工作分析工具美世岗位评估体系(Mercer)

［［键入文字］美世岗位评估体系(Mercer)目录TOC\o"1-5"\h\z点因素法岗位评估体系3岗位评估要素3岗位评估要素1：对组织的影响（1）4岗位评估要素1：对组织的影响（1）5岗位评估要素1：对组织的影响（1）6岗位评估要素1：对组织的影响（2）7岗位评估要素1：对组织的影响（3）8岗位评估要素2：管理9岗位评估要素3：职责范围10岗位评估要素4：沟通11岗位评估要素5：任职资格13岗位评估要素6：问题解决14岗位评估要素7：环境条件15岗位评估点数与级别转换表16岗位评估表17点因素法岗位评估体系岗位评估要素＞职责大小1对组织的影响丄2管理下属人"*•如弟弘彭"下属人对组织的影组织规下属的种＞职责范围U工作独立3职责范围工作多样4＞职责范围U工作独立3职责范围工作多样4沟通►业务知识内、外部联厶匕能11教育背景工作经验——创造力操作性风险环境工作复杂性5任职资格工作复杂性5任职资格6问题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）表A表B表C表D表E表F程销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度（高附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,20105,851158,77627,00040,000

1663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,21663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,31018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,965191,286,04,286,9214,347321,521535,869803,803857,390844820321,521803,8031,286,0846,430,42271,905,3102,857,9654,286,9486,430,422158,776238,164238,164357,246357,246535,869535,869803,80340,00060,00060,000100,000100,000150,000150,000225,000803,803225,000岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）12345678910111213141516171819201112233122223344323334455433444556677534455566778864455666778899根据74556677788991010表85566778889910101111-A—E95667788999101011111212----E得到1066778899101010111112121313---的1167788991010111111121213131414--组织1277889910101111121212131314141515-规模1378899101011111212131313141415151616148899101011111212131314141415151616171589910101111121213131414151515161617171699101011111212131314141515161616171718

17910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（G级岗位）对工作领域有影响（级岗位及以下）专家影响程度1----极小的可以忽略的影响-12■■■■小（边缘边界）影响■23----有限影响-34■■■■一些影响-某一领域有一些影响45----重要影响■某一领域有重要影响56■■-有限影响-主要影响■某一领域有主要影响67-一些影响-对某一职能部门/业务单位有一些影响78■重要影响■对某一职能部门/业务单位有重要影响89■■有限影响■主要影响■■对某一职能部门/业务单位有910--一些影响-11--重要影响-12-受其他组织强-主要影响或担-烈影响的组织首任组织副首脑脑13-受其他组织部分--影响的组织首脑14-组织首脑--15-组织首脑及董--事会主席-主要影响-对组织的业绩有一些影响-对组织的业绩有重要/主要影响101112--13--14■-15影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%—些通常为对耳m接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有

重要影响。11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持^地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响(具体的i战略等)•:策价格、财务战略、市场或执岗人对一个对组织业绩(这里组织首脑位于程度13或14)有主要影响的职能部门/业务单位负责3执岗人对只关主要结果而彌节的受控工作负责。3执岗人对只关主要结果而彌节的受控工作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）或担任组织副首脑_（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的i政策说明的途径,组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策响）等，但不对组织产生产什么影岗位评估要素1：对组织的影响（3）对组织的影响（3）程度1234567891011121314151617181920程度规\模影响力S（见附件：组织规模表）15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162023644526068768492100108116124132140148156164172

872332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468岗位评估要素2：管理1234岗位评估要素3：职责范职责范程度职责清晰明确

持久受控10职责位于有限的框架步步受控职责遵循常规的方法和实践按检查点受控职责遵循一般性的指导完成后受控职责追随战略目5标战略性受控职责追随组织目标由公司的执行总裁控制职责追随董事会7目标，由董事会控制相同或

重复工作多数同

类工作一些同

类

工作一个职能领域内的不同工作不同职

能

的工作领导一

个职能

部门/业

务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首

脑，领导

销售、制

造或研发

部等其中

一个部门

的主要工

作组织首

脑，领导

销售、制

造或研发

部等其中

至少2个

部门的主要工作组织首

脑，全面领导销

售、制造

或研发部

的主要工

作102030405060708090102030405060程度业务知识203040506070809010030405060708090100110405060708090100110120506070809010011012013060708090100110120130140708090100110120130140150加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域2需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔:一月几次内部:沟通主要在组织内进行经常:有规律但非每天重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并持续:每天外部:客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格度1初中2高中（1年以上）专业技术学校（3年或3年以上）大学5博士无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大■跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验1530456075（至少6个月）6个月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12—16年）16年及以上304560759010512045607590607590105120135759010590105120135150105120135150165120135150165180岗位评估要素6：问题解决问题解决不需要创造和发展事事有规范一般改进基于现有方法3对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助4创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助5创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助6带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用7高度科学发展问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度有些困难复杂大部分问题很复杂必须要界定问题大■时间花在非常复杂的多方面的问题上说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大■的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析102030405060702030405060708030405060704050607080506070809060708090708090100809010011090