第2章-绩效考核指标

第二章绩效考核指标20101第二章绩效考核指标【学习目标】通过本章的学习，要求学生认识绩效考核指标在绩效管理中的作用，了解绩效考核指标设定的原则，了解绩效考核指标的权重以及绩效考核指标体系的建立过程。【关键概念】绩效考核指标(PerformanceEvaluationIndicator)

绩效考核指标体系

(PerformanceEvaluationIndicatorSystem)20102第二章绩效考核指标第一节绩效考核指标的形成一、绩效考核指标的相关概念绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。指标与标准。一般来说，指标是从某些方面对工作进行的衡量和评价；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，它与岗位有关而与员工个人无关。指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题，而标准解决的则是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题。20103第二章绩效考核指标一、绩效考核指标的相关概念表2-1表明了绩效考核指标与标准的区别。

项目类型绩效指标绩效标准销售利润数量*年销售额；*税前利润百分比*年销售额在30～40万，税前利润率为20%～25%零售店销售额数量*销售额比上年同期增长率销售额比上年同期增长了7%～9%竞争对手总结质量时间*全面性；*数据的价值；*时效性*囊括竞争对手的全部产品；*提供产品成本、广告投入等详细情况*在指定期限前提供完整的总结报告销售费用成本*实际费用与预算之间的变化*实际费用与预算相差在67%以内20104第二章绩效考核指标二、绩效考核指标的分类(一)根据绩效考核的内容分类1.工作业绩考核指标

工作业绩就是工作行为所产生的结果，包括完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织作出的其它贡献，包括岗位内外取得的绩效。属于关键性指标。工作业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标及工作效率指标等。20105第二章绩效考核指标2.工作能力考核指标

不同职务、不同岗位对人的工作能力要求不同，该指标能够引导并激励员工提高与工作相关的工作能力。

能力指标包括：体能、学识、智能和专业的多项内容。3.工作态度考核指标

在其他特征基本相同的知识结构下，不同的工作态度会产生截然不同的工作结果。

工作态度指标包括：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。20106第二章绩效考核指标(二)据考核依据的主客观性分类1.硬指标

以统计数据为基础，以此作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。质量指标、数量指标、成本费用指标属于硬指标。2.软指标

通过人的主观评价而得出评价结果的指标。该指标要解决的最大问题是评价经验的局限性和主要意志的影响。工作能力中的潜力和工作态度均属于软指标。软指标可以作为硬指标判断的辅助。20107第二章绩效考核指标(三)根据绩效指标的性质来分1.

特征指标特征指标主要关注工作的适应性，适用于对被考核者未来工作潜力的预测。实际操作不容易把握。3.结果指标

结果指标主要关注工作的结果，适用于考核可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位。该指标操作性强，适用于生产线上的员工。2.行为指标

行为指标主要关注工作的执行，适用于考核可以通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。行为指标的实施有利于引导行为和绩效改进。20108第二章绩效考核指标三、绩效考核指标的来源按照绩效指标是不是根据考评者的主观意志制定的，一般来说，绩效考核指标有以下三大来源。1.企业战略规划与年度经营计划2.部门职责与工作分析3.绩效沟通与改进20109第二章绩效考核指标第二节绩效考核指标的设计一、绩效考核指标的设计原则

绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵循五个原则：独立性与互补性原则细化与少而精原则可测性（可衡量）的原则201010第二章绩效考核指标1.独立性与互补性原则

独立性原则指绩效指标的内涵和外延应该界定清楚、明晰，不会发生歧义。互补性原则指由于单一指标均有其局限性，不可能全面反映企业的绩效情况，也无法全面反映企业的战略要求，因而需要指标之间互补，指标要兼顾长期与短期、定性与定量、行为和结果。

绩效考核时指标既要保持相互独立，又要保持相互补充。201011第二章绩效考核指标2.细化与少而精原则

指标源于目标的分解，因而需要对目标细化，直到指标清晰，可以直接考核。指标描述要精且有效，容易被执行、被接受和了解。实施中注意指标数量不宜涉及过多，抓住关键或瓶颈的指标统揽全局。201012第二章绩效考核指标3.可衡量性原则

指标的可测性，是由绩效考核本身的特征和该指标的现实可行性共同决定的。要求指标明确具体，所指向的内容需要测量且能够测量，考核者能够获取所需的考核信息，通过考核能够产生不同的绩效结果。执行本原则须注意，实际工作中很多指标是不可衡量、无法量化的。如教师的师德、员工的工作潜力等。此类指标应视具体情况，采用科学、适当的考核方法。201013第二章绩效考核指标二、绩效考核指标的设计依据根据绩效考核指标的设计原则，在绩效考核指标设计过程须遵循以下设计依据：1.绩效考核指标应与企业的战略目标相一致2.绩效考核指标应突出重点3.绩效考核指标应素质和业绩并重

4.绩效考核指标重在“适”字5.被考核者所承担的工作内容和要求201014第二章绩效考核指标绩效指标的选择依据：绩效指标的选择包括一下三个方面绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价所需信息的便利程度201015第二章绩效考核指标绩效指标之间的关系绩效指标之间的关系主要表现为以下两点：系统性目标一致性绩效目标之间的目标一致性绩效评价过程中的目标一致性绩效指标体系的框架绩效考核指标包含三个方面：企业层面部门层面职位层面201016第二章绩效考核指标提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种工作分析法个案研究法典型任务（事件）研究资料研究业务流程分析法绩效管理LHR三、如何建立有效的绩效指标体系201017第二章绩效考核指标专题访谈法经验总结法问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订绩效管理LHR201018第二章绩效考核指标第三节绩效考核指标的权重与标准权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。对于不同的考核者或不同职位的员工来说，每项指标的侧重是不同的；同时，不同的绩效考核目的、指标及指标的权重也应该进行相应的调整。比如，在用于薪酬分配时，业绩方面的指标所占的权重较大；而用于人事决策时，则能力方面的指标所占的权重较大。此外，权重与企业文化相互影响，权重是企业文化的表现，同时也影响着企业文化建设。

201019第二章绩效考核指标一、确定权重的原则企业确定权重的原则主要有以下四个(1)以战略目标和经营重点为导向的原则。(2)系统优化原则。(3)所有绩效指标的权重之和为100％。一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%～30%之间。(4)考核者的主观意图与客观情况相结合原则。201020第二章绩效考核指标二、确定权重的方法设定绩效考核指标权重的具体方法很多，企业中比较常见的主要有以下几种。1.主观经验法依靠历史数据和专家的直观判断来确定权重。要求具有较完整的考核记录和相应的评价结果。

优点：效率高，成本低，容易被人接受，适合专家治理型企业；缺点：数据的信度和效度不高，具有一定片面性，对决策者能力要求高。201021第二章绩效考核指标2.对偶加权法

将各考核指标进行比较，然后将比较结果汇总比较，从而得出权重的方法。对偶加权法比较简单，适用于对象不多的情况。ABCDEA—1011B0—011C11—11D000—1E0000—合计12034对偶加权法示例201022第二章绩效考核指标3.权值因子判断表法通过对各个项目一对一深入比较和赋值。此方法的步骤较多，适用于被考核者较多、考核指标较多的情况。基本步骤如下：

第一步：组成专家评价小组。

第二步：制订评价权值因子判断表，并由各专家分别填写。所有绩效指标两两比较，从而确定相对轻重程度。

第三步：进行折算打分。

201023第二章绩效考核指标三、绩效标准与绩效目标(一)绩效标准与绩效目标的联系和区别

指标权重确定后，还要确定每个指标的考核标准。解决被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题。这是衡量绩效好坏的坐标，是组织期望员工达到的绩效水平。绩效标准是绩效考核的重要依据。201024第二章绩效考核指标1.两者的实现程度有所不同

绩效标准应该是员工可以达成的，为达到此标准的绩效无法让组织满意。绩效目标包括员工的工作目标和个人能力目标两部分，其中，个人能力目标更具有激励作用与挑战性，如果考虑影响目标实现的因素，绩效目标必须根据具体实施条件和情况的改变进行修正。二者的循环如图绩效计划形成阶段制定绩效目标根据实现情况调整绩效目标利用绩效标准衡量绩效指标的实现程度绩效指标形成阶段制定绩效标准绩效目标与绩效标准循环图201025第二章绩效考核指标2.两者针对的对象不同

绩效标准是基于工作而不是工作者，绩效目标则是针对工作者个人。不同工作岗位其绩效标准是有差异的，而每项工作的绩效标准只有一套。3.两者制定的时间不同

绩效目标是在绩效计划阶段设定的，而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。通常由被考评对象与部门主管、人力资源管理部门共同制定，由部门主管实施。201026第二章绩效考核指标(二)绩效标准的建立以绩效目标为前提和基础

绩效标准以某一岗位的工作分析和绩效目标为基础，由管理者、专家与员工一起，结合绩效期初设定的绩效目标，拟定本绩效期内该岗位上所有员工应达到的工作水平。绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管与员工共同努力的方向。201027第二章绩效考核指标四、如何保证绩效考核标准的有效性1.绩效标准是基于工作而不是基于工作者2.绩效标准是被考评者能够达到的3.绩效标准应是考评双方所共知的4.绩效标准要尽可能具体且可衡量5.绩效标准有时效性201028第二章绩效考核指标6.绩效标准必须有意义（9点）7.绩效标准是可以改变的8.绩效标准要具有全面性9.绩效标准要具有独立性10.绩效标准要具有简明性11.有效的绩效考核标准的优点和用途（8点）201029第二章绩效考核指标五、如何构建完善的绩效考核标准体系(一)绩效标准的种类

企业类型、岗位特征以及绩效考核目标不同，定义绩效标准就会有所不同，根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种：描述性标准用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准设计量化标准时，需要考虑两个方面标准的基准点等级间的差距201030第二章绩效考核指标标准设定：设定绩效目标时，要考虑基本标准和卓越标准。基本标准：每个被评估对象经过努力都能达到的标准。卓越标准：只有一小部分被评估对象能够达到，标准没有“天花板”，不能被有限度地描述出来。201031第二章绩效考核指标制定绩效标准的步骤描述性标准的制定步骤（以行为标准制定为例）：对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录；分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为；将选择的行为分配到已有的行为指标下；运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述；对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准。201032第二章绩效考核指标量化标准的制定步骤：以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准；参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整；将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工；各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论；企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准。201033第二章绩效考核指标设计绩效标准时应注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性制定的绩效标准应符合SMART原则201034第二章绩效考核指标(二)设定绩效标准的原则1.SMART原则

S：具体的（Specific），即目标是不是具体的。

M:可衡量的（Measurable），即目标是不是可以衡