见；什么钱放在费用里，什么钱放在投资中，各级别的主管可以支配的资金份额等等。各级别的人、事、权的决定权限，就是谁来提议，谁来审查谁来核定等等。提审核这三级制的用人，用钱，做事的协调机制，使会计起到了"看门狗"的良好作用，有效防止不当资金的移动。小兵可当大任，公司财产的浪费与无效运用，都是内部管理没有弄好。提审核三级制的核决制度，可以最大程度地避免资金的不良支出。人才流失危机预测的预警管理内容摘要：

人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的基础。然而，人才的严重流失导致了人力资源的开发与管理危机，因此研究基于人才流失的危机预测预警管理具有现实和战略意义。本文首先分析了人才流失的原因及危机征兆，然后提出了危机管理运作流程，构建了人才流失的预警指标体系，探讨了相关管理对策，期望能促进企业人力资源管理系统的功能健全和持久运作。

关键词：人才流失、危机、预测预警管理

一、人才流失的原因及征兆分析

造成人才流失的原因很多，主要可以从企业和员工个人角度来分析。就企业的组织职能而言造成人才流失的原因可能是组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当。就领导职能而言造成人才流失的原因可能是领导者能力不足，主要表现为计划能力、控制能力、协调能力、沟通能力、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，主要表现为任人唯亲、墨守成规、集权控制等。就计划职能而言造成人才流失的原因可能是目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等；就协调、控制职能而言造成人才流失的原因可能是权责不清、沟通不足、奖惩失当等。尤其值得一提的是人力资源开发与管理问题突出，主要表现为用人机制僵化、招聘人才不当、员工培训不足、激励制度缺乏力度、薪酬不合理、考核不力、人际关系失调等。就员工个人而言，造成人才流失的主要原因可能是个人目标不同、职业生涯阶段不同、主导需求差异、个性及价值观差异、晋升渠道限制等。

有必要强调的是人才流失不等同于人才流动。人才流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”，所谓“流”方可“得”。然而人才流失是一种不合理的流动，例如：对国家而言，掌握国家关键技术的人才，在影响国际竞争力和国家安全方面都具有战略意义，人才安全的问题等同于国家安全问题；对企业而言，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。正是由于危机的威胁性、不确定性和紧迫性，所以对于开展基于企业人才流失的危机预测预警管理的必要性勿庸置疑。

二、基于人才流失的危机预测预警管理

企业基于人才流失的危机预测预警主要是从人才战略规划、人才现有存量／结构、效益、成长等角度出发，围绕企业人才管理信息系统建立的一套集指挥、行动、支援、保障于一体的管理系统。其管理机制运作流程，如图1所示。

预测是对事物的发展依据某种内在的规律，根据现有的基础和变量因素，对未来的发展和走势做出科学的趋势描述。预警是综合各种因素采取复合指标对变量现状及未来趋势所处范围做出界定，提出后续处理的意见和建议。人力资源的预测和预警都是一种参与性极强的动态研究工作，一般是从反面角度分析。预测是预警的前提，一般而言，人力资源预测包括需求预测和供给预测，分别指为实现企业战略目标而对未来所需要员工数量和种类的估算；企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。需要说明的是，需求预测应该结合企业的发展战略和目标分解；应该结合历史数据和现状分析；应该确保重点业务领域。供给预测应该参考企业外部市场环境和地域情况；企业的薪酬政策；企业近三年的招聘数量、质量；做好企业近三年的离职和晋升情况统计等等。只有预测可靠才能正确界定预警的边界范围，这样才能进行后续的预警工作。预警首先是监测，然后是识别和报告。监测是全程进行的、对大量信息的处理。识别是判别预警指标在预警范围的位置及判别导致危机的主要原因。报告是结论的陈述和提出应对策略和实施方案。做好企业人才流失的预测预警工作是确保企业人力资源功能正常、良性运作的首要环节。要使该危机管理机制有效运行，企业人力资源战略规划和目标细分，以及情报收集和分析固然重要，但是关键在于预警指标体系的构建和范围界定的动态监控。

指标体系的设计以及监控范围设计应遵循SMART原则：S-specific代表具体化，指预警指标制定不能笼统；M-measurable代表可量度，指预警指标是可以数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A-achievable代表可实现，指监控范围要合理，边界条件是可以通过努力得以实现性，可操作；R-relevant代表现实性、指预警指标实实在在，可以证明和观察，监控范围设置要客观，具有可比性；T-timeframed代表有时限，即指标完成有一定期限。鉴于此，笔者按照员工的存量／结构类指标、效益类指标、成长类指标3个模块设计了相关预警指标，其中指标的排列顺序无先后之分(见图2)。

这里的指标本身可能就是一个综合概念，比如工作满意度可以从工作报酬、工作合作伙伴关系、工作内容等方面调查，而工作内容又可以通过工作诊断来确定，通过工作任务的多样性、工作任务的重要性、工作任务的自主性、工作信息反馈以及一些个体差异和工作满意度的变量来反映。薪酬管理、绩效考核、沟通水平、核心人员流失等是人力资源管理的突出问题，必须客观分析，对症下药。成长类指标反映企业对人才的培养情况和重视程度，也能够体现对员工的吸引。培训是取得知识型员工素质保持优势的重要途径，知识型员工需要不断的学习新知识使自己的知识结构合理化和年轻化，满足自己创造性工作的需要，才能为企业持续创造价值。人事变动这里主要包括员工内部调动、岗位轮换、晋升、降职、解雇、退休等。工作压力指员工在工作环境中受到种种刺激的影响而产生的一种紧张情绪，企业应该做好压力管理，即维持“良性压力”、消除“恶性压力”，在良性压力过大时开展“减压”活动。压力可以高度调动人体内部的潜力，以应付各种刺激因素，企业做好压力管理有利于将压力转化为员工的进取力。团队凝聚力可以反映出目标、关系、规范与领导力的综合效果，凝聚力也是衡量员工为实现企业目标而相互影响的程度，其大小反映了员工相互作用力的大小。凝聚力越强，企业成员之间的关系越融洽，目标越容易一致，员工流失可能性越小。企业做好对上述指标的监测，对结果进行分析、识别找出主要问题。如果其结果超出警戒，就要立即发出预警信号，然后相关责任部门采取危机对应的处理措施。

三、基于人才流失危机的管理对策

员工的流失最终是企业和员工之间两方面问题综合造成的。从员工角度来看，理性的员工在打算离开企业的时候，通常对利弊得失做了权衡，其最终决策取决于他对企业各种利弊的预期，而不是仅仅建立在对利弊的现实分析之上。对员工流失具有决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果。从企业的角度看，微观的因素是企业所能够控制和把握的；但是企业决不能为了控制而控制，或者说为了控制而建立一种不负责任、阻碍员工流动的制度，而是在控制的同时，尊重员工的自由选择。一个企业要挽留有价值的员工，要控制流失，关键的是企业要有实力，有发展前途，而企业管理水平的高低，尤其是人力资源管理的每一个环节都直接反映了企业是否能够有效管理流失，并使流失的消极影响最小化。鉴于此，为了更好的吸引、保留和开发有价值的员工，作者提出了以下员工流失的管理对策和建议。

1.加强企业人力资源管理的职能建设

首先，做好员工流入环节的管理和控制。

员工流人是由招聘、筛选、录用组成，这些环节为企业提供了重要的控制员工流失的机会，员工进入企业也是一个和企业“匹配”的过程，包括职位要求、