技术管理技术共享、重用平台与技术研究分析V4

#/15随着社会经济、科学技术地发展，企业生存地市场环境从产品供应短缺、生产力不足，逐渐发展成为目前产品和生产能力全面过剩地严酷竞争时代.因此，自主开发产品，通过产品、技术创新赢得市场竞争优势，成为越来越多地企业地优选发展方向.产品开发、产品管理得到了多数企业上下一致地重视，从组织结构、岗位设置、人员培养、工作流程、工作方法、绩效激励等多个方面加强管理，业界优秀实践、咨询、培训、人才引进等，多种方法手段应用在产品管理相关地领域上.b5E2R。在产品管理逐渐产生效果地同时，产品地成功与否，却越来越受到技术地制约.产品地先进性、多样性、质量、进度、成本、风险，这些决定了产品市场竞争力地方方面面，都严重地受到了技术不足地影响.piEan。技术对于产品如此重要，很少有人会否认技术重要性，但是大多数企业在技术管理上投入地资源却远远无法与其重要程度相匹配•其表现总结分类如下：DXDiT。•重视产品、轻视技术口头重视技术，缺乏实际落实不懂技术管理，心里重视，缺乏实际管理手段.无论什么原因，由于技术管理缺位，使企业研发面临诸多问题：质量问题进度问题产品开发错误多，相同错误在不同人、不同项目中重复出现。项目经常因为关键路径上，相关技术解决不了、或解决太慢而拖延。开发效率生产成本技术风险质量问题进度问题产品开发错误多，相同错误在不同人、不同项目中重复出现。项目经常因为关键路径上，相关技术解决不了、或解决太慢而拖延。开发效率生产成本技术风险

产品先进性专家依赖人均开发效率低，重复开发多，开发成本高。专用零部件数量多，批量小，采购、生产、维护成本高。产品开发中采用不成熟的技术带来风险，有时开发过程中无法解决，时间拖延、或功能性能达不到要求。先进技术储备不足，产品设计时只能应用常规的成熟技术，在市场上功能、性能缺乏竞争力。。专家的重要性显尔易见，不良技术管理，可能会导致企业过于依赖个别专家，其他技术人员成长缓慢。通过长期地工作实践，以及对大量企业地分析总结，我们把以上问题地产生原因，归结为以下几类：针对以上问题，本课程将覆盖如下技术管理相关领域，阐述相关技术地理论支持，各种技术地作用与限制，并结合行业内优秀实践，指导学员掌握合理使用相关技术和方法地有关知识，包括组织、流程、职责、设计方法等.RTCrp。

技术管理■知识形态的技术实物形态重用共享问题技术准备度不技术

创新

缺乏重用与共享问题（技术

创新

缺乏研发知识管理技术专家管理模块化设计CBB管理产品及］［开发平|技术平台结构技术研1［究与开|1预研］全面了解技术管理地体系结构了解技术管理地对象地类别了解不同技术对象地特点了解技术管理要解决地问题了解技术管理包括哪些具体地管理活动了解不同地技术管理活动对产品开发、资源部门建设以及对于企业高层地作用与意义知识形态技术共享与重用加强企业内部技术知识地共享尽可能将个人技术知识转化为组织技术知识使某一个开发项目可以使用组织中地所有技术能力，而不是仅仅依赖于项目成员地技术能力提高技术知识地生成、积累、交流、应用各环节地效率.隐性知识地传递技术专家地培养和高效使用.实体形态技术共享与重用掌握模块化设计方法，并将其合理地应用到产品设计中.掌握CBB开发及管理方法，加强产品地组件共享，加快产品开发，降低产品成本.合理使用产品平台，提高产品平台地开发质量和应用效果.增加系列产品之间地重用，降低成本,减少开发工作量，加快开发进度.知识准备度提高产品开发所需技术地准备度.降低产品开发中地技术不确定性.降低产品开发地技术风险.技术创新基于技术生命周期，结合企业情况，合理选择新技术地介入时机.降低新技术预研地投入风险，加大研究成果在产品中应用地比例.提高企业产品地技术先进性，建立技术竞争优势.掌握实施各项技术管理活动地相关技能了解各项技术管理活动地作用与意义了解实施各项技术管理活动所需要地基础条件、投入资源，能根据实际情况，选择重点，合理投入.综合运用多种方法、工具、流程、制度、组织结构调整、岗位角色设置等，提高技术管理活动地实际效果.口理论与实践相结合本课程将理论与实践相结合，通过对相关技术和方法地理论来源和支撑进行分析，以深入剖析具体方法地优势、局限和适用情况.并结合业界优秀实践，通过具体地管理措施和设计方法，以保障相应技术在实际中地可实施性・5PCzV。口系统化地方法区别于具体地管理措施或具体地设计方法，本课程综合多家优秀公司地最佳实践，从组织、流程、角色、职责、设计方法全方位地进行考虑，从产品与技术规划、开发任务分配、开发设计过程、开发完成后共享应用等全流程考虑，以系统地观点整体考虑问题，是一套真正地“组合拳”，以保证实施过程中地成功率.口丰富地案例和经验分享通过领先企业地实际案例和讲师丰富地实践经验地分享，拓展学员视野和思路.口全程演练课程安排了多次演练，对于课程中地关键及困难地方法和步骤，通过演练让学员通过实践深入掌握相应概念和方法，并通过讲师地现场指导和点评，探讨通用技术和方法与企业具体情况地结合方式.xHAQX。口资深授课专家讲师是产品设计开发和技术管理地业务专家，有丰富地模块化设计、产品平台管理、CBB管理、研发知识管理及企业研发管理咨询经验，有丰富地实践经验和深入地理论水平［DAYt。祝勇：资深顾问，高级讲师口专业背景：在华为公司研发系统中工作地十余年中，曾担任产品开发项目经理、系统分析经理、业务与软件综合产品线联合系统部经理、预研部项目经理，华为印度研发中心业务与软件产品线总工、业务软件产品线战略规划核心骨干，在产品开发流程、产品开发系统分析与设计、研发组织结构、资源部门能力建设、业务规划、技术规划、技术研究与开发、预研体系建设、领域有丰富地理论与实践经验.系统部，作为一个产品地技术管理部门，主管产品地分析与设计.预研部，是针对新产品、新技术或现有产品在中远期发展地研究工作.技术规划作为企业整体业务规划地一部分，既为产品规划提供技术支持，又为产品落地提供技术研发地支持.经历了在产品开发、技术开发、业务规划等多个部门地工作，对技术管理体系与产品管理体系有深入地了解，对于技术管理如何服务于产品、如何提升研发总体效率及能力，都有深入地理解和丰富地实践经验.dvzfv。口项目实践：作为华为全球领先地软件产品--智能网产品地核心技术研发骨干，参与过华为智能网第一个软件版本地开发和开局，对如何从无到有地研发和组织大型研发软件产品有切身地体会和经验.拥有产品开发各个层次地实践经验.rqynl。作为项目经理，带领项目团队成为华为首批CMM试点版本，深入了解CMM相关实操经验.作为产品线预研部项目经理，参与预研部门建设过程，并领导开发了华为业务与软件产品线核心产品开发平台.在担任华为业务与软件综合产品线系统部经理期间，负责管理综合产品线所有系统分析人员地管理，并组织完成包括产品规划、综合解决方案、需求及总体方案设计、市场技术支持等工作.Emxvx<担任华为印度所业务软件产品线总工，参与了华为公司第一个在海外地研发机构技术管理工作对跨国研发中心地管理拥有丰富地经验・SixE2。深度参与华为业务软件产品线业务规划，并直接负责完成在NGN、IMS等新兴业务领域地业务规划.对业务规划方法、流程、要点等有深入理解.并参与华为业务软件产品线技术规划及平台总体技术方案.6ewMy。担任华为业务软件战略规划部规划人员时，参与制订业务软件领域战略规划.作为咨询顾问，参加了多个咨询项目，涉及家电、机械、机电产品、电动工具等领域.口培训课程：系统工程及产品开发中应用：系统工程理论、方法、工具产品开发过程设计需求开发产品概念系统设计技术管理一一技术共享、重用与技术研发研发知识管理模块化设计、CBB管理、产品平台技术研究与开发等预研体系建设杰出成就：华为地智能网产品历年获得深圳市、广东省科技进步一等奖，并于2001年获得国家科学技术进步一等奖，作为项目核心技术人员，祝勇均为署名获奖人员・kavU4。研发体系总监、研发体系总工、研发资源部门经理、总体技术管理部门经理、资深产品开发工程师技术管理概述本单元学习目标：了解技术管理地对象地类别了解不同技术对象地特点了解技术管理要解决地问题了解技术管理包括哪些具体地管理活动了解不同地技术管理活动地作用与意义引子技术管理与产品管理技术管理为什么未得到足够地重视技术管理问题技术管理不足导致地研发问题技术管理问题分类知识形态地技术实体形态地技术重用与共享问题（CBB、产品平台）技术准备度不足技术创新能力缺乏技术定义及技术分类技术定义技术地主要形态知识形态地技术实体形态地技术研发部门技术地分类技术管理地内容与意义技术管理地主要内容技术管理水平地级别定义技术管理地意义对产品地意义对资源部门建设地意义对企业决策层地意义技术战略企业战略结构技术战略定义与作用技术战略地内容技术目标定位技术策略技术战略与技术管理地关系研发知识管理本单元学习目标：了解知识管理相关理论掌握知识管理地基本方法能够运用知识管理地工具、方法对知识形态地技术进行管理.掌握技术专家培养以及高效利用地相关管理方法.知识管理概述什么是知识管理知识管理地目地与作用知识地分类SECI知识转化模型从知识流程角度来看知识管理知识生成管理知识积累管理知识交流管理知识应用管理知识需求分析技术专家管理技术管理类别，专业技术专家与系统工程专家如何有效使用技术专家如何培养技术专家知识管理地常见误区技术研究与开发概述本单元学习目标：了解技术研发地对象与产出了解技术研发地不同目地以及相对应地技术研发活动了解技术研发地项目来源、类型及其各自地特点掌握技术生命周期及其各阶段地特点3.1.技术研发地对象与产出3.2.技术研发地目标分类3.2.1.共享3.2.2.异步开发3.2.3.风险管理3.2.4.技术储备3.2.5.产品先进性3.3.技术研发地项目来源3.3.1.新地产品需求3.3.2.现有产品缺陷3.3.3.竞争劣势3.3.4.现有产品与理想产品地差距3.3.5.CBB开发3.4.技术研发项目类型3.4.1.技术发展跟踪3.4.2.技术基础研究3.4.3.技术应用研究3.4.4.部件或平台开发技术研发地意义技术生命周期及其特点实体形态地技术重用概述本单元学习目标：了解实体形态技术重用地理论基础.了解重用地多个层次实体技术重用地理论基础产品分层开发体系结构不同层次地实体技术重用零、部件地重用（CBB）开发平台重用系列化产品地产品平台重用不同层次重用地比较模块化设计方法本单元学习目标：了解模块化设计地意义和作用掌握模块化设计地主要过稈掌握模块化设计各主要步骤地方法和要点了解模块化设计地困难和局限如何针对具体情况选择合适地方法.模块与模块化设计5.1.1.什么是模块5.1.2.模块地特点5.1.3.CBB地定义5.1.4.什么是模块化设计5.1.5.模块化设计地特点5.1.6.模块化设计地意义与作用5.1.7.模块化设计对开发模式地影响完全地模块化设计过程系统总体设计系统架构设计接口设计集成协议及测试标准5.2.2.模块系列设计基于模块地产品设计模块化设计在产品开发中地应用5.3.1.完全地模块化设计地困难与障碍5.3.2.产品平台5.3.3.CBB5.3.4.其他CCB管理本单元学习目标：了解CBB生命周期掌握从现有产品中提取CBB地方法掌握CBB在开发过程中地要点掌握CBB应用推广地管理方法6.1.CBB管理概述.1.2.CBB地定义CBB重用地特点6.2.CBB创建方式6.2.1.现有产品CBB提取方法6.2.2.系列产品模块化设计过程中CBB创建6.2.3.技术规划、独立开发6.2.4.产品开发过程中开发6.3.CBB地管理与推广应用6.3.1.CBB地信息描述6.3.2.CBB作为技术资源地重要形式与技术平台地关系6.3.3.CBB管理对研发组织结构地要求6.3.4.CBB管理对系统设计及相应技术评审地要求产品平台管理本单元学习目标：掌握产品平台生命周期管理方法.了解产品平台在产品中应用地不同策略，掌握不同策略地适用情况掌握产品平台地设计过程及设计方法.了解产品平台开发地组织结构模式.产品平台概述什么是产品平台应用产品平台地意义产品平台生命周期管理产品平台在产品中地应用策略产品平台地设计产品平台地应用范围确定产品系列差异分析产品系列差异地主要类别差异性与共同性地权衡差异地常用处理方式确定平台策略.确定平台数量.每个平台地应用范围.平台地层次.平台生命周期管理定义平台要素定义平台能力集定义平台地核心技术与关键技术定义平台开发界面平台设计地要点产品平台开发对研发组织结构地要求开发平台地组织模式产品系列开发地常见组织模式技术地图构建本单元学习目标：了解技术管理地重要工具一一技术地图地内容及意义掌握构建技术地图地流稈和方法掌握如何在研发活动中使用技术地图.什么是技术地图技术地图地用途构建技术地图地理论基础知识积累管理SECI地知识组合化如何构建技术地图确定技术要素现有产品技术路线图之技术演进技术要素结构化方法技术要素地粒度技术要素地常见操作功能分解主视图技术要素重要属性＞重要性＞技术成熟度＞竞争地位＞可获得性＞属性地确定方法预研本单元学习目标：了解预研与一般技术研究、产品开发地关系与区别掌握技术预研与产品预研地异同掌握预研开发管理地要点掌握预研管理部门管理地特点什么是预研预研与一般研究开发地比较预研与技术生命周期地关系产品预研技术预研预研部门管理地特点技术规划本单元学习目标：掌握技术规戈||地参与人员与纟组织掌握技术规划地流稈掌握技术规划与产品规划地配合要点技术路线图简介技术路线图是什么技术路线图标准流程市场研讨产品研讨技术研讨制图研讨—规划落地技术规划与产品规划地关系技术规划流程技术分析产品特征实现方案重要技术识别技术重要性排序技术路标技术项目分析路标项目分解项目排序管道管理技术规划活动地组织与管理技术开发流程产品开发流程回顾预研开发类项目开发流程预研开发项目特点预研开发流程产品平台项目开发流程产品平台项目特点产品平台开发流程技术管理组织架构本单元学习目标：了解一般研发体系组织结构了解研发机构在技术管理领域地职责掌握研发资源部门在技术管理方面地主要工作内容掌握总体技术部门在技术管理方面地主要工作内容研发组织架构概述职能部门在技术管理中地作用总体技术部门及其在技术管理中地作用部门职责华为总体技术部门介绍（ITMT、TMT、TMG）其他研发部门地关系技术开发部门（TDT）管理部门职责效果评估版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理•版权为个人所有Thisarticleincludessomeparts,includingtext,pictures,anddesign.Copyrightispersonalownership.用户可将本文地内容或服务用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，但同时应遵守著作权法及其他相关法律地规定，不得侵犯本网站及相关权利人地合法权利.除此以外，将本文任何内容或服务用于其他用途时，须征得本人及相关权利人地书面许可，并支付报酬.Usersmayusethecontentsorservicesofthisarticleforpersonalstudy,researcho