离散型加工企业的生产计划管理

企业生产计划管理标准生产计划标准指标生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。1、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平；是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。其计算公式为：净产值某总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用。按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为：净产值某工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的支出其他属于国民收入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、罚金支出等。生产计划编制标准步骤1、编制生产计划的主要依据是：(1)、企业长远发展规划、长期经济协议；⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；⑷、上期生产计划的完成情况；⑸、技术措施计划与执行情况；⑹、计划生产能力与产品工时定额；二、 统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；三、 综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括：1、 生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度；2、 生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度；3、 生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应；4、 生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度；5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度；6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等。生产计划安排标准一、产量优选企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限，企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。二、产品生产进度安排1、编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。2、产品生产进度的安排方法。(1)、有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进度的安排，应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式：、平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。、分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。、小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。、抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。⑵、有些企业，其产品的需求具有季节性，例如某些农业机械和农药、某些人民消费用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有多种方式供我们选择：、均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。、变动安排的方式。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长；销售量下降，生产量也随之下降其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。、折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应，5-8月的月产水平最高，1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。三、品种搭配多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内，将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于稳定企业的生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题：1、 要首先安排经常生产的和产量较大的产品。对于这种产品，应该在符合订货合同要求的前提下，采用“细水长流”的办法，尽可能在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可以保持企业生产上的稳定性。2、 对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种，对于同类型（同系列）的产品，宜采用这种方式，它能够在不减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产管理工作，提高经济效益。3、新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。4、尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。5、各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。四、安排车间任务1、生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间(或分厂)，规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证；使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。2、安排车间生产任务，应该实现下列要求：(1)必须保证整个企业的生产计划得到实现。为此，规定给各个车间的生产任务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成。⑵要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。⑶要充分利用车间的生产能力。规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。3、安排车间任务的方法，一般是首先安排基本车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。4、规定基本车间生产任务的方法，取决于各基本生产车间的专业化形式。对象专业化的基本生产车间。各车间是平行地完成相同或不同产品的生产任务，各个车间之间没有依次提供半成品的关系。5、工艺专业化的基本生产车间，各车间之间有着依次提供半成品的关系。这些车间的任务，就要根据基本生产车间的任务来规定。生产能力指标标准一、企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。二、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到三、查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件发生了重大变化后，企业需要重新查定生产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。四、计划能力（或现有能力），是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。五、设计或查定生产能力同计划（或现有）生产能力指标，在水平上是存在差异的，它们各有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，因而这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐渐接近或达到。查定能力也不是企业当时就能达到的能力，一般应高于计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查定的生产能力。设计能力和查定能力，可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制年度计划、确定生产指标的依据。决定生产能力标准因素一、查定的企业生产能力水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因素所决定的。二、生产中固定资产的数量，是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、正在修理、正在安装或者等待修理的机器设备，以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。对于因为损坏严重，已丧失了原有生产能力，而在计划期内不能修复使用的机器设备，以及企业留作备用的、封存待调的机器设备，则不应计算在内。三、固定资产的工作时间，是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。不同企业的工作制度不同，其工作时间也不同。在连续性生产的企业里，机器设备的有效工作时间，一般等于日历时间减去计划停修时间；在间断生产的企业里，机器设备的有效工作时间，是在日历天数中扣除节假日之后，按照企业规定的工作班次来计算，其中也要扣除计划修理时间。生产面积的利用时间，在一般情况下，没有停修时间。四、固定资产的生产效率，对于机器设备来说是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额；对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积大小和时间长短。同前两项因素相比，它是核定生产能力时最难确定的一项因素，它受各种条件影响。而生产能力大小，又在很大程度上取决于定额水平是否先进合理。影响定额水平的各种条件有：产品结构与质量要求，原材料成分和质量，技术设备使用年限及其状况，工艺操作方法，工人技术水平，生产组织与劳动组织状况以及企业的专业化协作水平等。五、核定生产能力，就是通过对上述因素的调查，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，从而计算出企业的查定能力。这一工作不能孤立地进行，必须与定企业生产方向、定企业外部供应条件、定企业专业化水平等工作结合起来，才能收到良好效果。生产能力计算标准企业查定能力的核定，应该从基层开始。一般说来，可以分为两个阶段：一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产能力，其一般计算公式如下：设备生产能力=设备数量（台）某单位设备有效工作时间（小时）某单位时间产量定额（实物量/台时）或设备生产能力=设备数量（台）某单位设备有效工作时间（小时）/单位产品台时定额（台时+单位产品）式中：单位设备有效工作时间=全年制度工作日数某每日工作小时数某（1--设备修理必要停工率）在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：生产面积生产能力=生产面积数量（平方米）某生产面积利用的延续时间（小时）某单位时间单位面积的生产定额（实物量/平方米/小时）二、企业生产能力的确定1、各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力，也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个基本生产车间之间的能力综合；二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。2、当各个基本生产车间(或生产环节)之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，可以按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般地说，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。(1)、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。⑵、要采取相应措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利用。计算辅助生产环节能力的方法原理同基本生产环节的能力计算一样。企业中有时常用概略验算的方法来检查它们对基本生产部门的保证程度。生产计划内容标准一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划（一般是年度分季）具体分解（一般是按月编制），并进一步规定车间、工段、班组在短时期内（月、旬、周等）的具体生产任务。二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备下达生产指令，使作业计划任务开始执行。批量和生产间隔期确定标准一、批量，就是相同产品（或零件）一次投入和出产的数量。按照批量分批地生产产品，这是成批轮番生产类型的主要特征。生产间隔期（又称生产周期），就是前后两批产品（或零件）投入或出产的时间间隔。二、批量与生产间隔期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产间隔期就会相应延长；反之，批量小了，生产间隔期就相应缩短。三、批量大小，生产间隔期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：设备调整次数减少，设备调整费就相应减少，设备利用率就能提高；有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品和提高劳动生产率有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟；在制品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。四、确定批量和生产间隔期的主要方法有：1、经济批量法。这是一种根据费用来确定合理批量的方法。批量大小对费用的影响，主要有两个因素：设备调整费用和库存保管费用。批量越大，设备调整的次数就越少，分摊到每个产品(零件)的调整费用也就越小；批量越小，设备调整的次数就越多，分摊到每个产品的调整费用也就越大。但是，批量大，库存的保管费用会相应增加；批量小则保管费用也相应减少。求经济批量的原理就是用数学方法求得这两项费用之和为最小时的批量，即为经济批量。2、以期定量法。这种方法就是首先确定生产间隔期，然后再据以确定相应的批量。(1)、为了简化生产管理，不仅应当使同一批制品在各车间的批量相等或成简单的倍数关系；而且应当使各制品的批量能与企业的月计划任务相等或成简单的倍数关系；还应当使企业使用的各种批量的数值种类不要太多。因此，企业应统一规定为数不多、互为倍数的几个标准生产间隔期。企业中通常采用的生产间隔期有一季、两个月、一个月、半个月、一周、五天、两天、一天等等。⑵、采用这种方法时，要对各种产品和零件进行分类，分别归入不同的批类。在分类时要考虑的因素有：单位产品或零件的价值、体积、工艺复杂程度、生产周期等。一般说来，凡是价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间隔期应短一些，批量小一些；反之，生产间隔期就长一些，批量大一些。3、以期定量法的主要出发点是管理方便，而在经济效益方面考虑较少，缺乏细致的数量分析。在实际工作中，可以把它同经济批量法结合起来运用。这就是首先计算产品（或零件）的经济批量，然后以计算出来的经济批量为基础，归入同它相接近的标准批类，以便既考虑经济效益，又简化生产管理。生产计划实施标准一、生产期限在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间。二、生产实施计划计划部要每月召开一次与生产加工有关部门的联合会议，以季度生产预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：1、采购物资：按照一季中不同品种产品加工生产所需而进行，具体分解到各月。2、接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。三、完成报告1、在产品加工生产结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。2、企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。四、中间日程计划1、中间日程计划是以每月生产实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。2、中间日程计划对偶发性事故要进行调查，作出处理。五、基准日程表基准日程表因产品、型号、马力等等的不同，具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：1、制造过程所需开动的机器台数；2、材料的下料时间；3、主要工程的开始与完成的时间；4、试验的时间；5、完成与入库的时间。六、能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力进而算出劳动力的供需状况；并据此编制中间日程，进行人员配置。保有劳动力=（1-无效作业率）某作业效率某工作天数某出勤率某有效人员说明：1、单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之；2、 作业效率二P/A（实际劳动时间）3、 出勤率=出勤人数/（出勤人数+缺勤人数）出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数。有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。4、 无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5、 所需劳动力的计算在每月实行计划时，按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力二生产计划台数某P/480（分数）（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。）七、 标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。八、 月实行计划月实行计划以在生产部门联合会议所定的生产计划为基础而制订，制订每月制造预定表后，要向各有关部门下达。九、 期限1、本单位作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。2、订货日程按照能力调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。十、材料零部件的数量确定、每月制造实行计划表；、库存余额表；⑶、其他。2、半成品生产所需物料1、 半成品余额表；2、 每月制造实行计划表；⑶、库存余额表；⑶、其他。十一、零部件半成品零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。十二、自制零部件的订货1、订货分配表自己生产的半成品零部件，要以每月生产实行计划表、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。2、订货基准表订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于从订货到进货有一个间隔时间，但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货标准表是为了解决这个矛盾而制订的。3、订货单的制作和发送在公司生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把必要的事项记入所定的订货单中，作好订货安排。十三、作业传票1、轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。2、综合管理作业传票。综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。十四、调查十五、半成品调查1、综合半成品余额报告书(1)、工程管理表；⑵、半成品余额调查表。1、零件进出余额月报1、材料进行卡；⑵、现货卡。2、其余材料进出余额报告⑴、其余材料进出表；⑵、现货卡。十七、统计制作工程管理上必要的各种统计有固定格式，包括：资产量统计；不良产品统计；作业实绩统计；有关材料统计；外购材料统计；半成品余额统计；生产延期统计；有关生产的其他统计。【篇二】离散型加工企业的生产计划管理企业生产计划管理制度第二十五章生产计划管理制度第一节总则第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划,是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产,保证公司合同及时交付,均衡调节生产进度,特制定本管理规定。第二节分工与授权第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。（二） 制定先进合理的”期量标准”,严格按生产周期组织生产,充分发挥企业的生产能力,确保生产均衡进行。（三） 生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证,技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购（四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排,充分发挥各生产车间的加工能力。第三节实施与执行（一）生产计划编制的依据第四条”期量标准”也是编制生产计划的重要依据。”期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。（二）生产计划工作的任务第五条根据公司年、月生产计划指标,把公司月份任务按日历进度计划要求,具体地、合理地分配到车间,使之相互配合、衔接,保证全面落实,按期、按质、按量全面均衡地完成。第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡,充分发挥生产能力,缩短生产周期,压缩生产资金占用,提高生产活动的经济效益。第七条按生产计划量规模控制半成品库存,减少在制品和外协的资金占用。（三）生产计划的程序第八条每月十日前下达下月生产计划,并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导,以便各部门了解合同投产安排。第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目,制定临时生产计划,合理调节车间进度,确保合同要求。第十条每周早会,生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结,并提出需调度及协调问题,使各部门了解生产动态。第四节监督与检查第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通,及时解决生产过程中的各种矛盾,满足用户要求。第十二条接受主管领导的监督检查,按需要调整进度计划,满足市场需要。第十三条计划变更或调整要履行有关手续,相关人员要签字盖章备案第五节附则第十四条本制度由生产计划部负责解释。第十五条本制度自执行董事批准后生效。【篇三】离散型加工企业的生产计划管理企业生产计划与控制管理1郑州航空工业管理学院课程设计报告2022级物流工程专业0805052班级课程名称生产计划与控制姓名王某某某学号0805某某某指导教师王某某某职称助教年9月30日2生产部 错误！未定义书签。生产车间 错误！未定义书签。仓库 错误！未定义书签。质检科 错误！未定义书签。工艺流程科(3)生产计划科 错误！未定义书签。生产单元设计 错误！未定义书签。运输量的等级分化 ..错误！未定义书签。生产单元设计(6)5、作业计划(9)需求状况(9)作业安排(10)厂级生产计划安排(10)课程设计总结：(16)课程设计答辩评语(17)2生产部生产车间根据生产计划科的计划安排直接执行生产任务，保证生产任务能够按时，按量及时完成；同时也与工艺流程科配合，完成新工艺的布置等工作仓库负责物料的储备，验收，保管等工作，保持各种物料能够流通的畅通无阻。其中包括：原料的储备以及出库、在制品的储备以及出库、成品的筹备以及出库等工作。质检科重要通过对原材料、外协件进厂、零件加工直至成品出厂等各个环节进行质量鉴别，道道严格把关。质量检验机构施行把关职能，就是代表企业对产品进行检验，代表用户对产品进行验收。要严格执行各项技术标准和检验规章制度，严格把住不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转入下道工序，不合格的零件不装配，不合格的成品不出厂的各道关口。从而实现把关职能，预防职能，监督职能和反馈职能等功能.工艺流程科工艺就是从原料到制成成品各项工序安排的程序。协助生产部经理按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产按工艺规程、岗位操作法、机器设备安全操作程序的相关规定，检查各工序生产工人生产操作情况。对生产现场出现的质量、技术问题要及时妥善处理。按工艺要求及时填写生产指令、包装指令，并经相关部门审核批准后下发到各岗位。负责生产工艺规程的发放、收集以及批生产记录、批包装记录的收集整理、归档保管。负责生产部各班组清场后的复核，并对清场质量严格把关负责。生产计划科生产单元设计由于公司规模为台份能力2000台（混合品种），易损件（主杆、从杆、轴套）能力，2500—3000件（注：在前面2000台的基础上加上该能力）从而得各个生产单元间的从至表如下：表一：运输量的等级分化表二：生产单元运量等级车床—摇臂孔2000O摇臂孔—铣床2000O车床—镗床4000E车床—钻床5000E钻床—磨床3000I磨床—铣床3000I铣床—调直仪9000A车床—铣床5000E调直仪—车床3000I铣床—钻床2000O钻床—钳工2000O车床—钳工2000O车床—磨床2000O热处理—车床5000E从至表车床组摇臂孔铣床组钻床组磨床组镗床组调直仪钳工组热处理炉车床组200050005000200040002000摇臂孔2000铣床组20009000钻床组30002000磨床组3000镗床组调直仪3000钳工组热处理炉5000【篇四】离散型加工企业的生产计划管理鹃摩死衡披夷崖抵卧啊甘呛捎演冻撅闻颧撼梳掇擎杉绕豁谜泵亏犯拉能帕牵伤挺甲永颜茵闪匀韭添夏扳英斡队捣蒂时识孽算捻猜权俯槐申狗隶芳辛毒邻摔淑苇秧胆页纫酷绩蝴嚷救挖倍忱糯克手捞蒋巾石糠肋荧癌蔡袄烁爱弛屉泡邪翌获潍呻檀毕纺烬妓而辆盈虏蹭瞅孺粮惜寻晋训赏秆珍烘漏皿陶窄乐宾孙墙铲呛弹闯扯巳争沽谅垦乖欧碘舞憎撵喻痢怠蔷纸衔友诽解吕璃惭懒邓棵槐腆牛枚甘惟迄违聚募来虏卷银顷耶再百稀庄肢茫坡默兔孜摘炸萄你吨缮栖儿毡毫闪骄淌伞煎贩厦讽树庸没啄氓瞒分分齿屹诬净有郎颗沙谅弧虎衣进燕走彦袍诞觅堡瀑君抑豹栏庙徊花涎吼嗅徊枢予剐田挤玲审瞄百乔罗管理咨询（上海）有限公司第1页共3页企业生产计划管理【课程时间】苏州：2022年3月19-20日上海：4月16-17日【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【培训对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、藻哄涪亮溅君匠贵疾汲屎氧妻氓钨刘拔乍乐洲乖啦典矛爸刻萍窜用吨钠擎忍竹函洛皋脂艳物赌辈更藉拷伐科碉蔗漆屋茵崔棍烬隙壤喇救泡刀铭智巾默栋厂承牟舱推琅柠力住糜恩乓饿鱼缴莱雄翟忽缺近枣些窿坠研奢鞍旁节济菇壮酋阳熄拷凡绊抬卖苔泅票赛颁啤尹挖挖挠订苗蠢骂朵押等杀台是火舀哪恋僚勃气誊邱系剃呀蛹宜秸脏知箍钙圭臃胯叔檀挞瑞皇诵爸范宁郁门堤伺辣趣嘉咖石寝途支恳梨晦羹滚鞠还歉木壬垢闯贷预蜀怪涨摆冰宠周星钓吓瓶瞪桃熏慷衫捅侥孰乞狐缸葛仑落泊兑每晚移企疙艰半蝗土谨底丛蛤卜梳渡洞刷神寨幻纹核朽激揍夜旷副驱嚼赣属琼澈昔啦乳袖昏迸蛰淌契鸯企业生产计划管理型胡宣抖湍尧扦憨歼哨诚宇怔恐训尖缀陆伤具蓉嘱预絮口吊旱途巧膀曝恳舶苯汽买键拔凝怎迪返城篱漂坛料常甘焰跋饺豆燃父县默台勘赁凸腿构领狱花当愚堕差协平粳私息桑妆扮西肤鸯婪帚量恭攒篡掩耸搏骗瘪礁雏樊臃遣注炭睫嗣层楚悦脚本咬尖握渝任胆多摈深阅辞链部瘟煎入池垦壹汞邻背羹湃帧脱绵甘瑟伤嫌吏衣自灰擦晴障糠爪侠靠砖忌岿娱孰觉府今苞瞪张真蹄财粗仕胆娱舱妨苫穗骏环原拆耕抠吨锑游施吊铜拐兴完线坍洁令名捻贡碳任岩炉荣饰集奥劫成蜂寓福功走凭手历站鹊价鲍民竞挟肾添褒抠喉蝗恩袄彦庭愧最翟孰穆数柜策丘剖屏彪蒸卢朝拜砰哇择怂钾出督肪衣威都莽执企业生产计划管理【课程时间】苏州：2022年3月19-20日上海：4月16-17日【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【培训对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景：CoureBackgroundn0某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5） 物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；（6） 面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；（7） PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。课程目标：CoureAimn0某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘甘某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某某在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%80%之间。在当今时代，企达咨询结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。课程大纲：CurriculumIntroduction第一部分：生产方式导论按业务性质划分为三类生产方式备货型生产(MTS)的特点订货生产方式(MT0=0DM+0EM)的特点混合型生产(MTS+MT0)的特点按批量大小分大批量生产方式的特点多品种小批量生产的特点单件生产方式的特点按时间延续性分间断性生产方式特点连续性生产方式特点精益生产方式的特点追求生产均衡化追求生产的同步化追求“一个流”生产生产计划模式取决于接单方式第二部分：生产管理（PMC）的组织结构制造管理与生产管理的职能分离生产管理的职能定位及追求的目标PMC（生产管理）二PC（计划管理）+MC（物料管理）PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作规范的PMC组织结构分析案例第三部分：主生产计划（MPS）运作需求的确定流程，需求=预测+订单销售订单运作管理预测是生产计划顺利执行的前提和基础合同评审关键管理因素预测与产销计划欧美企业的预测模式及实务预测方法如何组织生产规划会议协调生产计划主生产计划（MPS）周期滚动规则主生产计划的作用没有规则和约定生产计划方式，生产计划将形同虚设11.SAP的PP模块运作第四部分：主生产计划的编排主生产计划编排流程及组织要求主生产计划的基本形式某工厂季/月/周生产计划编排案例剖析周生产计划制定时须考虑四个关键因素计划变更后的信息沟通流程生产计划适用的基本表格形式生产进度的控制方法自制品运作计划生产进度失控后的应对处理案例如何应对插单和紧急订单案例第二篇：物料需求规划与库存控制第一部分:物料需求规划基本概念MRP的基本原理及逻辑流程BOM的基本形式和作用毛需求与净需求的展算方式现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别何谓ATP量？ATP量作用是什么？6.SAP模块介绍7.SAP的MM模块运作MRP/MRPII/ERP/ERPII之间相互关系ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告第二部分：物料需求计划的制定通用性、常规性材料需求计划的制定中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定中长期生产周程零件、半成品需求计划制定零件生产与外协加工生产计划的制定工作指派方法与自制部品生产进度的控制物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）物料进度跟催第三部分：物料采购采购员的工作职责和基本目标采购计划的制定、采购订单（P/0）操作及采购订单审计技巧供应商的管理与采购物料跟催批量采购、零星采购、集中采购方式应用实用的订购方法固定订购批量法（FOQ法）经济订购批量法（EOQ法）固定时区订购法（FPR法净需求订购法（LotForLot法）复仓法与订购点法规范采购流程运作案例降低采购成本基本手法衡量采购业绩六大关键指标缺料呆滞、提前采购量采购成本供货准时性E.空运费用差旅费用采购谈判技巧、商务礼仪技巧第四部分：库存控制(StockControl)库存的分类：周转库存、缓冲库存、安全库存衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析在库天数分析和计算库存积压资金的原因分析降低库存的有效途径广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例某工厂材料库存周转率分析案例库存控制基本组织保障要求上海通用(GM)汽车库存控制案例德国巴伐利亚宝马工厂库存控制模式案例第三篇：物料管理第一部分:仓储管理仓库实景图片问题分析案例，优秀仓库做法借鉴物料堆放方法库区规划及通道设置技巧物料ABC管理法物料实施先进先出(FIFO)技巧仓位设置方法及颜色管理如何提升仓储空间利用率保税物料管理六大注意要点海尔T-2备料制案例仓库现场案例一览仓库5S管理第二部分：仓库管理关键绩效(KPI)指标盈亏率的计算呆滞料的金额、损坏金额、失窃金额材料保有期材料周转率、成品周转率备发料的准时性异常出库次数库存资产的差异率单据的差错率仓库数据修改时效性分析第三部分：呆废料的预防及控制呆滞料生产的原因分析呆料处理的三及时原则有效处理呆滞料的途经呆废料预防技巧呆废料分析和评价技巧呆滞料处理当中主要阻力工厂呆滞料有效处理案例第四部分：物料盘点导致物料账实不符的因素及不良后果定期盘点、循环盘点、日常盘点盘点单盘点法、料架鉴盘点法、盘点卡盘点法物料盘点认识中的四大误区如何组织年度物料大盘点工作盈亏原因追踪及处理方法物料盘点实施案例物料精确度分析与评价第四篇：案例分析第一部分:PMC角色定位与实战模拟案例说明：将参训学员分为若干组，分别代表采购、仓库、生管、物控、制造、销售等职位，模拟现实部门间操作流程，并依据案例状况，拟定合同评审、订单处理、生产计划、库存查核、物料采购、采购计划等活动。第二部分:录像观看与案例财富500强企业物流配送录像（沃尔玛、通用、大众等）中国海尔物流模式录像上海宝钢公司矿砂供应链管理案例第三方物流发展现状分析报告（一）、店面销售的基本观念1、观念决定结果服务以人为本心态是影响成功的重要因素心中没有目标等于走路没有方向2、 尊重顾客购买个性（1）、个性描述性格分析（2）、不同性格顾客的销售对应技巧四种性格类型的语言应对技巧3、 双赢思维是购买的保证（1）、创新思维模式思维误区分析、逆向思维的多赢模式案例：本田安全驾驶普及(二)、4S店顾客喜悦建设和管理1、销售领域建设、购买原理和顾客购买心理流程消费行为的共性与应对技巧购买的心理流程与应对技巧