人力资源管理整体战略及人力资源管理战略、职能与原则

人力资源管理整体战略人力资源管理是一种运作：人的运作。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。本篇的主要内容是集团人力资源情况分析及集团人力资源管理整体战略。人力资源情况分析伴随着集团的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。表：集团2000年==2003年人力资源状况与预测2000年2001年20**年年末2003年预测员工总数（含子公司）21人129人149人179人专业管理人员7人19人27人其中：项目工程管理人员4人15人12人一般管理人员5人16人20人中高层管理人员10人44人36人人员分析：集团目前拥有具备较高水平的管理人员近63人，其中高级职称的人员约5人，仅占集团总人数的3%；中级职称的人员30人，约占20%；集团中高层管理人员36人，平均年龄45岁，本科以上学历仅占13.4%；中高级职称占集团总人数比例的23.5%；人员离职比例00-01年47.6%，01-02年为30.9%；人员增长比例00-01年614.3%，01-02年为55.8%，02-03年预计为20.1%；。从上述数据不难看出，集团目前的人力资源配置尚不合理：1管理人员持有中高级职称的比例过低。集团现有管理人员83人，中高级职称持有比例仅占总人数的42%，未达到应有的70%-80%的水平；因此，集团的职位评价、招聘录用、培训机制等人力资源管理制度方面都应以加强。2人员增长和离职的比例失调。由于集团的人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一和制度化，引起人员流动的不协调；人员增长可基本控制在20%左右，而离职比例控制在10%左右是为较科学的人员流动比例。3管理层人数比例过高。集团的管理层人数63人，占总人数的42.3%，形成了“管的人多，干的人少”的金字塔型管理构架；管理层结构应以扁平式构架更为合理，其比例应不超过总人数的25%为宜。4人力资源管理的基础制度和激励制度须逐步形成规范。集团目前的各项人事基础制度尚不完善，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”；而人才激励机制的不完善，就产生“进的人多，出的人少”、“留的人杂，走的人怨”等现状。5集团人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理制度。人力资源管理整体战略一、不同战略阶段的目标第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。二、不同战略阶段的工作★第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。进行人力资源优化配置的基础工作定岗、定员、定编根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证上岗的制度，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。现有规范的完善与修订⑴员工手册的修订：制定一本能够体现品牌战略、涵盖集团经营战略目标、相关制度而又赏心悦目的“员工手册”工作已经迫在眉睫；我已将此项工作列入2003年的人力资源部工作计划中，并与广告企划公司达成共识，联手进行“员工手册”的修订成册工作。员工手册内需要订立的制度很多，其中与人力资源管理相关的制度有：招聘与录用制度；考勤制度；奖惩制度；薪酬与福利制度；培训制度；晋升与降级制度；员工辞退与离职制度等等。这些制度都有待完善和制订。⑵劳动合同的修订：以上海市20**年5月1日实行的“劳动合同条例”为依据，修订集团的劳动合同工作已列入2003年人力资源部工作计划中。明确人力资源管理基础制度的原则⑴招聘原则与录用制度：①少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。②宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。③公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。④效率原则。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。⑤担保制度。对重要岗位的人员录用应采取担保制度，以保障集团利益不受损害。⑥试用制度。对所有被聘人员实行试用，签定试用期合同和试用声明。⑵培训原则：①培训是福利。让员工知道获得培训机会是因为他们有接受培训的资格，是集团对他们的奖励。②培训是企业文化。员工学习能力的体现也是企业文化的体现。③订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签定培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。⑶晋升、调岗原则：①以绩效为主的晋升原则。②以自愿与集团需要为调岗原则。③以岗变薪变为调岗原则。⑷辞退原则：①以绩效考核为依据。②以“末位淘汰”制为辞退原则。确保现有人力优化配置应进行的工作1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制⑴初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用综合平衡记分法考评各下属公司及部门，应用“员工手册”及目标管理法来考评员工个体。①明确考核条线以纵、横相交为条线。②确立考核内容对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建设、领导能力等内容进行考评。③不同的考核使用不同的方法ａ、目标管理法：对重要任务实行目标绩效考评。ｂ、综合平衡记分法：对工作态度、日常工作、团队建设、领导能力等进行考评。④考核与奖惩原则ａ、公正、公平、公开的评定原则。ｂ、首位晋升和末位淘汰原则。ｃ、能上能下原则。⑵“末位淘汰”机制以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制集团处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。⑴划分明确的薪资等级根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。⑵改善薪资结构人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基薪”、“期薪”两块，“基薪”为员工的月基本工资；“期薪”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在20%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。3、完善福利措施和保障机制⑴培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会；⑵假日福利：即带薪假日。可以根据员工工龄的不同而制订；⑶健康福利：①社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等；②免费定期体检。集团可以考虑提供员工此类保健性福利；⑷特别福利：给予“关键管理者”人寿保险（商业保险）福利。即在他们的年薪中提取一部分（既现行的现金返还部分）用来为其购买商业性人寿保险单，在一定时效内，给予他们相应的保障，并在时效过后，一次性返还。这样既为集团减少了现金流量和由此产生的税率，又为高级管理人员增加了福利保障。4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长；而且分工太细，组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉；并可以培养“多面手”员工；建立“灵活反应”式的弹性组织结构，使员工具有较宽的适应能力，取得多种技能。5、后备管理人员的培养与储备集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。初步形成集团化人力资源管理体系明确集团与下属公司的人力资源管理关系集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究大型民营企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。各下属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。集团人力资源部应提供准确及时的人员配置人力资源部根据集团的经营需要，有计划、有准备地确定人才来源，建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。建立内部、外部人才库⑴建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具，详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等，为管理层提供岗位轮换的依据。⑵建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求，设立公司内部人才库。⑶设立外部人才库：根据集团的经营战略目标，有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期问候，为未来使用打下良好基础。加强本部门内部管理，培养较全面的人力资源管理人才⑴订立部务会（周例会）制度：每周的部务会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。⑵部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。⑶合理分工，开发潜能：对本部门员工进行合理地分工，并充分发挥个人特长，给予他们更多实际工作经验，为集团培养比较全面的人力资源管理人才。★第二阶段：系统规划，全面实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（一）严格执行第一阶段制订的制度规范要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。（二）分级管理，综合统筹建立会议制度，形成有效的反馈机制由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源管理者，定期召开会议，将所遇到的问题提出、汇总并寻求解决方法；这样，可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化管理模式。综合统筹⑴定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。⑵对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据集团的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。（三）达到全面提升管理水平的目标⑴推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性；⑵切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；⑶对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。★第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（一）对各项制度加以修订和升级对各模块的制度进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段；形成一套具有国际竞争力和集团特色的"选、用、考、育、留"人才制度和运行机制；（二）提高管理手段并运用新的管理方法将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段（三）达到初步实现同国际接轨的目标人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？人力资源部应当以：了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨，为员工、为集团服务，为集团的经营战略目标圆满达成尽职尽责。人力资源部报告人：20**年12月31日哈佛人力资源管理概论人力资源概述一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以研究。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物质资本等同，提倡将人力视为一种内含于人自身的资本----各种生产知识与技能的存量总和。人力资本理论的提出深化了人类对自身生产潜力和经济价值的认识。将人力归结为人力资本，明确强调了人力资源的内在质量对于财富生产和经济发展的重要意义。人作为生产者，其有效的生产能力主要不是取决于人口或劳动者的数量，而是取决于人口或劳动者的内在质量。在人口素质低下的情况下，即使有庞大的人口数量也可能导致人力资源有效供给的短缺。这就在理论上极大地发展了古典经济学的劳动理论。历史和现实的经验表明，人力资本是经济发展的根本动力和关键因素。这是因为：第一，一个国家的人力资本存量越大，即人口和劳动者的科学技术知识水平和生产能力越高，劳动力的质量便越高，而劳动力质量的提高，一方面会直接提高劳动边际生产率，另一方面通过要素更有效率的组合和应用，还会导致物质资本生产率的改善，减弱、抵消资本收益递减规律的影响。马克思正是从这个角度批驳了收益递减规律。结果将使既定资源下的社会生产尽可能地向边界外移。而且，由于科技知识对于经济的作用具有一种积累效应，随着人力资本的发展，这种外移的速度将出现递增趋势；第二，人力资本的发展还将有助于重塑人的道德品格、精神本质。并且人的全面发展，将为经济的增长与发展创造基本动力。正是基于这种认识，为迎接知识经济时代的到来，有必要研究发展中国家的人力资源开发和配置，为知识经济的发展提供资源支撑和智力依托。人力资本论强调人的智力、素质、道德修养在经济社会发展中的作用，但它把人力资本与非人力资本（实物资本、货币资本）放在同一位置，即人力资本与非人力资本在地位上是等同的。在知识经济中，经济的发展对资源的消耗由自然界的物质资源大量消耗转向对人力资源的消耗，人力资源在经济中的地位必然发生深刻的变化。要清楚地知道人力资源在知识经济中处于什么样的地位，我们必须分析知识经济条件下商品的生产和商品的特征，从而使人们对知

识经济社会有个轮廓性的认识。(一)知识经济条件下的商品生产及其特点1.知识经济中的商品生产工业经济或工业社会，商品的生产是生产者在农场、矿山或工厂中，利用大规模机器体系消耗大量的自然资源而实现的。生产力水平的高低取决于机器设备的现代化水平和规模的大小，装备现代化的水平越高，规模越大，在单位时间内消耗掉的自然资源量就越多，生产水平就越高。这样，企业的规模有越来越大的倾向，机械设备的规模也逐渐增大，大有顷刻间吞尽地球资源之势。在这样的环境里，无论是资本的投入量，还是劳动力的投入量，都远远超出了一般个人和家庭所能承受的范围，从而出现了劳动力与非人力资本的分离，摆脱了自然经济对生产力发展的束缚，出现了劳动阶层的分化。现在自然资源的有限性已经成为工业经济社会发展的桎梏，工业经济发展所造成的环境污染也严重影响着人类自身的生活质量，甚至生存和发展，因此经济发展的资源消耗发生了根本性转变，由从自然资源的消耗转向人力资源的消耗。对人力资源消耗包括两个方面的内容：一是对劳动者体力的消耗；二是对劳动者智力的消耗，其中对智力的消耗的比重逐渐增加。在知识经济中，资源消耗的转变，以及生产设备现代化水平的提高，使工业生产领域中所容纳的劳动力数量逐渐减少，其他非工业经济领域，尤其是第三产业的劳动力数量逐渐增加，特别是现代新兴的智力产业必将成为社会中新的经济增长点。在这种情况下，劳动者对非人力资本（实物资本和货币资本）的依赖程度逐渐降低，与此相反，劳动者对自身的智力和创造力的依赖程度逐渐增加，从而出现人力资本与劳动者的再次结合。现在的软件开发，企业咨询策划所依赖的不是设备，而是智力。在这种社会里，劳动者通过营销自己的智力谋生和发展，智力产品成为社会的主要产品。现在，世界经济的增长率远低于产业革命之初，原因除自然资源有限性的约束外，更主要的原因在于所生产的商品在质量上不能创造出新的需求。人类对商品的需求已由数量方面的需求转向质量方面的需求，人们开始注重追求生活的高质量。这样就要求商品的价值中要更多地凝结智力。谁能生产出满足现代社会生活需要的高智力商品，谁将具有竞争力，谁也才能获得智力劳动的回报——财富。2.知识经济中商品的特征在知识经济条件下的商品生产中，商品的性质也发生了巨大的变化。物化劳动在商品价值中的比重逐渐减少，活劳动在商品价值中比重逐渐增加是知识经济中商品的特征之一，这是由知识经济中社会需求的变革和商品生产的变革所决定的。同时在知识经济条件下商品价值的实现也发生了深刻的变化。在知识经济条件下，商品是基于“社会上具有一定广度的人们的主观意识即社会主观而产生的”。而这种主观意识是可以变化的。在拥有丰富信息的社会和知识经济中，这种变化会越来越大，知识商品的价格也会随主观意识而发生变化，甚至一文不值。这种主观意识变化的原因不总是取决于商品数量的供求关系，更取决于知识商品的创新。根据上述分析，我们可以得到下面的结论：（1）在知识经济下，商品的生产主要消耗的是人力资源，尤其是人的智力；（2）在知识经济下，资本与劳动再次结合，主要指人力资本与劳动者的结合。相反，劳动者对非人力资本的依赖程度弱化；（3）知识化的商品在市场上的存续期变短，知识创新成为更紧迫的事。从这三个基本结论，可以清楚地感受到，人力资源在知识经济中处于基础地位——人力资源的数量和质量是决定经济增长和发展的关键因素。市场经济中的商品竞争更直接地体现为人力资源质量上的竞争。(二)人力资源在知识经济中的作用人力资源在知识经济中的基础地位与教育在知识经济中的基础地位是一致的，人力资源在知识经济中的具体作用体现为：1.人力资源是经济增长的决定因素经济增长是指国民生产总值或国内生产总值在量上的扩张，可以用两个指标来加以衡量：一是绝对指标，即国民生产总值或国内生产总值在绝对量上的增长；二是相对指标，即用增长比率来衡量增长的速度。尽管这两个指标分别能从绝对量和相对量两个角度反映经济的增长水平，但不能清楚地反映出每一要素在经济增长中的贡献水平。为此经济学家们进行卓有成效的探索，其中所建立的经济增长模型能够清楚地看到人力资源对经济增长的决定作用。从当前的发展趋势看，经济增长模型一般采用三个要素，即资本、劳动力、技术进步。而资本又分为物质资本和人力资本。其中，我们能够看到人力资源在资本劳动力和技术进步中所起的作用。人力资本、劳动力、技术进步分别是人力资源不同侧面的表现，其量的多少、质的高低取决于人力资源的数量及素质，尤其是人力资源的素质。人力资源的素质是指劳动过程中劳动者的劳动态度、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手解决问题能力、自学能力、知识水平等，可归纳为精神素质、文化素质、技能素质。高素质的劳动者是企业的半部家产，人力资源的素质高低决定产品的质量优劣和劳动生产率的高低，以及投入与产出的比例。2.人力资源结构是经济发展的决定因素经济发展既表现为经济的增长，也表现为经济结构的优化。一些国家在特定的历史阶段表现为经济增长量的停滞或萎缩，但经济结构却得到了优化，不能说经济没有发展。相反，一些国家在经济的量上得到了扩张，但经济结构畸形化，也不能承认其经济得到了好的发展。经济结构是否优化成为衡量经济发展与否的首要因素。我们在深刻分析一个国家经济结构是否优化时会发现，经济结构是否优化不只取决于本国的自然资源的禀赋，更取决于人力资源的结构是否优化。人力资源结构的优化不仅表现为静态上的人力资源结构能与经济结构保持协调一致和相对平衡，而且表现为动态上人力资源结构的变化能与经济发展所需经济结构相适应。一般畸形的人力资源结构形成畸型的经济结构；畸型的经济结构也会引起人力资源结构的畸型。若无有效的得力措施加以调整，畸型的人力资源结构与畸型的经济结构必将影响经济的协调发展。经济结构的调整往往是从调整人力资源结构开始的，采取的手段又大都是市场强烈性手段，否则经济结构难以优化。所谓市场强烈性手段，即政府调整经济结构时，先指明经济结构运动的方向，引导具有相关素质的劳动者首先进入这一经济部门，并获取相应高的先入收入，从而强制或诱导其他劳动者转岗改行，接受新经济部门的素质培训，向这一经济部门配置相应的人力资源，直至先人收入缩小为零时，人力资源处于饱和状态，经济结构得以有效调整。如果没有相应素质的人力资源和具有一定弹性的人力资源结构，经济结构的演进速度必将受到约束，即使后来被政府所认识，进行经济结构的调整也必将付出较高的成本。3.人力资源是可持续发展的决定因素可持续发展的涵义广泛，内容丰富：一是可持续发展表现为经济稳定增长；二是可持续发展表现为经济结构的不断优化；三是可持续发展表现为经济发展与环境的和谐；四是可持续发展表现为现代人能够为未来人生存和发展提供条件。由此可见，可持续发展具有以下几个方面的特征：(1)可持续发展鼓励经济增长。因为这是国家实力和社会财富的体现。同时，可持续发展不仅重视增长数量，更追求提高质量，提高效益，节约能源，减少污染，改变传统的生产和消费模式，实施文明生产和文明消费。(2)可持续发展以保护自然为基础，与资源和环境的承载能力相协调。因此，发展的同时必须保护环境，包括控制环境污染，改善环境质量，保护生命支持系统，保护生物的多样化，保护地球生态的完整性，保证以可持续的方式使用可再生资源，使人类的发展保持在地球承载能力之内。(3)可持续发展以改善和提高人类的生活质量为目标。现在我们不可回避的问题是世界大多数人口仍处于贫困和半贫困之中，可持续发展必须以解决贫困为前提。因此，对发达国家来讲，可持续发展就意味着在支援帮助贫困国家的同时，以高科技支持本国经济的稳定增长。以上三大特征可以概括为：生态持续、经济持续和社会持续三者的统一。三者能否统一取决于社会活动的主体——人，即人类对可持续发展的认识程度，人力资源的素质，以及人对生产、生活方式的控制能力。在自然资源约束、环境保护、人与自然和谐的要求下，所能消耗的只能是高品质的人力资源，需要用人的聪明才智来调节上述三者的关系以达到平衡。4.人力资源是企业兴盛之本任何企业都拥有三种资源：一是物力资源；二是财力资源；三是人力资源。对于企业，物力资源和财力资源是企业的有形资源，虽说是衡量企业的重要尺度，但它具有有限性。而人力资源正好与之相反，是一种无形资源，具有相对的无限性，是可再生的资源。企业可以通过教育、培训和开发等活动提高人力资源的品质，增加人力资源的数量，用人力资源代替非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。从企业的生产经营过程看，人力资源是物力资源和财力资源的粘合剂。企业效益的高低取决于人力资源对非人力资源粘合的强度和效用。企业只有提高人力资源的素质，对人力资源进行合理有效的管理，调动劳动者的积极性，这种粘合的强度和效用才能提高，企业的效益才能提高，企业也才能长盛不衰。二、人力资源是企业首要的战略资源(一)人力资源是企业的首要战略资源1.知识要素是企业竞争致胜的第一要素知识经济时代一个最直观和最基本的特征即是知识作为生产要素地位的空前提高。但是，如果只是把知识经济问题当做不过是工业文明条件下科学技术的地位问题，这无论在广度和深度上，都还远远没有逼近知识经济变革所涉及的内涵。在知识经济时代，对知识本身的地位的认可，与工业文明社会最实质的差异在于：知识不仅不再是资本生产的附庸，而且，它将代替资本的地位，成为生产过程的关键要素。在这一背景下，对知识的需求成为人类实现其他一切预期的前提，知识生产本身才成为社会经济生活的中心。不仅社会经济组织形态、社会生活结构方式，而且包括人的价值原则和仅仅适应于工业文明要求的知识观本身，都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘——人的创新能力的最大限度发挥而进行空前深刻的改造。知识经济之所以是一个继工业文明即以资本生产为中心的时代之后的又一次深刻的变革，其根本原因即在于此。这一变革的核心在于企业在组织、管理和经营理念上将要发生空前深刻的变革，变革将围绕对知识观和对人力资本价值的再认识而进行。毕竟人类考虑其他的生产要素（如土地，劳动力和资本）已近500年了。企业将不能再通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。最能利用其知识优势的个人和组织将会增大其产品在整个产业中的份额。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。工业经济时代金融资本一度成为推动企业成长与经济发展的主要资本要素，而知识经济环境下，代表创新能力、以人力资本为主要形式的智慧资本跃居领导地位。如微软公司的股票市值超过固定资产占整个底特律固定资产一半的通用汽车公司，由此可见知识的巨大价值。高技术产业发展的结果，打破了传统的资产管理制度与会计核算体系，人们的价值观正在发生巨大的变化！因为知识经济环境下，智力的价值已能具体化为金融度量，在创新能力成为资本的同时，知识也产品化了。至此，经济的战略性资源已不再是传统的金融资本，而是知识，是创新能力,是信息，而非机器。老牌工业公司的落伍，新兴高科技企业的崛起，是历史发展的必然。2.知识经济时代的人力资源效率现代经济学中有恩格尔定律、格来兴定律、洛伦茨曲线、菲利普斯曲线、蛛网理论、加速理论、创新理论、基尼系数、消费函数、储蓄函数、需求函数、供给函数、哈罗德—多马经济增长模型、希克斯—汉森模型等。这些理论在现实中不断地得到检验、修正，反过来，它又推动社会经济的有序前进。由此可见，现代经济学家不断地在和社会前进。知识就是力量。但是，知识并不等于力量。知识蕴含着力量，一旦爆发出来，能够呼风唤雨，排山倒海。可是，知识成为力量有个转换过程。知识分子要善于把知识深化，更要善于把知识转化为力量。3.建立适合企业自身的人力资源系统知识经济的到来，使发展中国家面临着完成工业化以及接受信息化、知识化的双重挑战。发展中国家的企业尤其是大中型企业，必须从现在起进一步强化科技创新意识，改善资本与产品结构，再造企业组织，调整营销策略，改变管理方法。然而，知识经济带来的挑战，说到底还是人才的竞争。加强企业人力资源管理对于推动企业实现现代化的飞跃，具有重要意义。“人才”这一事关企业活力和生命资源的重要性已被企业界广泛认识。无论企业规模大小，境遇如何，缺乏人才均是老总感到头痛的首要问题。然而，与其说企业缺乏“人才”，不如说更缺乏高效的“人力资源管理”和优良的“人才机制”。人力资源管理问题的核心是怎样吸引人、使用人和激励人，即制定一个什么样的“识才”标准和“用人”机制。一个高效率的人力资源管理机制，其运作模式可以用这样的循环链表示：吸引人→使用人→激励人→教育人→企业发展→吸引人……它们之间相互作用、相互补充，共同促进企业发展。而企业快速发展的现状和由此带来的光明前景，增加了对企业内外优秀人才的吸引力，从而使企业步入良性循环。怎样才能实现企业对人力资源管理模式的有效运作呢？首先，要确定企业聘人的依据。即制定一个明确的“识才”标准。按照人力资源理论，用人的核心是人力的“行为质量”。行为质量是由人员对行为所持的“态度”以及相关“知识”和“技能”的匹配程度决定。而有些企业长期以来对人才的“行为质量”缺乏切合实际的评估和“保养”，仅仅依据“个人档案”或“某某文凭”的纸面管理对人才进行辨别与使用。更有甚者，有的企业衡量、选拔人不看才能，而靠关系。这样，希望与失望的差距是显而易见的，缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，人力资源管理专家认为，一个好的人力资源管理机制衡量人、选拔人不靠关系而靠才能，这样选取出来的人能对自己的事情承担责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界著名企业，均把人才作为最宝贵的资源，为了充分利用好这一资源，在衡量选拔人才上它们均坚持“非凡才智加敬业精神”的标准。其次，要建立优胜劣汰的用人机制。“使用人”是人力资源管理循环链中最为核心的一环，是人力资源管理机制的关键。在实际运作中，一个企业只有“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用”，这样才能在“用人”上激励人、开发人、培育人，也就更能留住人、吸引人。美国微软公司的“员工职业阶梯”制等，在企业内形成了使员工既具有危机感和竞争意识，又不断催生新人的人力资源管理机制。再次，要正确运用激励手段，激发员工的进取精神。4.人才是企业首要的战略资源(1)人才是比物质资本更重要的特殊资源由于随着各国经济的发展，不可再生的物质资源日益减少。正如由雅克·德洛尔任主席的国际21世纪教育委员会向联合国教科文组织提交的报告《教育——财富蕴藏其中》中所指出的:“根据现在的生产速度，被称为不可再生的资源，无论是能源还是可耕地，实际上都会日益缺乏。另外，在物理学、化学和生物科学基础上发展起来的工业不断造成污染，从而给大自然带来破坏或干扰。最后，更一般地说，地球上的生活条件正在受到威胁：可饮用水日益减少、森林遭到砍伐、把海洋变成庞大的垃圾箱……”。因此，只有通过更新人的观念、开发人的智力和技能，才能使正日益减少的不可再生资源得到合理利用，使经济与社会得以持续发展。此外，在信息社会里，信息（知识、技术）是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得。在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源。所以，开发人力资源已成为管理活动的一个重要任务和目的。(2)人才的智力和创造力通常，人们认识事物并运用知识技术解决实际问题的能力叫做智力。智力与创造力虽然有一种非常密切的联系，但是二者毕竟不是同样的东西。人们要进行创造活动，首要的条件就是必须具有足够的智力作“工具”。但是，智力又不是创造力本身。“资源人”的管理哲学把创造力概括为“具有生产性的思维”。这样的思维能产生出新的意义、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的观点、新的感受等等。心理学家们还总结了对人的创造力影响最大的三种因素：智力因素、动机因素和个性因素。智力因素包括记忆、认识、评价、复合过程和散发过程。动机因素包括内驱力、献身事业、追求普遍规律、渴求发现等。个性因素包括独立性、容忍多种解释、对事业的神圣感和自信。其中，动机因素和个性因素都是直接受环境支配或受环境影响的，在正式组织的环境下更是如此。例如，有创造力的人喜欢复杂的和不均衡的现象，有更广阔的个人视野，追求判断上的独立性和自我支配权，拒绝外部对自我冲动的抑制和干扰，等等。这些都需要有一个活跃、宽容、民主、和谐的环境才能获得。对于众多的人来说，创造力只是一种潜在的能力，所以有待管理者去促进和开发。“资源人”的管理哲学致力于人的发展与完善，不仅重视对人的知识、技术、能力等方面的教育和培训，即通常意义上的“智力投资”，而且重视在“智力投资”基础上的“第二次投资”，即对创造力的投资。创造力的投资与智力投资是两种不同的投资。智力投资意味着资金费用，创造力投资主要是管理者对人们思维的启发、激励和引导，包括价值观念的建设、对环境的改造、对创造活动的尊重等等。智力投资所能产生的经济效益是可以计算的，而创造力投资的“产出”则往往难以计算，因为这种投资包含了社会的、文化的和感情的投资因素，它不仅创造有形资产，而且还创造无形资产。与智力投资一样，对创造力投资能够形成未来生产力。更新技术、设备这方面的投资能形成当年的或近期的生产力，直接反映在产量和利润的增长上，其形式是技术工程。而对创造力的投资则是形成未来生产力和无形资产的社会工程，有时甚至是文化工程。(3)精英人才的品质我们所说的英雄，应当理解为“具有超出常人之上的自我资源的人”，也可以叫做“精英人才”。我们所说的英雄主义，不论它是个人英雄主义，还是集体英雄主义，它都是一种来自人格的巨大力量。例如，“干一流的事业”、“珍惜有限的机会”、“追求卓越”、“比别人干得更好”等等信念，就是英雄主义的最为宝贵的品质。在20世纪70年代，美国企业管理协会曾用了4年时间对4000名经理进行了研究，并且从中挑选出1800名成就最突出的经理作为重点研究的对象。研究得出的结论是：成功的经理人员除了专业知识之外，还必须具备以下四种能力：①企业家的特性，效率高，有主动进取心。②才智上的特殊能力，逻辑思维能力强，富于创造力和判断力。③人际关系的特殊，主要是有较强的自信心，能发挥他人的才干，为人表率，善于鼓励他人，善于与人交谈，保持上下级之间的亲密关系，乐观，深入基层。④成熟的个性，有自制力，主动果断，能客观地对待不同意见，正确认识自己的不足，有灵活性，有勤俭的习惯和艰苦奋斗的作风。如果对上述4种能力进行抽象的话，可以看出他们就是精英人才的共同品质。这些品质不仅是人的自我形态，而且一旦作用于人的行为，就能创造奇迹。(4)向精英人才看齐任何组织固然都应当制定发展目标，对人的自我实现、自我完善的过程给予鼓励。但这种目标在设计前景和树立典范的时候，必须以英雄、强者和精英人才为标准，而不是以管理者本人的自我人格为标准。在对人们进行鼓励时，也应该以“向精英人才看齐”为号召。①追求卓越。精英人才并非天成，人之能成为精英人才或强者，有赖于对自我信念和追求的激励。具体地说，须有一种明确、强烈和持久的心理动机在为人的行为提供方向和动力。而人格作为一种动力系统，它是人的心灵的发动机。人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种，而吸引力和感染力则是作为中间状态的力量发生作用的。科学研究证明，素质高、发展程度高的人，其行为的动力主要是内驱力。这是一种“最成熟的人”。“正在成熟”和“已成熟”的人主要靠感染力来带动，即所谓“跟着感觉走”。而“不成熟”的人则要靠外驱力（如强制、鞭策、督促）来推动。综合来看，英雄主义者的人格动力系统有三种来源：首先出众意识。这是一种最为强大的内驱力，它使人自信，追求卓越。客观上的作用是使人充分发挥潜力和能量，使人处于持续不断的发展过程之中。其次批判意识。它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战最后超前意识。这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近，使人在达到某个目标之后获得新的力量，并且在思维上具有前瞻性和预见性。在组织中获得影响他人的权力，以受人尊重的身份与人相处，在充分发挥个人才能的基础上争取目标的实现，这反映了自我实现的三种动机。②追求发展。高额奖金对于人的行为动机和过程确实具有激励的作用，但是在得到这笔奖金之后产生的心理反应却是满足。对人的发展所给予的激励（包括挑战）是一种效果最好的和作用最大的激励，因而是造就精英人才的可靠途径。(二)管理者要了解什么是人力资源1.什么是管理为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理，作为一名管理者需要做哪些工作。在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点：(1)将管理视为处理人与事的艺术这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此巴纳德（C．I．BARNARD）认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面，都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。那些单纯在行医中依靠书本来诊断，在工程中单纯依靠公式来设计，或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人，几乎会忽视现实，而不可避免的导致失败。由于管理的对象是以“人”和“事”为中心，而人是“万物之灵”（如果不过分的话），其思想、行为以及心理情绪，差异万千，几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种变化，以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合，令人不可能观察一切，明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此，要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。(2)将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法因此，所有的管理职能均被视为工作的细化、简化，以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。管理的概念不应是单一的，而是多位一体的。可以归纳出以下四项管理的基本概念：(1)管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的，其运用是艺术的。(2)管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。(3)管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源，以满足人类的物质和精神需要。(4)管理的目的是求取最高的效率。2.什么是人力资源管理如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。那么，人力资源管理到底有什么意义呢？不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。例如，许多企业组织都面临以下两方面的问题：(1)人力资源成本——不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力，更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。(2)效率——面对其他企业和国家的竞争，提高效率是保证自身竞争优势的重要条件，而该条件的促成，离不开有效的人力资源管理。我们更可以说，企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员工队伍。这一结论的正确性不仅体现在现今社会，也必然体现在未来的社会。人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄，如16岁或18岁；二是退休年龄，如55岁或60岁甚至是65岁或70岁等。当然，从更广义的角度上说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样，可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的：(1)工业革命；(2)自由的劳资谈判的出现；(3)科学管理；(4)早期工业心理学；(5)西方文官委员会的建立所带动的政府人事活动；(6)人事专家及他们组成的人事部门的出现；(7)人际关系运动；(8)行为科学；(9)20世纪60年代及70年代的社会立法与法院裁决。(三)人力资源管理的主要职能每个组织都在想方设法完成最高管理层制定的组织目标和任务。要实现和完成这些目标和任务，就必须认真地审核和有效地使用现有的各种资源，尤其是人力资源。人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。人力资源管理的主要职能是吸收、录用、发展、评价及调整1.人力资源管理的六种职能所有的经理，只要着手于对组织中的人进行管理的时候，在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。（1）吸引①确认组织中工作要求；②决定做这些工作的人数及技术；③对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。（2）录用即根据工作需要确定最合格人选的过程。（3）保持①保持雇员有效工作的积极性；②保持安全健康的工作环境。（4）发展这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的。人事专家通常以KSAOs来代表知识、技巧、能力，及其他特性（以下简称KSAOs）。（5）评价即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。（6）调整即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。人力资源管理包括六种主要职能：吸引、录用、保持、发展、评价及调整。由于这六个方面构成了一个相互联系的网络，从而建立了人力资源管理系统事实上，这个系统也可从以下四方面理解：(1)制定人力资源计划。包括对人力资源现状作出评估，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构及层次等），制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施，如补充和调整人员、减员等各种方案。(2)有效地配置各种人员。包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才，如考试、录用、安置、调配、辞聘等。(3)员工个人发展。这方面的工作主要包括培训，特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。(4)员工生活福利等方面的工作。这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策、规定和措施。2.美日管理比较美、日由于文化背景不同，管理观念就有极大的差异，对人才的运用与培养也大异其趣。美国人重视“目标管理”，因此他们懂得，掌握了现代科学知识和具有较高生产技能的人，是社会生产中最有价值的财富。卡耐基说：“将我所有的工人、设备、市场、资金都夺去，但只要保留我的组织人员，四年以后，我仍是一个钢铁大王。”在美国，为了得到一个人才，他们不惜重金，有时甚至连其所办的工厂或公司全部收买。例如，有一个大公司的董事长看上了一个小公司的高级工程师，高薪收买不成，他便问那位工程师为什么不谋高就？工程师说他与现在的经理是朋友，不忍心看着公司倒闭。董事长拿出100万美元，干脆连那个小公司一起收买了，而那个工程师自然也就成了他的。“高价收买”不仅使美国国内人才辈出，而且吸引了许多外国科学家奔向美国，如爱因斯坦、费米等。可以说，美国的许多尖端科技都是美元与外国科学家的智慧合作的结晶。日本则不同。日本公司对人才的聘用，讲求的是“终身雇佣”，对人才的培养，是采取群体方式进行的。为了培养人才，日本公司采取了长期投资，有计划地训练各部门的员工，按照既定的次序进行。首先重视对新员工的进厂教育，这是许多日本企业在人才培训上必走的一步，如丰田公司要对新员工进行一年的教育。除了加强专业知识的教育外，“爱社精神”的教育也受到普遍重视，如松下公司要求员工上班时，集体高唱公司歌，背诵公司的价值规范，演讲公司精神等。公司还经常提出同员工利益攸关的奋斗目标，使员工感到个人的前途与公司的发展息息相关，松下1966年发布号召：5年内生产率增倍，员工工资增倍，35岁以上的员工保证有自己的住房。这样的许诺，极大地激发了员工劳动的积极性，员工紧张的劳动获得了一定的物质利益，而松下公司则成了日本最大的电器公司。日本企业采取的“终身雇佣”制，解除了员工对失业的担心，自愿地把个人的命运与企业的命运连在一起，尽力为企业工作。再加上日本企业多数采用人事晋升制度，即按资格、工作年限和成绩考核晋级和提升。这样做又和员工的切身利益紧密结合起来了。日本的企业就是用“终身雇佣”和“晋升制度”这两大人事管理制度调动员工的生产积极性。一些外国经济学家评论说，日本企业员工这种同心协力和恪守职责的精神，是日本企业经营成功的关键。(四)人力资源管理职能的实现1.人力资源管理的内容前面已谈到了人力资源管理的主要职能，并对人力资源管理功能目标作了分析，那么人力资源管理的具体内容和工作任务到底是什么呢？一般而言，它包括以下十六个方面：（1）制定人力资源计划根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给与需求的发展趋势，制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。（2）培训和发展为促使员工在工作岗位上提高工作效能，对新工人或技能较低的人员开展岗位培训，大多是有针对性的短期培训，有人称之为适应性培训。对于管理人员，尤其是行将晋升者开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能和应变能力。（3）工作绩效评价一般而言，工作绩效评价是由员工个人对照工作岗位职责说明书和工作任务进行自我总结，然后交直接管理部门审核并打分，最后做出工作绩效评价。这种评价涉及到员工的工作表现、工作成果等，而且定期进行，并与奖惩挂钩。开展工作绩效评价的目的是调动员工的积极性、检查和改进人力资源管理工作。（4）帮助员工制订个人发展计划人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做的目的是促进组织的发展，有利于使员工产生作为组织一员的良好感觉，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。当然，这种个人发展计划必须与组织发展计划具有某种程度的协调性或一致性。这样做，有助于人力资源管理部门对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。（5）员工工资报酬工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题，人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面考虑制定相应的、具有吸引力的工资报酬标准和制度。工资报酬将随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。（6）员工福利员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它包括政府规定的退休金或养老金、医疗保险、工伤事故、节假日、停车场费用等。（7）劳动保护人力资源管理部门应根据国家、政府有关劳动保护（如安全和卫生）条例与规定，拟定本组织确保员工在工作岗位上安全和健康的条例和措施，并进行这方面的教育与培训，开展这方面的工作检查与监督。（8）劳资关系工会代表员工与资方就有关员工的报酬、福利、工作条件和环境等事宜进行谈判。（9）保管员工档案人力资源管理部门应保管员工入厂时的简历、表格以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录性材料。员工本人可以查阅自己的档案和材料，但无权查阅别人的档案和材料。（10）人力资源会计工作人力资源管理部门应与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且重要的是为决策部门提供确实的和数量化的依据。（11）人才挑选过程经过资格（如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等）审查，从应聘人中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试（如笔试、面试等各种方法）进行筛选，试用一段时间后正式录用。有的也可以没有试用期。（12）入厂教育入厂教育是帮助新员工了解和适应组织或雇主的第一步工作。一般而言，这种教育内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全和质量管理知识与要求、岗位工作要求、员工权益及工资福利状况等。（13）工作设计和岗位分析对组织的各个工作和岗位进行分析，确定每一工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围与熟悉程度、工作与生活经验、身体健康状况、培训与教育等方面的情况。这种具体要求必须形成书面的材料，也就是工作岗位职责说明书。工作岗位职责说明书不仅是招聘工作的依据，也是未来对员工工作表现进行评价的标准。（14）人力资源招聘根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段（如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会，到职业介绍所登记等）从组织内部或外部吸引应聘人员，并根据平等就业、择优录用的原则招聘所需要的各种人才。（15）国家法律和政府政策国家法律和政府政策，像有关人权条例、平等就业和同工同酬（特别是女性和少数民族者）以及关于卫生、安全、环境条例等，都会给人力资源管理提出新的和更高的要求。这种要求都会在某种程度上影响人力资源管理。（16）技术发展环境科学技术的发展，促使很多工作过程自动化和计算机化，如计算机技术、自动控制技术、机器人等的运用。这既减少了对普通人力资源的需求，又提高了对人力资源素质和专业技能与科学知识的要求。人力资源管理部门面临着两个方面的问题：既要创造新的职业和工作岗位，并为之提出和制定新的管理方式和政策与措施；又要培训适应这种职业和工作岗位所需要的、具有新型知识层次和专业技能的人才。2.人力资源的管理框架图1-1(此处图略)较小组织的机构中人力资源管理部门图雇主销售员行政管理会计员车间管理人力资源管理(设置人事秘书)办事员办事员总裁副总裁

人力资源管理副总裁副总裁培训及发展经理劳资关系雇用经理补偿经理安全经理一般而言，人力资源管理的功能和机构取决于组织的大小及其管理方式。对较小的组织而言，人力资源管理工作较少，管理人员也只需几个人，甚至是一两个人即可了。对较大的组织而言，人力资源管理的活动多、工作量大，而每项活动都得有专人负责并聘请专家直接参与或开展咨询和指导。较小组织的机构中人力资源管理部门，如图1-1所示。(此处图略)较大组织的机构中人力资源管理部门，如图1-2所示。(此处图略)图1-2(此处图略)较大组织的机构中人力资源管理部门图三、人力资源管理溯源(一)人力资源管理的历史渊源西方人力资源管理理论的发展大致可以分为：自然形态和自觉形态管理时总裁副总裁人力资源管理副总裁副总裁培训及发展经理劳资关系补偿风险安全专家雇员咨询其他文员教官招聘

支付工资期。1.自然形态的人力资源管理时期18世纪中后期以来，在以蒸汽机为代表的第一次科技革命的推动下，人逐步成为机器的主宰并进一步推动了生产的发展，科学第一次脱离直接经验的范畴发展成为独立的知识形态。科学和生产力的发展，要求人们注意开发人力的智力资源，重视文化知识水平在生产中的作用，开始通过专门教育和培训使劳动者获得科技知识和技能，提高劳动者的素质。例如英国于1834年颁布法令规定工厂必须为14岁以下的童工开办学校，1870年英国国会又通过改善国民教育的法案，打破了学校私办的传统；1830～1848年法国在校学生人数增加一倍；19世纪初俄国颁布两条法令，扩大入学的范围，允许自由阶层子弟入学。这当然不是出自统治阶级的“仁慈”，而是出于生产发展对劳动者的需要。这种状况，就使人力管理开始作为一个独立的过程脱离自然形态向自觉形态转变，这时还只是自觉形态的初级阶段。2.自觉形态的人力资源管理时期这个发展的过程大致可以分两个阶段：第一阶段——古典管理理论中有关人力管理的思想（19世纪末至20世纪初）。第二阶段——19世纪末到20世纪初形成的所谓“古典管理理论”，其代表人物是美国的泰罗。他从19世纪末就在企业里进行试验和研究，倡导科学管理，探讨如何提高工人劳动生产率的问题。他们认为当时工人提高生产率的潜力是很大的。于是，他们在科学实验的基础上，制定出所谓标准的操作方法对全体工人进行训练，并据以制定较高的工作定额，把工人使用的工具、机器、材料以及作业环境加以标准化。为了鼓励工人完成工作定额，他们提倡实行一种有差别的刺激性的计件工资制度。他们认为，要提高劳动生产率，就必须取得雇主和工人两方面的合作。雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资。要使雇主和工人两方面认识到，通过科学管理提高了劳动生产率，两者都可以达到自己的目的。泰罗等人认为，这就是雇主和工人双方“协调与合作”的基础。法约尔也是古典管理理论的代表人物之一。他的管理理论主要包含在1916年发表的《工业管理和一般管理》一书中，在他提出的经营的六种职能、管理的五种因素和十四条管理原则中，就涉及到许多人力管理的思想。例如十四条管理原则中第一条“分工”就是将生产过程中每个工人劳动专业化，使每个管理人员各负其责，以减少人力浪费，提高工作效率，增加产量。第二条“权力和责任”中就强调在用人中，必须授之以权、委之以责，使权力和责任互为因果，权责结合起来。德国的社会学家韦伯也是古典管理理论的代表人物之一。他在集中研究组织理论时，也论述了一些人力管理的思想和原则。例如他在提出理想的行政组织体系的主要特点时指出：(1)一个组织为了实现其目标，将所需要的全部活动都划分为各种基本的作业，把它作为任务分配给组织中的各个成员。也就是我们常说的“因事设人”。在这样分工中，使组织的每一环节由拥有必要职权的专门人员来完成任务。(2)各种职务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，形成一个指挥的体系。在这个体系中，每个下级接受其上级的控制和监督，不仅要为自己的行动负责，还要为自己所属的下级的行动负责。为此，他必须对自己所属的下级拥有权力，发出下级必须服从的命令。(3)组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现。每一个职位上的人员必须称职，同时也不能随意免职。在以上这些论述中，都包含着极丰富的对人的管理的思想。古典管理理论中的这些人力管理思想，不仅在当时起了重要作用而且对以后人力管理理论的发展也有着深远的影响。(二)现代人力资源管理理论新发展这一时期的理论新发展可分为下面几个阶段。1.第一阶段——“人际关系”、“行为科学”理论中有关人力管理的思想（20世纪20年代以来）西方人力管理理论在这个学派的理论中表现得最为集中。“人际关系”和“行为科学”，实际上是在企业管理中关于人的管理，重视人的因素，强调从人的行为本质中激发出动力的思想发展的两个阶段（或称两个分支）。(1)人际关系（或人群关系）阶段。人际关系管理理论是作为科学管理的对立面而出现的。科学管理理论是建立在这样一个思想基础上：如果管理人员规定出标准的操作方案和刺激办法，进行严格的管理，生产率就可以提高，它不考虑个人行为的差别和人与人之间的关系影响，可以说是排除了对人的因素的考虑。而人际关系学者则把注意力集中到人的因素方面来。这种人力管理思想的产生，是前后进行了十年的美国的霍桑实验的结果，代表人物是梅奥。总之，传统管理都是“以事为中心”，霍桑实验证明要“以人为中心”，要在激励人的积极性上下功夫。梅奥的这些观点主要反映在他于1932年出版的《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》等书中，在这些著作里，他建立了“人群关系”学说，形成了人群关系学派，这就为后来“行为科学”的产生与发展奠定了基础，此后，西方从事这方面的研究的人大量涌现。(2)“行为科学”阶段。20世纪50年代初期，在美国建立了人群行为研究基金会，并在1953年邀请有关大学一些教授举行讨论会，在这次会上首次提出了“行为科学”这一名称。与人群关系学派不同，行为科学家为充分开发和利用人力资源，注意力从维护良好的人群关系转到对企业组织人群行为的科学分析。

2.第二阶段——现代管理理论中关于人力管理的思想（20世纪40年代后期至今）第二次世界大战以后，西方的管理理论出现了许多学派。以巴纳德为代表的社会系统学派认为，社会的各级组织都是一个协作的系统，即由相互进行协作的各个人组成的系统。而系统的效率是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率则是个人效率的结果。因为，协作只是各个人为了满足各人的“个人目标”才产生的。协作系统成员个人目标是否得到满足，直接影响到他们是否积极参加协作系统，以及对协作系统作出贡献的程度。如果协作系统成员的个人目标得不到满足，他们就会认为这个系统是没有效率的，他们就会不支持或退出这个系统。所以，归根到底，一个协作系统的效率的尺度，就是它生存的能力即它继续为其成员提供使他们的个人需要得以满足的诱导，以便使集体目标得以实现的能力。如果一个系统是无效率的，那么它的效力就必定很差。在这里巴纳德把对正式组织的要求同个人的需要连结起来了，这一观点，被西方有些管理学者誉为管理思想上的里程碑，至今为许多人所信奉。以德鲁克为代表的经验主义学派认为，作为企业的经理，有两项别人无法替代的特殊任务：(1)经理在作出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来；要树立目标，并将目标分解传达给有关人员；要进行组织工作，对工作进行分类并划分成一些较小的活动，以便进行管理，建立组织机构选拔人员等等；要进行激励工作，经理要利用奖金、报酬、提拔等手段来激励人们做好工作，并利用自上而下，自下而上的沟通工作使企业活动协调；要对企业的所有人员的工作进行评价；要使员工得到成长发展。总之，经理的工作就是激励、指挥和组织人们去做他们的工作。(2)他必须造成一个“生产的统一体”，这个统一体的生产力要比它的各个部分的生产力的总和更大。在这个意义上说经理好比一个乐队的指挥。为了造成一个“生产的统一体”，经理要克服企业中所有的弱点，并使各种资源特别是人力资源得到充分的发挥。在这里，对人的管理和人力资源开发被德鲁克强调到非常重要的地位。20世纪60年代出现的系统理论学派，就是用“系统理论”把泰勒的“科学管理”和“行为科学”以及现代管理的一些学派综合起来，形成的一种新的管理理论。这一学派认为，工商企业是一个由相互联系而共同工作的各个要素所组成的一个系统，以便达到一定目标。这些要素之间相互影响和制约，影响企业的发展。系统管理理论在一定程度上克服了以前管理理论的某些片面性，把对人的管理放在科学的地位上。如上所述，古典管理理论大多强调“以事为中心”，强调环境和条件，强调标准操作和技术因素，忽视了人的社会心理因素的作用，而行为科学学派则重视人的社会心理因素，对技术方面的因素有所忽视。系统管理理论则要求把人和物的各种因素综合起来加以考察，以探讨其中相互运动的规律，并对人力管理子系统给以充分重视。3.第三阶段—人力资本理论人力资本是为提高人的能力而投入的一种资本，是西方教育经济学中的一个基本概念。经济学家早就知道，人是国家财富的一个重要部分。现代经济学将资本分成物质资本和人力资本两种形式。所谓人力资本就是体现在劳动者身上、以劳动者的数量和质量表示的资本，它对经济起着生产性的作用，能使国民收入增加。人力资本和物质资本可以互相补充、互相代替。当代世界经济竞争日益激烈，而经济竞争的实质是科学技术的竞争，说到底是人才的竞争，因此人才的培养是教育与经济发展中的重要战略。人力资本理论来源于西方教育经济学理论。早在1644年，古典经济学的代表人物之一威廉·配弟（1623～1687）就提出教育经济价值的问题。在此之后，古典哲学家、经济学家亚当·史密斯（AdamSmith，1723～1790）、阿尔弗雷德·马歇尔（AlfredeMarshell，1842～1924）和约翰·斯德达·密尔（JohnStuartMill，1806～1873）等在他们的著作中都提醒人们注意教育作为一种国家投资的重要性，并探讨如何资助教育事业，培养人才。亚当·史密斯大胆地把一个国家全体居民所有后天获得的和有用的能力看成是资本的组成部分，他曾明确提出，学到有用的才能是财富的内容，应列入固定资本范围。阿尔弗雷德·马歇尔在经济理论中正式提出人的能力因素。他说：“生产的发动机是两样东西：一个是知识，一个是组织，而不是土地和种子。”他在《经济学原理》一书中，考察生产因素时，与从前的经济学家不同之点在于除土地、劳动、资本三因素外，提出了人的健康程度、产业训练问题，即把人的能力因素同人的健康程度及产业训练问题联系起来。他说：“我们必须考察人的体力的、精神的、道德的健康及其程度所依存的各种条件。惟有这些条件，才是劳动生产率的基础。物质财富的生产是依存于劳动生产率的。而另一方面，物质财富，重要的在于通过很好地利用此财富提高人力。”人力资本作为一种理论是20世纪50年代从经济学中分化出来的。美国经济学家沃尔什在他的《人力资本论》中，首先提出人力资本的概念。尔后，一些经济学家还在人力资本的经济价值的量的分析上做了深刻的研究。但是对“人力资本”研究卓有贡献的应当是西奥多·舒尔茨（TheodoreW.Schultz）。舒尔茨于1979年获诺贝尔经济学奖，是人力资本理论的代表人物。日本有人称他为“现代教育经济学的创始者”；舒尔茨的《人力资本投资》、《教育的经济价值》等一系列论著，使人力资本理论系统化、理论化。从教育是经济发展源泉的观点来研究，可知在过去几十年间，教育作为经济发展源泉，其作用远远超过被看做是实际价值的建筑物、设