中粮地产面试官手册

中梁地产集团面试官手册中梁地产集团面试官手册中梁地产集团面试官素描中梁地产集团面试官资格要求•最近一次绩效考核成绩达到B及B以上。•认同中梁核心价值观及文化，对公司战略和岗位要求有清晰认识。•具备良好的亲和力、沟通表达能力、观察判断能力和伯乐精神。•需始终遵守面试官礼仪规范知识与技能•中梁不同层级人才标准的定义及关键行为点•BEI（行为事件访谈）面试原理•BEI（行为事件访谈）面试提问技能、评价技能•反馈技能素质要求•亲和力：形象健康大方，态度亲切自然，而不是过于严肃、刻板•客观性：对人的看法是基于事实而不是主观印象。对不同背景的应聘者一视同仁•沟通能力：特别是善于聆听、提出问题、引导应聘者表现真实自我•观察能力：能够抓住应聘对象的表现细节•判断能力：依据核心能力以及专业能力要求的标准，准确把握应聘对象的水平•伯乐精神：能根据公司发展、部门要求、岗位需要选拔人才，深刻领会面试的目的在于选拔优秀的适合人员中梁地产面试官手册将帮助你成为合格的中梁面试官！、目录TOC\o"1-2"\h\u一、前言 7招聘工作的作用、原则和要求 7一、招聘工作的重要性 71、招聘的本质： 72、错误低效率的选拔： 73、正确高效率的选拔： 7二、招聘工作的原则、要求 71、价值观认同为先的原则 72、公平、公正、公开的原则 73、亲属回避原则 74、高潜力和匹配性原则 75、不予录用原则： 76、离职再录用的规定要求： 87、关于人才年龄、学历、背景的要求： 8招聘工作的流程 9一、面试邀约：电话邀约 9二、第一轮考核：初试 9三、第二轮考核：复试（可能包括多轮复试） 91、根据应聘职位重点考察候选人知识、技能、经验要求以及管理/专业能力等； 92、再次考察候选人求职动机、文化匹配度； 9时长：不少于30分钟 9四、终审会议：审核 9二、面试官管理 11面试官常见困惑： 11公司对面试官的担忧 11学习并运用本手册，你将能够 11面试官职责、礼仪规范和认证 13一、面试官职责 131、人力资源面试官 132、业务面试官 13二、面试官的礼仪规范 13三、面试官的管理 141、面试官认证 142、面试官出现以下情况之一者，将被取消面试官资格 143、面试官的考核 144、面试官奖励 14三、面试指引 15面试分工及流程 15区域公司的岗位招聘流程及人员分工 15集团的岗位招聘流程及人员分工 15面试前准备 16面试开场 17面试工具介绍 18BEI行为事件访谈法（BehavioralEventInterview）简介 18STAR原则（BEI的核心技术）简介 18BEI（行为事件访谈）面试——BEI（行为事件访谈）面试需关注的核心问题 19STAR原则运用于BEI的范例 21求职动机 222.1反面提问示例： 222.2正面提问示例： 22文化适应度 231.文化适应度的重要性 232.中梁文化的典型特质： 233.关注点参考 234.典型负向行为 23专业知识与技能 241、提问技巧 242、关注点参考 243、参考案例（以中基层管理人员面试为例） 24关键历练 261、提问技巧 262、关注点参考 26管理任务类： 26管理团队类： 26管理人际类： 263、参考案例（以中基层管理人员面试为例） 26管理能力 281.发问 282.聆听、记录、准备追问 283.深入追问、探究细节信息 284.形成判断 28面试结束 30《面试评估表》样例 31《面试评估表》填写说明 32面试注意事项 33以中基层为例的招聘面试过程（参考示例） 34（全程面试过程中关注文化匹配度四个要点） 35（根据中基层素质模型逐个提问，直至候选人基本展现了所有能力素质项上的特点） 36四、附录：BEI（行为事件访谈）面试参考题目 37通用能力指标——拼搏精神 37通用能力指标——善于沟通 37通用能力指标——持续学习 37通用能力指标——简单高效 38通用能力指标——经营意识 38中基层能力指标——辅导带教 39中基层能力指标——系统性解决问题 39中基层能力指标——协同合作 39中基层能力指标——以身作则 40中基层能力指标——结果导向 40中高层（区域）能力指标——打造高绩效团队 40中高层（区域）能力指标——全局意识 41中高层（区域）能力指标——资源整合 41中高层（区域）能力指标——目标导向 41中高层（区域）能力指标——成人达己 42中高层（集团）能力指标——打造高绩效团队 43中高层（集团）能力指标——全局意识 43中高层（集团）能力指标——资源整合 43中高层（集团）能力指标——专业决策 44中高层（集团）能力指标——创新实践 44高层（区域）能力指标——知人善用 45高层（区域）能力指标——合作共赢 45高层（区域）能力指标——事业企图心 45高层（区域）能力指标——战略思维 46高层（区域）能力指标——经营决策 46高层（集团）能力指标——知人善用 47高层（集团）能力指标——合作共赢 47高层（集团）能力指标——追求卓越 48高层（集团）能力指标——战略决策 48高层（集团）能力指标——引领变革 48学习心得 49一、前言招聘工作的作用、原则和要求一、招聘工作的重要性1、招聘的本质：•找到合适的人•宣传雇主品牌2、错误低效率的选拔：•直接成本：招聘费用和时间增加•间接成本：破坏企业文化和团队氛围•影响团队整体绩效3、正确高效率的选拔：•节省招聘的费用和时间•招来的人能产出高绩效•减少培养的成本和时间、降低离职率二、招聘工作的原则、要求1、价值观认同为先的原则认同企业文化、价值观是公司选拔人才的首要标准，应重点评估应聘者是否匹配认同公司价值观体系。2、公平、公正、公开的原则在招聘全程坚持信息公开、评价公正、录用公平，并接受各方监督，确保引进人才质量。3、亲属回避原则不允许员工亲属在有利益关系和利益冲突的岗位、部门或公司任职。4、高潜力和匹配性原则人岗匹配；人和团队匹配；人和企业匹配；个人发展潜力和组织未来发展匹配，选拔高素质高潜力人才。5、不予录用原则：•不认同企业文化、价值观者；•曾被公司除名、辞退者。•工作流动性大（一年一次、五年三次），且无正当理由者；•面试中态度散漫、举止轻浮者，或之前来公司面试态度恶劣者；•过分强调自我或自我认知严重不足者；6、离职再录用的规定要求：•员工主动离职后6个月内未进行再学习深造或无全职工作经历者，不鼓励重新录用；•因绩效不佳、经济或道德操守问题被辞退的员工不得重新录用；•重新返聘人员须按照公司统一的招聘面试流程，评估合格者须经集团董事长审批后方可重新录用入职。7、关于人才年龄、学历、背景的要求：•外聘成熟型人才一般要求在25-45周岁，保持团队的年轻化；•应具备全日制本科以上学历，经历和条件特别优异者最大可放宽至全日制大专学历；•凡要突破年龄和学历要求的（全职或兼职顾问除外），须报集团人力资源中心审批。招聘工作的流程一、面试邀约：电话邀约目的：了解候选人背景资料，向候选人介绍公司情况与目标职位概况；考察内容：确认候选人基本条件、工作经验、业绩、专业知识与技能、跳槽频率及职业发展趋势等因素；考察结果：了解基本信息，约定面试时间与地点（必须以邮件或短信形式告知候选人，并提醒候选人面试当天可能的等待时间，帮助候选人提前做好心理预期）时长：不少于5分钟二、第一轮考核：初试目的：1、了解候选人背景资料、介绍公司情况&目标职位；2、根据应聘职位重点考察候选人求职动机、文化匹配度，了解候选人知识、技能、经验要求以及管理/专业能力等；考察内容：确认候选人基本信息、求职动机、文化匹配度，了解专业素养、知识技能、能力素质、历练、经验等；考察结果：确定是否进入复试时长：不少于30分钟三、第二轮考核：复试（可能包括多轮复试）目的：1、根据应聘职位重点考察候选人知识、技能、经验要求以及管理/专业能力等；2、再次考察候选人求职动机、文化匹配度；考察内容：确认候选人基本信息，重点考察专业素养、知识技能、能力素质、历练、经验，确认求职动机/文化匹配度；考察结果：确定是否进入后续环节时长：不少于30分钟四、终审会议：审核目的：根据应聘职位讨论候选人是否符合中梁用人要求；考察方式：终审综合评估；考察结果：确定是否进入后续环节（背景调查、薪资待遇谈判及offer发放等）；人力资源对于候选人是否录用拥有一票否决权时长：约20分钟二、面试官管理面试官常见困惑：面试开始前：•我该如何推动面试的进行，才能展现出我们的专业性？•我该如何营造恰当的沟通氛围，以使面试者表现出真实的自己？•我想要的最核心的信息是什么？面试进行中：•我要问哪些问题才能真正收集到我想要的信息？•我要如何提问才能避免候选人泛泛而谈？•我如何尽可能识别候选人业绩背后的真实表现？•我是否错过了某些关键信息？•我是否已收集够了足够的信息以作出决策？面试收尾时：•由于岗位空缺压力，我只能从表现欠佳的候选人中挑选最好的？•我觉得这个人很好，但会不会是被他的夸夸其谈所蒙骗？•我觉得这个人很一般，但会不会是因为我提问得不到位？或者是我的视角有偏差？•这个人很优秀，但会不会在我们这里长期待下去？公司对面试官的担忧•招聘流程不规范影响公司的雇主品牌形象；•招聘标准不统一，要求过低或过于严苛；•面试过程中不按事实判断，而是主观臆断；•招聘过程中过度承诺，给予面试者不合理的信息；学习并运用本手册，你将能够•学习中梁地产不同层级人才标准，统一人才选用的标准。•给候选人留下良好的雇主品牌形象，确保合适的候选人更乐于接受你提供的工作机会。•学习标准化的面试流程并将其运用于实际面试工作中，确保面试过程的公平性、公正性，展现面试官的专业性。•学习BEI（行为面试法）面试的基本原则和推动讨论的技巧，建立良好的沟通氛围，在完整收集资料的同时，确保面谈的顺利开展。面试官职责、礼仪规范和认证一、面试官职责1、人力资源面试官•主动与用人部门沟通目标岗位需求（任职资格：学历、经验、年龄、关键历练等。岗位职责定位清晰）•简历筛选、电话面试、面试安排及资料准备、场地布置、背景调查、录用沟通及手续办理；•审核是否符合部门的用人计划，招聘手续是否齐备；•简历初筛、判断应聘者条件与部门用人标准是否相符，初步审查应聘者材料的真实性；•对应聘者的资质、素质能力、求职动机等进行考核，判断是否适合所需岗位，是否具有发展潜力；•判断应聘者的求职意愿与适应性（是否符合公司的用人理念和企业文化、团队适应性、岗位适性）；•提供我公司的相关信息；薪酬谈判与职位确认；维持并增进候选人加入我公司的概率；2、业务面试官•熟悉空缺职位工作职责及岗位要求，考核应聘者的专业素质和管理素质；•认真阅读应聘者的人才信息登记表及简历，判断是否符合公司的用人理念和企业文化及岗位适应性；•认真、规范、完整、明确填写《面试评估表》；•给出岗位匹配评价意见，出具是否决定录用意见；•对于不适合本部门但符合公司其他部门招聘条件的人员，有责任向HR部门推荐说明。二、面试官的礼仪规范参加面试，需注意仪容仪表规范，为应聘者塑造公司职业化形象。应遵循以下要求：•着职业正装•面试开始/结束时，接待应聘者应站起迎接/欢送，态度应当热情礼貌、面带微笑•面试过程中坐姿端正，不得有不雅的肢体动作•面试过程严禁吸烟，手机需调到静音或振动模式•中途不得随意外出或接打电话，如有特殊情况，必须向候选人表示歉意（通过候选人回访检查）•面试时间不少于30分钟：✓即使候选人明显不符合要求，也必须耐心互动，不得有抵触情绪✓无论候选人合适与否，对公司情况及优势予以介绍，用以雇主品牌宣传三、面试官的管理1、面试官认证•业务面试官须通过人力资源中心统一培训、认证答辩，取得面试官资格证书；•面试官资格每年定期评估一次，由区域完成，集团人力资源抽查；•面试官需要每三年重新认证一次。2、面试官出现以下情况之一者，将被取消面试官资格•严重不符合面试官认证资格要求的各项条件；•参与面试次数少于8人次/年；•复试通过率低于20%，且无及时、合理的评估反馈；•在面试当中有徇私舞弊行为；•一年内，收到候选人投诉两次及以上；•年末未能通过面试官评价反馈；•面试官未按约定时间进行面试，单季度3次以上者，将在集团内公开。3、面试官的考核•接受面试监察官随时抽查面试过程•在面试官考核或抽查中不合格的，面试官资格将被取消•面试官每年面试次数不得少于8人次/年。•面试官每年需接受由面试监察官、其他面试官和当年新员工的不记名评价反馈。4、面试官奖励•每年优秀面试官将颁发“中梁面试官伯乐奖”三、面试指引面试分工及流程区域公司的岗位招聘流程及人员分工区域人力行政部集团人力资源中心区域部门负责人区域分管领导区域董事长集团中心总集团人力分管领导集团副总裁集团董事长普通员工电邀、初试复试中基层电邀、初试复试复试复试中高层电邀、初试复试复试复试高层电邀、初试复试复试复试集团的岗位招聘流程及人员分工集团人力资源中心集团二级部门负责人区域分管领导区域董事长集团中心总集团人力分管领导集团副总裁集团董事长普通员工复试中基层复试复试复试中高层电邀、初试复试复试复试高层电邀、初试复试复试复试面试前准备1、确定面试场地，选择合适场地开展面试，场地要求干净、整洁、明亮、宽敞。2、阅读候选人相关材料，包括其简历、背景材料、上一轮面试评估结果（如有）。3、阅读并熟悉待招岗位的任职资格和人才标准，并熟悉面试所需要提问的问题（面试现场需携带面试官手册）。4、人力资源部和业务部门面试官就以上信息、岗位信息与面试中的分工进行沟通，达成一致，准备面试。5、面试当天需让候选人“来有接待、问有应答”，等待超过30分钟必须有不间断沟通。6、候选人需当场填写《应聘人员信息登记表》（要求：填写登记表需信息完整、字迹清晰、必须有候选人签名）7、面试官分工：步骤主问者开场人力资源部面试官BEI（行为事件访谈）面试求职动机人力资源部面试官业务面试官文化适应度人力资源部面试官业务面试官专业知识与技能业务面试官关键历练业务面试官管理能力人力资源部面试官面试收尾补充信息人力资源部面试官业务面试官组织/岗位信息互动人力资源部面试官结束人力资源部面试官面试开场1、候选人进入面试室后，面试官需起身，与候选人握手或口头表示欢迎，以营造良好的面试氛围。2、由人力资源部面试官介绍面试官姓名和岗位，并说明本次面试的目的，确保候选人能够获得所需的信息。3、向候选人介绍面试流程，说明你将：•了解候选人背景资料&介绍公司情况及目标职位概况•提问以获取关于候选人经历和知识的具体信息。•提供信息并回答候选人关于组织和岗位的问题。4、说明你将在面试中记录，并说明在候选人回答问题的过程中可能会打断或追问。5、说明面试开始，过渡到下一部分：BEI（行为事件访谈）面试面试工具介绍BEI行为事件访谈法（BehavioralEventInterview）简介BEI（行为事件访谈）面试的一个原则是以过去的行为预测未来的行为——即预测某人在未来工作中的行为展现的最好方法，就是收集并检验其在过去的类似情况中已展现的事例：•BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）的访谈方式。•它是由关键事件技术（Criticalincidenttechnique：CIT）基础上发展的一种访谈技术。BEI主要用于确定优秀工作人员的特征，而CIT主要用于确定工作的任务成分。STAR原则（BEI的核心技术）简介•在进行BEI的时候，重点是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。它需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。行为事件法有时也叫STAR访谈法。•所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。•由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面：情境、任务、行动、结果。S-situation-情景在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T-task-任务要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的岗位及其是否具备该岗位的相应能力。A-action-行动是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R-result-结果即该项任务在行动后所达到的效果。BEI（行为事件访谈）面试——BEI（行为事件访谈）面试需关注的核心问题为了能够更好地应用STAR原则，更加客观地反映候选人的实际情况，我们在BEI过程中还要注意以下两点：1、BEI核心关注已发生的行为：BEI的核心方法论即“基于过去预测未来”，因此避免使候选人进入理论化或泛泛的陈述之中。当出现这样的情况时，应通过“请你谈谈你实际上做了什么？”“整个计划中，什么是特别重要的步骤？”等问句礼貌地打断对方，使其回到具体行为或事实的陈述中。关于如何引导候选人说出“已发生的行为”，以下为常见的“不建议”和“建议”的提问方法：不建议的提问类型不建议的问法分析建议的问法诱导性提问你是怎样分配任务的？是分配给已经表现出有能力还是分配给有兴趣完成的人？诱导性问题不仅限制了候选人的思路，还容易把候选人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。请描述一下你过去是怎样分配任务的，结合实例说明。一般性提问在那样的情况下，你通常会怎么做？“通常”或“一般”二字易将候选人回到一般或理论性做法，脱离了事例情景下实际采取的措施当时情况下你采取了哪些措施？感悟式提问经过那件事你的感悟是什么感悟式的提问容易导致候选人脱离实际，即兴演讲式地夸夸其谈。那件事如何改善了你后续的行为方式？指向性提问你觉得工作中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的带有明显的指向性，候选人容易敏锐地察觉到面试官期待的答案。你认为什么是你工作中最大的激励？为何这么说。假设性提问你当时觉得该如何去做候选人回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施。你当时做了些什么？评价性提问你处理客诉问题的能力怎样评价性问题容易将候选人带入一般性的叙述之中。无法对所收集到的信息作出判断。请举一个你过去与客户打交道最困难的例子2、BEI核心关注候选人的行为和作用：候选人有时为了获得更好的评价，容易夸大自身在事件中的作用，面试官应在面谈过程中引导候选人陈述自己所发出的行为和发挥的作用，避免候选人提供误导判断的信息。请看以下典型案例：面试官：请举一个你跟客户打交道最困难的例子。候选人：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小姐做了很多努力，当时我们这个情景是这样处理的，我们采取了……最后我们终于赢得了这个客户。”分析：候选人总在陈述“我们”，而非“我”。可能他仅是一个参与者，是项目小组极小的一分子。这并不属于撒谎，但他把“我们”做的事实揽到“我”身上，所获得的信息价值不大。对策：面试官：“我们非常欣赏你们能做这样好的事情，你能不能再具体给我描述一下，你在这个小组里具体做了是么？你在小组管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户大了哪些交道？”通过不断地追问，深入还原实际情景下，候选人的行为和作用。STAR原则运用于BEI的范例例如：面试一个业务经理，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。分析：我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。我们可以运用STAR原则进行以下方面的了解：1.该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题。•通过不断地发问，全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。2.我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的岗位，更好使工作与人匹配起来。3.了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。•通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。4.最后，我们来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。这样，通过STAR原则的四个发问和信息收集步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。求职动机求职动机是根据候选人的岗位变动频率、其对组织和岗位的期待以及与中梁的现状和待招岗位实际情况的匹配程度，判断候选人接受该岗位，并长期就职于中梁地产的可能性。1、评价原则在判断求职动机时，应遵循如下原则：•综合权衡原则：重点关注强烈而积极的“匹配”因素，不要强调少量的“不匹配”事项。•关注实际行为原则：过往实际发生过的工作经历、工作结果等，能更好地说明候选人的职务、组织或地点匹配性。•侧面了解原则：求职动机以侧面了解为主，避免无效问题。2、提问示例2.1反面提问示例：•您想不想来中梁工作？•如果我们录用你，你能干多久？•你有职业目标吗？•你在意薪酬吗？2.2正面提问示例：•请您谈谈您上家工作单位的优势与不足。您在上一份工作中最满意的是什么？不满意的是什么？•为什么想应聘这份工作？你希望在工作中能够获得什么？您可以为中梁带来什么？•你未来的职业发展规划是什么？三到五年内您的目标具体是什么？•请简述您上家单位的离职原因。文化适应度文化适应度的概念：是指候选人心态、价值观、个人追求等与中梁文化的匹配程度。1.文化适应度的重要性文化适应度是考量候选人是否能够适应中梁的重要参考依据。2.中梁文化的典型特质：•拼搏的精神（奋斗者）•风险共担（合伙人的意识与心态）•对阿米巴经营模式的认可（授权、要求人有担当、对结果负责）•竞争文化3.关注点参考•（拼搏精神）通过了解过往的工作强度，来判断其对工作压力的接受度如何，例如可据此告知中梁周六加班，观察其反应与态度。•（风险共担，合伙人意识与心态）您是如何看待高固定工资低浮动薪酬，与低固定工资高浮动薪酬的？告知中梁的激励机制，并问其如何看待。•（阿米巴经营模式）重点考察勇于担当、是否对结果负责、是否接受竞争。•（竞争文化）对同岗位竞争与赛马的看法。4.典型负向行为•不接受常态化加班•不喜欢与别人竞争，喜欢安逸的环境•职业经理人心态（只对自己的工作负责，按劳索酬，而非价值创造索酬），缺少合伙人精神•过于关注领导想法，而不去关注事情结果•不追求挑战专业知识与技能专业知识与技能是指从事应聘岗位所必须具备的专业知识和工作技能，其考察目的在于衡量候选人是否具备应聘岗位的硬性素质要求。1、提问技巧•社会招聘中，以收集过去岗位的具体工作内容为主，以此判断过去岗位与应聘岗位专业的一致性。•校园招聘中，以询问在校专业知识、培训、学术研究为主，以此判断其专业知识储备与应聘岗位的一致性。•为了衡量是否具备需要的知识技能，要求候选人说出他/她在特定工作中直接参与的工作内容。2、关注点参考•过去所从事岗位的具体工作内容（可追问：完成此项工作的具体步骤是什么）•专业出身或接受过哪些特殊培训•询问专业术语，或有关专业领域的案例，要求其进行分析判断•获得何种资格证书或评得何种职称3、参考案例（以中基层管理人员面试为例）面试官：你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的?候选人1：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了差价的10%的奖励。降价一就是多寻厂商报价，再就是找可替代的新材料替代来降价，货源最好从生产商拿货减少中间商的差价，还有付款方面可以缩短或加长，再就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几每月货款较多的供应商商量谈价，告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。[注：熟悉了解工作的具体内容，有一定的分析，可以认为掌握该问题所需具备的知识技能]候选人2：我们有采购计划的，基本是按照采购计划进行的，对于降价目标我们就尽量去寻找更多的厂商，通过多家厂商价格对比和多轮谈判，来获得降价空间，从而达成降价目标。[注：对具体的工作内容了解较浅显，可以认为对该问题所需具备的知识技能掌握程度一般]关键历练关键历练：寻找关键历练的核心不在于候选人从事该岗位时间长短，而在于他是否有具备与岗位能力要求相匹配的关键经历与经验。例如：一个合格的工程负责人是否具备示范区抢工的经验，比他达成质量、进度、安全指标更为可贵。考察关键历练的同时可侧面考察其求职动机和文化适应度。1、提问技巧•避免问及候选人过多很久之前的事情（主要问过去几年的经历）•要求候选人列出在特定工作中直接参与的最重要活动或任务。（主角应当是“我”而非“我们”）•针对过程中的疑点适当追问，要让候选人有话可说，且展现自己的关键优势•重点挖掘与我们相匹配的关键经历或经验2、关注点参考管理任务类：➢攻克职能/业务难题：与岗位的业务性质密切相关的经历➢承接公司重大/试点项目或关键工作任务管理团队类：➢培养原岗位后备➢团队带领/带教经验：带过多少人的团队管理人际类：➢整合外部资源：与外部供应商管理、合作伙伴、政府媒体等相关的经历➢部门横向协同：发起跨部门协调或主动进行跨部门沟通相关的经历3、参考案例（以中基层管理人员面试为例）面试官：请谈一谈你最近一年中成功解决的一件有挑战的事。候选人：还真有这么一件事。年初的时候，接到306示范区的项目，当时需要协同多个部门排计划，这个过程中问题就来了。[注：描述事情的背景]开会的时候，我们排工期发现，设计要20天，招采要20天，施工要50天，加起来一共要90天。但是领导当时给的工期只有60天，所以我们要压缩30天。[注：描述问题的目标][注：以“我们”为主体，可能该事件不是候选人主导，可追问]面试官：你在这个过程中扮演了什么角色呢？候选人：我是整个项目的负责人，来牵头协调这个项目。……这样沟通下来，各个部门都能配合我达成计划。[注：描述解决过程和达成的结果，但不够详细具体，因此可继续追问]面试官：那这个过程中有遇到什么问题么？候选人：有的，我会关注各个端口可能存在的问题，在计划推进过程中遇到一些问题，比如施工图、现场协调问题，我都会给到一些指导。过程中有偏差，我会及时纠正过来，有时候我也会自己补位，帮助团队解决问题，最后基本按照我的计划实现了项目目标。通过这个任务的完成，也提升了大家的凝聚力。[注：至此候选人已将关键历练事件描述清楚，可不再追问，过渡到下一个问题]管理能力1、管理能力是衡量候选人是否胜任应聘岗位的标准，该标准与岗位所属层级相关，可参考中梁人才标准手册。2、提问参考详见附录3、参考案例（以“系统性解决问题”为例）1.发问•基于事先准备好的问题，针对目标指标“打造高绩效团队”开始提问。2.聆听、记录、准备追问•认真聆听候选人作答，保持适当的眼神交流；•捕捉已出现的STAR相关信息（一般候选人在首轮叙述过程中即会出现一定程度的情景S、任务T、行动A和结果R）；•在评估表上对关键信息作初步记录；•留意较为模糊的信息，准备后续的追问。3.深入追问、探究细节信息•追问的目标：深入探寻STAR的相关细节（情形、目标、想法、感觉、行动、结果、结论、教训），以获得完整的信息。•提问的技巧：（5W1H）✓Why为什么：探寻原因；✓When&Where何时&何地：探究事件的背景和情形；✓Who谁：厘清候选人及其他相关人员的角色；✓What什么：界定要达成的任务/目标，评判行为的效果；✓How如何：了解采用的行为和步骤。4.形成判断•若候选人在该事例中已提供充足的信息供面试官对该指标作出判断时，可结束该指标的提问，进入下一指标；•否则，通过第二轮的提问，继续对该指标进行了解。面试官：请分享一个你印象最深的事例：你通过统筹全局，成功解决了一件有挑战的事。候选人：提到这个问题，我很有感触：温州房价跌的很快的时候，很多业主心理波动很大，来闹事。当时的确有个地方存在问题，［注：描述情景（S）］我想解决这个问题，所以我就决定采取一些行动改变这种现状。［注：描述任务（T）］我跟大家说，我们要分析好问题，在控制成本的前提下，解决好问题。［注：描述行动（A）］后来经过一段时间的努力，我们逐渐解决了不少业主问题，得到了业主的认可。［注：描述结果（R）］面试官：这是什么时候的事？当时已经暴露出了哪些问题？［注：对情景（S）的追问］候选人：应该是2015年下半年的事，业主有一个一楼的小院，因为有这个比其他家贵了20万。我们虽然讲了这个是公共用地，因为我们所有信息都是公开告知的，但是由于降价，楼上的很不满意，他说为什么把公共用地卖给私人。而一楼的认为我花钱买了，自然可以要改造的。楼上楼下业主打架很厉害，分别来跟我们投诉。面试官：你具体是怎么做的？中间有遇到其它障碍吗？［注：对情景（S）和任务（T）的追问］候选人：我们开发商牵头，统一做了小院的设计方案，里面有一些原则不能触动。比如对于绿地的面积要求、栅栏统一样式。对楼上业主我们说是一楼自己花钱做的的，对楼上业主、重点业主一个个拜访，并且对一楼给了建议，让他们小步快跑，用了半年时间，把一楼改造做完。中间我就是跟楼上的业主一个个谈，28个重点业主。面试官：那最终取得了怎样的成效？［注：对行动（A）和结果（R)的追问］候选人：我们不能太妖魔化客户，他们也是因为降价造成的心理不平衡，一楼统一了小院，对于整个小区的品质也是有提升的。第二，我也动了一些资源，比如增加儿童娱乐设施、绿植的补种。最终业主都很认可，整个小区品质也有了提升。［注：信息收集较为充分，可结束对该事例的追问］面试结束1、补充信息收集：对上述过程中面试官认为有助于澄清事实并能补充笔记的内容进行提问。2、组织/岗位信息互动：•具体介绍中梁地产集团发展历程、企业现状及企业特点（3-5分钟，不少于3分钟），待招岗位的相关信息（岗位特点、可能的工作地点等），并询问候选人是否有相关疑问；•提问候选人什么可能会阻碍他或她接受工作机会（如需）；•询问候选人可能的到岗时间；•询问候选人的薪酬现状（月薪、奖金、福利、其他收入、总额）；•询问候选人的期望薪酬及理由。3、面谈结束：说明招聘流程中接下来的步骤，并以积极、礼貌的态度向候选人致谢，以此结束面试。4、面试官必须在面试过程中当场填写《面试评估表》。（注：结束面试前要自然、流畅，不要给候选人留下某种疑惑或突然的感觉。）《面试评估表》样例1求职动机（考虑变动的原因是否合理？中梁能给他/她提供什么价值？中梁对其是否有内在的、长期的吸引力？）主评价：人力资源面试官；辅评价：业务面试官评定结果佐证事例□不符合要求□符合要求□超出要求2文化适应度（拼搏的精神、风险共担、对阿米巴经营模式的认可、竞争文化）是否有“职业经理人”的负面行为？最难适应的可能是哪个方面？最可能在哪些方面对中梁价值观造成破坏？主评价：人力资源面试官；辅评价：业务面试官评定结果佐证事例□不符合要求□符合要求□超出要求3专业知识与技能（过去从事的岗位与应聘岗位专业知识与技能的一致性）主评价：业务面试官；辅评价：人力资源面试官评定结果佐证事例□不符合要求□符合要求□超出要求4关键历练（寻找与我司岗位中最关键能力相匹配的关键经历）主评价：业务面试官；辅评价：人力资源面试官评定结果佐证事例□不符合要求□符合要求□超出要求5管理能力（具体参考面试官手册）业务面试官与人力资源面试官共同评价评定结果1.结果导向（参考行为点：关注目标，精益求精）2.辅导带教（参考行为点：关心下属，专业带教，及时反馈3.系统性解决问题（参考点：分析能力、解决问题、及时总结）4.协同合作（参考行为点：了解他人需求、主动支援、建立信赖）5.以身作则（参考行为点：身先士卒、引领团队）□不符合要求□符合要求□超出要求佐证事例人力资源面试官填写业务面试官填写综合评价评语：□录用□储备□建议复试□淘汰业务面试官签名__________________评语：候选人现在薪酬：候选人期望薪酬：□录用□储备□建议复试□淘汰人力资源面试官签名__________复试意见面试官签字复试意见面试官签字《面试评估表》填写说明《面试评估表》是决定候选人是否录用的重要依据，在每轮面试结束后必须将《面试评估表》填写完整并提交人力资源部评估与留存。面试评估与记录内容应当包括：1、求职动机提问：在面试过程中对候选人求职动机进行提问，记录重点信息，评估其是否符合要求，填写在面试评估表中“求职动机”一栏的相应位置。2、专业知识与技能考察：在面试过程中对候选人过往工作经历进行提问，记录重点信息，并根据《岗位说明书》中的要求评估其是否符合，填写在面试评估表中“专业知识与技能”一栏的相应位置。3、关键历练考察：考察候选人在过去工作中所经历的重要项目、最有成就的事情，包括候选人过往的工作经验、重大项目经历或成就等，并根据《岗位说明书》中的要求评估其是否符合，填写在面试评估表中“关键历练”一栏的相应位置。4、管理能力考察：BEI（行为事件访谈）面试将围绕中梁地产相应层级能力模型展开，面试官应尽量记录下每个指标的STAR关键信息，填入面试记录表相应的“佐证事例”处。3、企业文化匹配度考察：在上述“背景信息提问”和“BEI（行为事件访谈）面试”过程中，如若涉及对候选人文化匹配度的考察，应及时在相应的信息或记录附近作出标识，并在面试环节将其整理到面试记录表相关栏目内，结合“组织/岗位信息互动”环节收集到的相关信息，形成匹配度的最终判断。4、综合评估：待面试结束后，面试官就面试结果进行讨论，达成共识，决定候选人是否通过本轮面试，在面试评估表相应位置填写最终意见以及提醒下一轮面试官的注意事项（如需），并签名。5、提交《面试评估表》注：上述内容填写均应在《面试评估表》上完成，《面试官手册》仅作面试指引之用，填写无效。面试注意事项1.对面试官而言，面试过程有4个关键词：提问、倾听、判断、记录。2.面试官应围绕测评指标展开面试，尽量少问无关问题。3.应以候选人回答为主，其所占时间应超过面试时间的2/3。4.面试官应控制面试的进程与节奏，注意时间的分配，平衡在每个测评指标上收集典型行为事件的时间，避免时间紧张导致个别指标的典型行为事件收集不足。5.面试官应引导候选人更多地讲述最近的学习和工作经历，不要过多探究候选人太早期的职业经历。6.面试官应不时保持与候选人的目光接触并保持微笑。7.面试官不应对某个问题发表自己的看法，不应就候选人的回答进行评价，不应利用面试过程教育、训导候选人。8.遇到比较内向或者少言寡语，容易紧张的候选人，可以给候选人以微笑或先谈论一些别的话题，要尽快让他们放松，进入状态，正常发挥。如：先幽默一下，说说今天的天气，新闻等。9.遇到话比较多的候选人，为了避免他们在一个问题上滔滔不绝，面试官应当引导并控制候选人的话题，如：在这个问题上我们已经比较了解了，请你谈谈下一个问题。以中基层为例的招聘面试过程（参考示例）一、面试开场：候选人进入面试室，面试官需起身迎接，与候选人握手致意。（携带候选人简历、面试官手册、应聘人员信息登记表）人力资源面试官&业务面试官：您好！感谢您参加我们中梁的面试，对您的应聘我们表示由衷的感谢！本次面试的职位主要是设计部部门经理，我会问您一些问题，在您回答问题的过程中可能会打断或追问。可以吗？二、基本信息导入：人力资源面试官&业务面试官：请用三分钟时间简单介绍一下您自己，包括您之前的工作经历。三、求职动机考察：人力资源面试官：请您谈谈您上家工作单位的优势与不足。您在上一份工作中最满意的是什么？不满意的是什么？候选人：上家公司优势最主要体现在发展比较成熟，制度、体系很健全，在公司可以明确知道自己要做什么。还有一点，接触到的外部供应商相对质量比较高，所以在……公司三年的时间里，我学到了……这也是我在这份工作中最满意的地方。当然，他也有不足之处就在于他部门之间分工太明确了，没有新的机遇出现。我在这里呆了三年，感觉自己一直在这个专业领域里的这一小块重复做，我想要承担起更大的工作职责……四、文化适应度考察：人力资源面试官：您上一份工作中工作强度如何？候选人：工作强度还是比较大的，地产行业嘛，我们加班都是常态的，到七八点是正常的，有时候也会到九十点。经常周末也是要到公司加班的。因为工作性质原因，我也经常需要出差到外地，有时候一待就是三四天。人力资源面试官：[判断工作强度较大，可继续追问]我们中梁周六是需要上班的，这一点你能接受么？候选人：可以接受，这个我觉得在地产公司是正常的，而且我过去大部分周末也都是在加班的……[注：据此可以判断候选人是接受中梁的加班要求的]人力资源面试官：我们中梁目前最大的特色是成就共享机制，对于项目跟投您的看法是什么呢？候选人：项目跟投我以前也经常听说过，比如万科的事业合伙人，我觉得还是要评估一下收益，哪个项目值得跟我再跟[判断谨慎风格，可能共担成败的意识不足，需要继续追问]人力资源面试官：如果我们规定必须要跟投呢？候选人：如果这是公司的业务导向，我觉得可以接受【暂定候选人尚能认可跟投机制，如候选人入职，建议在工作中进一步观察】……（全程面试过程中关注文化匹配度四个要点）五、专业知识技能考察：业务面试官：你以前的公司有供应商谈判，降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达到的?候选人：每一个正规公司都有这样的计划，在市场没有大的变化下，是按原计划进行的，对于最后比原计划还要低的成本下，公司高层给予了相关价格的权限。……告知公司明年的计划与与供应商谈，让供应商看到以后的希望，自然他就同意降了。[注：熟悉了解工作的具体内容，有一定的分析，可以认为掌握该问题所需具备的知识技能六、关键历练考察：业务面试官：请谈一谈你做过的大型项目有哪些？候选人：年初的时候，接到306示范区的项目，当时需要协同多个部门排计划，这个过程中问题就来了。[注：描述事情的背景]开会的时候，我们排工期发现施工加起来一共要90天。但是领导当时给的工期只有60天，所以我们要压缩30天……七、管理能力考察（运用STAR法则收集示例）人力资源面试官&业务面试官：请分享一个你印象最深的事例：你通过分析与统筹，成功解决了一件有挑战的事情。（系统性解决问题）候选人：提到这个问题，我很有感触：当地房价跌的很快的时候，很多业主心理波动很大，来闹事。当时的确有个地方存在问题，［注：描述情景（S）］我想解决这个问题，所以我就决定采取一些行动改变这种现状。［注：描述任务（T）］我跟大家说，我们要分析好问题，在控制成本的前提下，解决好问题。［注：描述行动（A）］后来经过一段时间的努力，我们解决了不少业主问题，得到了业主的认可。［注：描述结果（R）］人力资源面试官&业务面试官：这是什么时候的事？当时已经暴露出了哪些问题？［注：对情景（S）的追问］候选人：应该是2015年下半年的事，业主有一个一楼的小院，因为有这个比其他家贵了20w。楼上楼下业主打架很厉害，分别来跟我们投诉……（根据中基层素质模型逐个提问，直至候选人基本展现了所有能力素质项上的特点）八、面试结束：人力资源面试官&业务面试官：那么请允许我简单向您介绍一下我们中梁的发展状况、现状及企业特点。…..人力资源面试官&业务面试官：您还有什么问题需要向我咨询吗？人力资源面试官：您的目前薪资状况是怎样的？您的预期薪资是多少？人力资源面试官&业务面试官：您预计什么时候可以到岗？入职前您是否还有其他需要提前说明的问题？起身、微笑、与候选人握手，为候选人送行，后续提交完整的《面试评估表》。四、附录：BEI（行为事件访谈）面试参考题目通用能力指标——拼搏精神定义：认同中梁价值观，充满激情与动力，永不言弃，敢于突破，实现与公司共同成长突破关键行为：价值认同、激情进取、狼性竞争BEI核心问题追问要点1地产企业间竞争很激烈，工作强度普遍较大，您如何看待由此而带来的挑战和压力？追问：既往的工作中，是否有相类似的经历，您是如何处理的？2.请回顾下您个人的职业生涯发展经历，并谈谈您认为取得的成绩。追问：在既往的经历中，最令您感到自豪的成绩是什么？3.职业生涯中难免遭遇低谷，您是如何克服并获取成功的。追问：当时最大的障碍是什么？您是如何克服的？通用能力指标——善于沟通定义：尊重他人，注意倾听和表达，并运用合理技巧提升工作交流的质量和效率关键行为：耐心倾听、清晰表达、沟通技巧BEI核心问题追问要点1.在工作中不免要进行跨团队或跨部门合作，您有没有遇到过在合作过程中，相互之间意见不统一的情况？追问：当时的具体情境是怎样的？您是如何处理的？结果怎么样？请详细说明。2.工作中难免与同事难免与同事观点不同而争执，请举例说明您是如何应对的？追问：过程中同事的反应是怎样的？最终结果如何？3.请您和我们分享一个说服他人的事例。追问：您觉得挑战是什么？如何克服的？4.您有没有遇到过别人向你抱怨的情况，请具体谈谈当时的情况。追问：过程中，是如何处理的？通用能力指标——持续学习定义：怀着积极开放的心态，不断地主动学习新知识、新方法，同时能够创新性地进行思考，将学到的内容运用在工作中关键行为：开放心态、自我突破、创新学习BEI核心问题追问要点1.工作中，我们需要借鉴、运用其他好的经验、流程或方法（可以来自于不同行业、其他公司等）来解决实际工作中面临的问题，请举例说明。2.您觉得您自己的优势和了劣势有哪些？您是如何弥补您的不足的？追问：遇见超出您能力范围的工作任务，您是如何完成的？3.请讲述一个您在工作中与团队成员进行头脑风暴的案例？追问：您是如何快速学习新知识、新技能的。这一方面有没有具体的、可行性的举措和我们分享一下。4.请聊一聊您对自我突破的理解？您在工作中是如何打破自我局限，取得新的成就的？追问：当时主要的障碍及局限有哪些？您是如何转变这一思路，实现突破的？通用能力指标——简单高效定义：为人处事踏实认真，实干不空谈，执行力强，高效高质完成工作关键行为：简单务实、高效执行BEI核心问题追问要点1.请举例，您在最近工作中遇见的一个复杂的问题，您是如何处理的？追问：当时遇到了哪些挑战和困难？你是如何克服困难的？2.在推动任务过程中，会遭遇质量和进度的双重挑战，您是如何应对？请举例说明。追问：当质量与进度面临冲突时，您是如何思考的？具体采取了哪些举措？3.工作中难免遇到两难情形，一边是既定原则和流程，一边是同事人情关系，您是如何处理两者间关系。请和我们分享您记忆犹新的一次案例。追问：当时主要情形是怎样的？您是如何考虑的，采取了哪些具体的解决办法？4.请谈谈您目前所在的公司在流程、制度方面有哪些问题?追问：您采取了哪些解决办法？通用能力指标——经营意识定义：具有经营者视角和成本意识，关注工作的投入产出比，注重利益的最大化关键行为：会算账、懂成本BEI核心问题追问要点1.请分享最近一次您就降低公司成本，提升工作效率所提出的建设性建议并采取相关举措的事例。追问：您当时是如何考虑的？为了推动这一建议的落地，你采取了哪些相关举措，效果如何？2.工作中难免会遇到投入资源和产出质量的双重压力，对此您是如何解决的？结合工作的实例谈谈。追问：当时您是如何考虑的？采取了哪些具体举措？3.您是如何理解经营意识的？请谈谈您的看法。追问：您在过去的工作当中是如何落实经营意识的？中基层能力指标——辅导带教定义：针对下属特点开展业务指导和反馈，实现整体专业度的提升关键行为：关心下属、专业带教、及时反馈BEI核心问题追问要点1.你的部门有几个人，您是如何给他们进行分工的？他们如何进行工作？您是如何支持他们的工作的？请举一个例子追问：您是如何了解下属的困难？具体是如何进行解决的？结果如何？您是如何对下属进行反馈的？2.请给我们分享这样一个事例：您是如何给业绩不佳的下属做负面反馈或意见。追问：当时遇到的挑战有哪些？您是如何解决的？3.分享一个成功辅导下属，帮助他们达到目标的例子。中基层能力指标——系统性解决问题定义：全面分析问题、抓住问题关键点，有效解决问题并及时总结关键行为：分析能力、解决问题、及时总结BEI核心问题追问要点1.当您遇到困难、障碍导致工作无法顺利推进时，您是怎么处理的，请分享具体事例。追问：最后这项任务是如何处理的？您从中学到了什么？2.工作中遇到棘手的问题，您是如何处理？请举个具体例子加以说明。追问：您为什么会提出这些举措？是出于什么样的考虑？最终结果离您的预期是否存有差距？（如果有，在哪些方面；如果没有，哪些方面做得比较好）3.请谈谈您曾经主导解决工作中的一次突发事件（紧急任务）。追问：哪些方面（思路、举措）是可以迁移到今后其他工作中去的？为什么？您是否有更好的办法来解决中基层能力指标——协同合作定义：了解并快速响应其他部门需求，团结互助，推动整体目标实现关键行为：了解他人需求、主动支援、建立信赖BEI核心问题追问要点1.请和我们分享最近一次你参与的印象较深的跨部门合作（项目）。追问：你在其中扮演什么样的角色，当时遇到的挑战有哪些？请详细阐述一下。2.你是如何寻求其他部门的支援和协助的，请结合最近的具体事例详细说明。追问：这次合作后您跟这些部门的关系如何？（采取过哪些跟进和维系措施，效果如何？）3.企业发展中内部难免会发生矛盾、冲突，您是如何处理的？请详细阐述一下。4.在工作中有时会遇到职责不清或边界模糊的情况，这时候您是如何处理的？请举例说明。中基层能力指标——以身作则定义：带头在第一线作战，成为团队的标杆模范，让员工心服，让团队齐心关键行为：身先士卒、引领团队BEI核心问题追问要点1.请举一个例子说明您是如何带领团队突破困难顺利达成目标。追问：过程中的困难主要是什么？您是如何应对的？有什么样的收获？2.请谈一谈您所带领的团队整体的特点？追问：您所带领的团队整体绩效如何？氛围如何？请举一些小例子说明3.你是如何理解基层管理者所担负的责任的？在工作中您是如何实践的？请举例说明。中基层能力指标——结果导向定义：注重目标达成，持续改进，拿结果说话关键行为：关注目标、精益求精BEI核心问题追问要点1.在您过往的经历中，有没有遇到过一些重大阻碍，您是如何应对的？结果如何？请举一个具体事例说明。追问：为什么您认为这是阻碍？如果没有100%完成既定目标，对您有如何影响？2.您是如何给团队设定目标的？您是如何保证目标的达成？请举例说明。（从结果倒逼）追问：您是如何排布任务中的关键节点的？3.请给我们分享由一个由您亲自主导的重大任务或工作。追问：当时面临哪些挑战？您采取了哪些关键举措？4.在工作中有没有出现过决策失误的情况，您当时是如何应对的？请详细说明。中高层（区域）能力指标——打造高绩效团队定义：组建成功团队，指明团队方向，及时给予团队成员激励与奖励，通过管理机制的建立、优化打造中梁高绩效团队关键行为：组建成功团队、激励团队、管理团队绩效BEI核心问题追问要点1.您是如何成功打造一支具有战斗力的团队？请和我们分享具体做法追问：当时是出于什么考虑采取哪些举措的？在这一过程中遇到了哪些困难和挑战？您是如何让团队的目标达成一致的？2.下属团队信心不足或者业绩平平时，您是如何调动下属团队的工作积极性、激发他们的工作热情的？请举例说明。追问：您采取了哪些激励的措施3.请分享一个您根据下属的能力特点分配团队工作任务的典型事例。追问：当时是怎样的一个任务？您是如何识别完成此项任务所需的能力要求？您是如何对过程进行管控的？中高层（区域）能力指标——全局意识定义：正确看待组织、团队和个人间的利益关系，积极推动跨业务、跨部门的合作，协力推动组织实现更高目标关键行为：大局为重、跨部门视角、即时补位BEI核心问题追问要点1.当工作中的职责划分出现漏洞或职责不清楚的情况，您是如何处理的？请举例说明。（大局为重，及时补位）追问：这件事结果如何？如果现在让你重新处理，你会怎么做？2.请与我们分享一个您主动补位，推动其他部门完成关键任务的事例。（倒逼）追问：当时的情况是怎么样的？遇到什么挑战？3.您是如何协调双方或多方解决冲突或矛盾，请举例说明。追问：您是否有过牺牲本部门利益来支持其他部门的事例？您是如何说服利益相关者？中高层（区域）能力指标——资源整合定义：以推动业务发展为目标，充分挖掘、鉴别、整合内外部资源，实现业务的高速增长关键行为：资源甄选、资源拓展、横纵整合BEI核心问题追问要点1.您在工作中需要整合哪些内外部资源？在整合过程中有哪些困难与挑战？您是如何处理的？请举例说明追问：在上述事例中，您如何评估这些潜在资源的利用价值？如何确保资源的价值被最大化利用？2您是通过哪些途径开拓资源的？在这些过程中您是如何识别这些资源的？请结合具体事例追问：基于哪些考虑认为其是公司的关键资源？这些资源在实际工作中起到了哪些作用？您是如何利用和维护该资源渠道的？3.要达成某些既定的任务，不仅外部伙伴很重要，同样要协同调用好内部的多种资源。您有什么好的经验或做法，请举例说明。中高层（区域）能力指标——目标导向定义：关注目标设定的有效性，带领团队紧密围绕目标开展工作，预见目标实现中的风险与变化并及时调整策略，始终追求目标结果的达成关键行为：目标设定、目标落地、目标达成BEI核心问题追问要点1.去年您为团队制定了哪些目标？是如何实现的？请就其中一个目标具体说明一下。追问：结果如何？如果现在让你重新处理，你会怎么做？2.在工程项目中，通常要兼顾进度、质量和成本，请举例说明你是如何确保工程项目各项目标达成的。3.在工作中经常遇到不确定、突发或者复杂情况，您是如何调整目标或采取行动的？请举例详细说明当时的情况。4.给我们分享一个超额或提前完成任务的事例。追问：当时的事件对您或团队有什么影响？调整过后的最终结果如何？5.工作中有时会接受具有高挑战性目标，请举例说明您是如何完成的。中高层（区域）能力指标——成人达己定义：坚定信念，辅导发展他人和团队，带领团队持续提升以达成工作目标和实现自身追求关键行为：成就他人、成就团队BEI核心问题追问要点1.激发团队达成那些具有挑战性的目标并非易事，在这一方面，您是如何做到的？追问：这一过程中您遇到了哪些挑战？是如何解决的？2.请您分享一次赢取他人信任或是影响帮助他人、下属的经历。追问：您这么做的原因是什么？达成了怎样的效果？3.请分享一个带领团队成功完成某项具有挑战性任务的例子。追问：过程中遇到哪些困难，采取了哪些举措保证事情的顺利开展？中高层（集团）能力指标——打造高绩效团队定义：组建成功团队，指明团队方向，及时给予团队成员激励与奖励，通过管理机制的建立、优化打造中梁高绩效团队关键行为：组建成功团队、激励团队、管理团队绩效BEI核心问题追问要点1.您是如何成功打造一支具有战斗力的团队？请和我们分享具体做法追问：当时是出于什么考虑采取哪些举措的？在这一过程中遇到了哪些困难和挑战？您是如何让团队的目标达成一致的？2.下属团队信心不足或者业绩平平时，您是如何调动下属团队的工作积极性、激发他们的工作热情的？请举例说明。追问：您采取了哪些激励的措施？3.请分享一个您根据下属的能力特点分配团队工作任务的典型事例。追问：当时是怎样的一个任务？您是如何识别完成此项任务所需的能力要求？您是如何对过程进行管控的？中高层（集团）能力指标——全局意识定义：正确看待组织、团队和个人间的利益关系，积极推动跨业务、跨部门的合作，协力推动组织实现更高目标关键行为：大局为重、跨部门视角、即时补位BEI核心问题追问要点1.当工作中的职责划分出现漏洞或职责不清楚的情况，您是如何处理的？请举例说明。（大局为重，及时补位）追问：这件事结果如何？如果现在让你重新处理，你会怎么做？2.请与我们分享一个您主动补位，推动其他部门完成关键任务的事例。（倒逼）追问：当时的情况是怎么样的？遇到什么挑战？3.您是如何协调双方或多方解决冲突或矛盾，请举例说明。追问：您是否有过牺牲本部门（条线）利益来支持其他部门的事例？您是如何说服利益相关者的？中高层（集团）能力指标——资源整合定义：以推动业务发展为目标，充分挖掘、鉴别、整合内外部资源，实现业务的高速增长关键行为：资源甄选、资源拓展、横纵整合BEI核心问题追问要点1.您在工作中需要整合哪些内外部资源？在整合过程中有哪些困难与挑战？您是如何处理的？请举例说明追问：在上述事例中，您如何评估这些潜在资源的利用价值？如何确保资源的价值被最大化利用？2您是通过哪些途径开拓资源的？在这些过程中您是如何识别这些资源的？请结合具体事例追问：基于哪些考虑认为其是公司的关键资源？这些资源在实际工作中起到了哪些作用？您是如何利用和维护该资源渠道的？3.要达成某些既定的任务，不仅外部伙伴很重要，同样要协同调用好内部的多种资源。在这一方面，您有什么好的经验或做法，请举例说明。中高层（集团）能力指标——专业决策定义：具备专业领域的远见与洞察力，能够根据内外部环境变化，对专业问题作出果断决策关键行为：专业前瞻、分析决策BEI核心问题追问要点1.工作中，您做出重大决策需要考虑哪些因素？为什么？具体谈谈。追问：事后看来，哪些方面是做得不错的，哪些方面是存在不足的？2.在您看来，您所在专业领域的发展趋势会是怎样的？这一趋势可能会引起工作中的哪些变化或创新？（管理、人员、流程、制度、服务、产品、业务模式等）？追问：您通常是通过哪些渠道了解领域的前沿信息的？3.请给我们分享一个您考虑行业趋势，及时调整工作思路或方法，最终成功实现部门目标(或者对部门要求)的事例。4.在跨部门协作中，您是如何发挥您的专业影响力进行分析与决策，最终解决合作难题的？请举例说明。中高层（集团）能力指标——创新实践定义：凡事有新方法、新思路，能够付诸实践，并实现“抄越”关键行为：创新意识、善于借鉴、突破创新BEI核心问题追问要点1.请举一个您借鉴他人或其他公司做法，并在优化之后成功运用到工作中的事例？（抄越并落地）追问：当时的具体情况是怎样的？您是如何运用的？结果如何？2.您是如何在团队内部开展学习、创新或改善工作？请详细阐述一下。3.您是否有在工作中采取新方法、新思路的案例，请举例说明追问：您是基于哪些考虑采取这些新方法和新思路的？对于工作效益有哪些提升高层（区域）能力指标——知人善用定义：深刻理解中梁用人理念，有效识别经营班子成员优劣势并作分工授权，通过愿景描绘激励全体员工共创企业价值关键行为：识人用人、充分授权、愿景激励BEI核心问题追问要点1.高管的一项重要职责是为下属及团队描绘组织未来的愿景，激发大家的斗志和凝聚力，在这一方面，您有什么好的做法？追问：从过往的事例来看，您获得哪些启示，哪些对今后的工作是有帮助的？2.充分授权有助于增强员工的主人翁意识，从而将自身发展与公司发展相结合。在这一方面，您是如何做的？请举例说明。追问：您如何准确的把握员工的素质和能力，确保合理授权和分配任务？3.在团队管理方面，你的核心理念或观点有哪些，具体是如何实践的？请举例说明。4.您是如何打造人才梯队的高层（区域）能力指标——合作共赢定义：站在他人角度换位思考，在保证自身利益的前提下，实现自身和合作方双赢的局面关键行为：共赢思维、精诚合作BEI核心问题追问要点1.内外部合作的推动必然会面临着众多的挑战和困阻，请您和我们分享一个由您主导或参与，但最终未获得成功的事例。追问：当