管理是一种思维,管理是一种生产力

管理是一种思维，管理是一种生产力——在矿长培训班上的讲话田银华管理是一门科学，管理是一门艺术，管理是一种观念，管理是一种生产力，著名的中国式管理专家曾仕强认为：管理不只是工具，也不只是方法，而是文化。管理的方式，不但会改变人的生活，而且会打响人的思维（《管理思维》）。一、现代管理的基本内涵与特征从字面解释，管是主其事，理即治其事，管理就是管辖治理。管理学中的管理定义可谓多种多样。科学管理之父泰罗给管理下的定义是：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。赫伯特•西蒙教授对于管理定义的名言则是“管理即制定决策”亨利•法约尔和小詹姆斯・H•唐纳利都将管理定义为一种协调性的活动。法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即：计划、组织、指挥、控制和协调。唐纳利则认为：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各项活动”。斯蒂芬・P.罗宾斯对于管理的定义是：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程。詹姆斯•斯通纳将管理定义为：计划、组织、领导和控制组织成员的工作和使用所有的可用资源来达到既定的组织目标的过程。哈罗德•孔茨等指出：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。国内学者对于管理的定义主要有：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”（杨文士，张雁，1994）；“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，„„管理的核心在于对现实资源的有效整合”（芮明杰，1999）；“管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标”（周三多，陈传明，2000）。管理各职能的内容及其关系图1、管理是一种活动，是一种社会现象。管理是有目的的组织活动或行为，其目的就是如何高效率地实现组织的目标；管理是一种社会现象或文化现象，只要有人类社会存在，有组织存在，就有管理活动，而且这种管理活动必然体现不同时期、国家和民族的人文背景和特色。2、管理的“载体”是“组织”。组织是指两个或两个以上的人为实现某一特定的目标或一系列目标，而按照一定结构一起工作的机构或实体。作为实体的组织，其内部一般包括五个基本要素，即：人——人构成了组织管理的主体和客体，人力资源是组织最重要的资源；物质和技术——物力资源（有形资产、无形资产）和技术是人们从事社会实践活动的物质技术基础，它们是管理的客体、手段和条件；组织机构——体现组织的分工与结构关系，成为管理实施的体制和方式；信息——既是管理的媒体和依据，又是管理的客体，信息是信息社会中组织不可或缺的要求；目的与宗旨——表明一个组织为什么要存在。与此同时，组织作为社会系统中的子系统，还拥有九个外部要素，即：行业；供应商；人才市场；资本市场；产品市场；技术市场；政府；形势与政策；社会文化。组织的活动及其管理行为不能不受到这些环境因素的影响。3、管理具有明确的任务、职能和层次。管理的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出，去实现他们既定的目标。关于管理的职能，存在多种划分。早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能；法约尔将管理分为五大职能，即：计划、组织、指挥、协调和控制；美国的古利克提出管理的七项职能为：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算；孔茨则认为管理职能包括计划、组织、人员配备、指挥和领导、控制；对于管理的职能，我们倾向于罗宾斯和斯通纳的观点，即将其定位于计划、组织、领导和控制。

计划组织计划组织领导控制确定目标，决定需要做指导和激励对活动进行制定战略，什么，怎么所有参与者监控以确保开发分计划做，由谁去做以及解决冲突其按计划以协调活动完成资源来源：斯蒂芬•P.罗宾斯著•管理学（第四版）•北京：中国人民大学出版社，1997,8（本书作者已作修改）组织的管理层次通常划分为上层、中层和基层三个基本层次，相应地，处于各层次中的管理人员被分别称为上层主管人员、中层主管人员和基层主管人员。上层主管人员中层主管人员上层主管人员中层主管人员基层主管人员资源来源：杨文士，张雁主编.管理学原理.北京：中国人民出版社，1994.7（本书作者已作修改）当然，主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行管理职能时应各有侧重。4、管理是职能和过程的统一。管理是一个动态的实施过程，四种职能不是各自独立的活动，从计划到组织、领导和控制，相互作用，双向循环。5、管理的核心是处理各种人际关系。管理不是一种个人的活动，必须在一定的组织中实施，而在组织系统中，人是最重要的要素。人不仅是一种活的要素，具有潜力和创造性，而且是最具有感情的要素，其工作的积极性和效率在很大程度上受到感情因素的影响。可以说，人际关系的和谐是一个好的组织环境的标志，是组织高效率的保证。从这一意义上，协调是管理工作的核心。6、管理过程应该有科学的绩效衡量。管理是一种致力于在组织中为影响组织的有关各方创造奇迹的基本活动。在管理学中，常用组织绩效测定一个组织的效率及效果，即组织实现适当的组织目标的程度。其中，效率是指用最少的资源达到组织的能力，称为“正确地做事”；效果则是决定适当目标的能力，它包含了对正确目标的选择，即“做正确的事”。德鲁克认为，效果实际上是组织成功的关键，在我们将注意力放在有效率地做事之前，必须确认自己所做的事是正确的。一个组织能够在多大程度上实现其目标，并履行其社会责任，在很大程度上取决于它的管理过程及其效率。过程是指系统化的办事方式，管理过程强调的是所有的管理者不论其才能大小，职位高低，都是在为期望达到的目标而从事某些相互关联的活动。这一活动过程的效果如何，管理者的工作做得如何，应该有明确的绩效测度，管理绩效即用来测定管理过程的效率和效果，或管理者决策和目标实现的程度。二、现代管理的基本原理与实践（一）系统管理原理任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理。系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。用系统论的观点来看，管理的目标在于：把管理系统中诸因素的功能统一起来，从总体上予以放大，使整体的功能大于各部分功能之和。也就是说，管理是一门把生产或工作的各种因素和各个部分协调起来，使之达到组织既定目标的学问。管理系统的基本特征主要有：（1）管理系统的目的性。管理的任务是通过一系列组织、分配、协调等整合活动，把管理系统内各种分散无序的因素，转化为有序的、具有一定目标和功能的管理资源。可见，管理系统是一个目标系统，它的目的性非常明确。但一个管理系统只能有一个根本目的，多目的会造成互相干扰，达不到最优化。（2）管理系统的整体性。任何管理系统都是由若干相互联系和相互作用的要素所构成的，具有一定结构和功能的有机体。在现代化大生产中，局部利益和整体利益并不总是一致的，当矛盾出现时，局部利益应服从于整体利益。因此，在组织的管理中必须具有整体观点，站在整体利益的高度看问题。（3）管理系统的层次性。在组织的管理系统中，各个层次都有特定的功能和作用。各层次的划分和定位必须职责分明，相互配合，而不能各自为政，更不能越权或互相拆台。（4）管理系统的动态性。由于受系统内部和外部各种因素的影响和制约，管理系统总是不可避免地呈现出振荡式的发展变化。组织的管理者必须了解这一特性，并预先采取一定的措施，使系统振荡的幅度尽量缩小，以利于组织的快速发展。（5）管理系统的开放性与非平衡性。管理系统应该是一个具有活力的耗散结构。用系统原理指导组织的管理工作必须坚持整分合原则、动态性原则开放性原则、环境适应性原则。（二）人本管理原理人本管理即以人为本的管理，人本管理原理就是以人为中心的管理思想。其主要观点是：职工是组织的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。1、组织首要的管理是对人的管理。人力资源是组织最重要的资源。首先，职工是组织的主体，无论作为管理的主体还是管理的客体，人都是实施人本管理的组织者、参与者和实践者。离开了人在管理中的感悟、体验、学习和实践，人本管理乃至组织的一切工作都无从谈起。其次，管理活动是人的活动，以管理主体和管理客体为代表的管理关系是人的关系。所以，组织首要的管理是处理这种相互依存的管理关系，对人的行为进行管理。2、重视人的需要，以激励为主。人本管理强调了解和满足人的需要，也重视组织成员的个性需要，努力使他们受到尊敬、获得自我实现的满足。组织的诸多措施，如对实现预期绩效的员工给予提升、提薪、额外福利等外在性奖酬，为改进和完善人的心智模式而进行的培训和教育，为改善人际关系和工作绩效而塑造良好的工作环境、生活环境和文化氛围，以及推行生活—质量管理法、工作轮换与丰富化，等等，都是以调动员工的主动性、积极性和创造性，促进其自由全面发展而实施的。3、为员工创造更好的培训、教育条件和手段，优化和完善组织中人的心智模式。人本管理实践的目的之一是要通过竞争性的活动，锻炼和完善人的意志和品格，增强人的智力和体力，使人获得超越于生存需要的、更为全面的发展。组织为其员工创造更好的培训、教育条件，可以加强他们的心理训练，提高其内在素养和与他人的交流、沟通的能力，优化和完善他们的心智模式，并使之互补以弥补组织的认知结构和心智模式缺陷，在促进自由全面的个人发展的同时降低组织的发展风险和经营成本。4、人与组织共同发展。组织管理既是对人的管理，也是为人的管理。企业经营的目的，绝不单纯是商品的生产，而是为包括职工在内的人和社会全面发展而服务的。人本管理的基本方式是指对人本管理理论模式的运作实施方式。包括以下主要内容：（1）组织内体制架构的保障。指通过组织内体制总体结构的层次性、运行机制的科学性和运行环节的衔接性的设计和构造，使人本管理渗透到管理的各个层次和环节中，使人本管理从理念确实到政策形成和实际运作得到体制保证。（2）培训与自我管理。指将接受管理与自我管理结合起来，使人本管理成为全体员工共同决策、共同实施的管理活动。（3）权变领导与差异管理。指以人为本、注重人际关系的领导方式必须是尊重组织成员的个性差异、实施有效的差异管理——利导。（4）文化与环境塑造。指组织既要注重外在的组织成员工作、生活的“硬性”环境的完善与修正，又要注重价值趋向、团队精神、道德信念等内在的“软性”的企业文化氛围的塑造与提升。（5）激励与全面发展。指运用激励对有益的、积极的行为进行强化，使其持续存在和重复出现，引导员工完善认知结构和心智模式，修正自己的行为方式，实现全面发展。（三）责任原理管理是一个追求效率和效益的过程，在这一过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。1、明确每个人的职责挖掘人的潜能的最好办法是明确每个人的职责。职责是指在合理分工的基础上，确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务。为此，首先，必须明确划分职责界线。分清直接责任与间接责任，实时责任与事后责任；明确谁该负直接责任与实时责任，谁该负间接责任与事后责任。其次，职责内容要具体。要对部门与个人的分工与职责作出明文规定，以便于执行、检查与考核。再次，职责中还要明确横向联系的内容。必须规定在执行某个岗位职责时，对于其他部门和个人进行协同配合的要求，以提高组织整体的功效。2、合理设计职位和委授权限一定的人对其所承担的工作能否做到完全负责，主要取决于权限、利益和能力三个因素。明确了职责，就要授予其相应的权力；不仅如此，完全负责意味着责任者要承担风险，他必然会将他要承担的风险与收益相权衡；管理能力则由一个人的科学知识、组织才能和实践经验构成，成功的管理既是一门科学，也是一门艺术。所以，在组织中，职责、权限和利益三者应是对等的，但有时能力可略小于职责，这会使工作更富有挑战性，能促使管理者自觉地学习新知识，慎重地使用权限，努力把自己的工作做得更好。3、奖惩要分明、公正和及时对每个人的工作表现及其绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，挖掘人的潜力，从而不断提高管理成效。当然，严格奖惩，必须建立和健全组织的奖惩制度，并以准确的考核为前提。（四）管理的绩效原理管理效率是指由于实施管理后增加的收益与管理成本之间的比较。从绩效的角度，管理的功能主要表现为激励功能、配置功能、保险功能和约束功能，管理效率就是由激励效率、配置效率、保险效率和约束效率构成的某种函数关系。不同的产权制度会表现出管理的效率差异。产权制度是否明晰在很大程度上影响着企业所制定的各项政策和管理制度，影响管理的激励功能和配置功能等，从而影响组织的管理收益与管理效率。这也是国有企业产权改革的理论依据之一。由于组织的管理要素具有特殊性，管理效率与成本的关系不同于一般的投入产出关系。如前所述，管理由激励功能、配置功能、保险功能和约束功能构成，履行这些功能需要付出管理成本。当各分类功能从整体中分解出来，处于独立状态时所观察到的成本被称为专有成本；各专有成本之

间的重合，即同一成本具有一种以上管理功能成本的属性时，被称为共有成本，如图所示。专有成本与共有成本（五）可持续发展原理从社会的角度，可持续发展是指这样一种发展：“满足目前的需要，而不危害下一代满足他们权利的需要。”（1990年提交联合国的《布兰特蓝德委员会报告》）组织的管理活动必须考虑环境问题，致力于那些可长时间持续或可自动更新的活动。从组织内部管理的角度，可持续发展则是指在可预见的未来，企业能在更大规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，取得良好的发展。从组织自身发展的角度，可持续发展必须坚持以下原则1、增强核心竞争力是实现可持续发展的根本。核心竞争力，是指组织独具的、使之能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力。这种能力是一组技术与技能的综合体，而非某一项技术或一项技能，它们是组织在一个领域中从事管理或工作多年形成的，代表整个组织的长期积累。核心竞争力的维持和强化能够使组织独占资源效应。2、长期竞争优势是组织持续发展的必要条件。长期竞争优势是指组织长期拥有的、相对其他组织的优势。组织可通过防御性战略和进取性战略来获得长期竞争优势，降低竞争对手的攻击所造成的威胁，或不断改善自身的相对成本地位和差异化经营状况，提升竞争优势，加快自身的发展。3、通过创新为组织的可持续发展创造机会。组织的创新包括技术创新、制度创新、组织创新、市场创新、管理创新等各个领域，它们能使组织形成自己的核心竞争力，成为产业领先者；或创造新的生产组织方式，提高资源配置效率，降低生产成本和交易成本，增强竞争力。4、良好的运行机制是组织可持续发展的保证。组织的有效运行有赖于良好的管理模式和治理结构。管理模式对组织的可持续发展起支撑作用，良好的治理结构则能较好地实现各相关利益主体责权利的对等，尤其是能确定一个合适的责任体系框架，确保高层管理人员的创新动力不受损害。三、中国现代管理发展的新趋势（一）由国内管理向国际化管理转化长期以来，中国的宏观管理和微观管理常常囿于本国或本地区的规范之内、往往只考虑本国市场、本企业、本组织内部如何进行管理的问题，很少能真正放眼世界。从历史和地缘上看，也许是因为中国自古以来就是大陆国家，幅员辽阔，人口众多，素以中央王国自居。市场容量巨大、工业部门齐全，加之长期闭关锁国，形成了以我为中心的思维定势。但21世纪的管理环境已发生了根本性的变化，随着中国加入WTO,改革开放步伐迅速加快，经济全球化已经以势不可挡之势席卷整个神州大地。不仅世界500强企业绝大部分已进军中国，把他们的研发、加工、销售中心移到中国。其他许多大大小小的外国企业、外国大学、外国的许多社会组织也都以各种形式纷纷抢滩中国。中国的企业如家电、电子、信息、钢铁、纺织、服装、玩具、农业等许多产业的企业，也都目光转向世界，甚至迈出国门投资办厂。最近几年，中国进出口外贸总额以两位数增长的事实，足以说明中国经济正在走向国际化。因此，中国管理的未来就是要学会在WTO框架下，在全球范围内优化配置资源。这是政府和企业共同的任务，政府要善于运用国际惯例，切实有效地在全球范围内保护本国企业的权益。企业则应学会对本企业在全球可以利用的资源进行有效的管理。在国内，政府对企业和其他社会组织的管理也要从过去计划经济时代偏爱“国有”、“集体”的桎梏中解放出来，对外资企业、民营企业和其他非国有社会组织实行一视同仁的国民待遇。中国企业和各种社会组织的管理也要尽可能结合本国实际吸取外国先进的管理经验和方法为我所用，与国际接轨。所谓在管理上与国际接轨，就是要加入遍及全球的世界级采购生产系统，打破地区和国界，尽可能多地获取差别利益。为此就必然要求消除管理上的阻隔，形成管理上的共同语言和方法，管理的国际化是经济全球化发展的必然趋势。当然，管理的国际化绝不是全盘西化。管理的国际化必须与管理的本土化相结合。管理与其他科学技术最大的不同之处，就在于管理没有一种放之四海而皆准的标准模式。管理必须根据本国、本地、本企业、本组织的各种特点，转变成一种适合自己的独特模式才是最有效的。由于中国国情复杂、地区差别很大、城乡贫富悬殊。加之中国历史文化传统悠久，企业现代化程度差异极大。因此，在实现管理国际化过程中，为我国管理工作者提出了许多需要创造的挑战性课题。这也许是历史赋予我国管理学者的使命。（二）由科学管理向信息化管理转变科学管理的任务在中国一些企业、组织和事业中尚未完成，但信息化管理对许多企业来讲已迫在眉睫。这就是中国管理的特色，中国利用后发优势，在信息产业和产业信息化方面正在实现跳跃式发展。因特网和现代通讯工具已十分普及，用现代信息技术改造原有产业的工作正在顺利和快速进行中。电子政务、电子商务、远程教育、全国通存通兑、联网购票、联网订房、各种形形色色的网上交易正在迅速改变着中国各行各业的管理面貌。ERP已在许多企业中推广，并取得了良好效果。以现代信息技术为基础的物流管理正在引起各方关注，许多大规模的物流中心已经或正在形成。信息化管理不仅在城市随处可见，并且正在深入偏远的农村。普通农民在自己的网页上向全国和全世界介绍和推销自己的产品，并利用信息网络进行非常活跃、快速和有效的交易。信息化管理并不是简单地用计算机自动程序代替原有的手工程序。而是先要对原有的工作流程进行分析、改造，重新组织、调整，使整个工作程序更加合理化，在此基础上再实行信息化管理，这样才能取得良好效果。实际上，中国正在把发达国家几十年中所做的事并在一起做，从而尽快地使各项管理工作迎头赶上国际先进水平。当然管理信息化需要有一个较长的过程，但这种趋势是确定无疑的。（三）由首长管理向人性化管理转变中国是一个有着几千年封建专制制度传统的国家，官本位制已深入到每个人的血液中，成为重要的“遗传基因”之一。在封建时代，子民们盼望有个好皇帝，在民主时代，人们则盼望有个好领导。究竟是“英雄创造历史，还是人民创造历史”总也弄不太清。“为人民服务”的口号已喊了几十年，可真正成为各级管理者的行为准则尚有相当距离。君不见近几十年来许多搞得好的地区、单位、企业、组织，在其成功的诸多因素中，都有一个不可忽视的重要因素，那就是都有一位特别能干的领导。而这类领导或者说是英雄人物所采用的管理方式，多半是专制独裁式的首长管理，即通常所说的“人治”。彻底放下“官架子”，摈弃“个人说了算”的恶习，可能是中国各级管理者走向新时代，实行人本管理的首要任务。现在，随着时代的进步，管理的人本原理有了更高的要求。尤其是随着知识经济的发展，创新知识已成为经济发展的最重要的资源。而作为创新知识载体的人，已不再是机器或资本的附庸，他再也不是一种简单的生产要素，具有创新知识的人已成为企业创新的源泉，企业或事业能否持续发展的决定性因素。未来的或者现代的管理者不应只为资本服务。管理者应当为本组织的所有相关利益者服务。例如企业的相关利益者，就包括投资者、经营者、员工、顾客、社区等方面。不仅他们一切合法的劳动和非劳动收入都应得到切实保护，任何损害他们个人权益的行为也均应得到法律的惩处（这方面的法律还有待完善）。在具体的管理工作中则应更加真诚地尊重劳动、尊重人才、尊重知识、尊重创造。在实际管理行为中，真正把员工和顾客看作和自己一样，具有人权尊严的平等伙伴和朋友。现在已经有愈来愈多的企业重视和加强顾客关系管理（CRM）,愈来愈多的地方政府提出加强服务型政府、企业型政府的建设，使企业或政府更加贴近顾客、贴近人民。中国古代的哲学家把人民比作水，把国君比作舟，水能载舟，水亦能覆舟，这一古老的哲理值得所有管理者深思。目前，在我国一些外资企业和私营企业中，某些员工的基本人权得不到应有的保障，劳资矛盾正在激化，其状态实在令人堪忧。在外资企业和私营企业蓬勃发展的今天和明天，实行人性化管理显得更加迫切而又任重道远。人性化管理的另一层面的含义是，管理者应更重视人力资源、人力资本的培养和使用。领导者要有海纳百川的宽阔胸怀，吸引和留住对本组织有用的人才，杜绝武大郎开店、妒贤忌能的劣根性。真正倡导学习型的组织文化，允许尝试和失败，鼓励创新和超越，促进人的全面发展和才能的充分发挥。时下，似乎所有的管理者都已知道：“未来的竞争是人才的竞争”。但大多仅停留在口头上而已。如何切实做好这方面的工作？重要的一环就是要对这些具有创新知识的人才实行人性化管理。充分估计他们对组织的作用，切实保障他们在组织中的地位和权益，并从管理制度和人际关系上确保他们对组织的忠诚。这也许是各级领导者未来或者已经面临的管理难题。这一难题是我国管理向前发展中不可回避的现实。这一难题的解决既需要管理理念的转变，又需要管理制度的保证，也需要有切实的管理措施和方法。可能也需要经过几代人的努力，才能趋向完善。（四）由政府管理向民营化管理转变90年代，我国强调市场化，运用市场手段进行调控和管理，现在已经深入人心，效果明显。今后，要在市场化的基础上强调民营化管理。民营化是市场化的客观要求和必然结果。民营化并不是私有化的同义词。民营化管理的正确含义是指一切经营单位均应按现代企业制度要求，建立法人治理结构，由法人代表及其聘用的专业人员负责经营决策和管理，政府首长及政府有关职能部门不再插手干涉企业的经营管理，包括主要领导干部的任用。私有企业当然是民营化管理。国有企业实行民营化管理，有两条思路：1、国有资产从一切竞争性待业中退出来，政府只保留对少数垄断性行业的控制，并通过金融政策、物资储备、政府采购等宏观手段来调控国民经济。例如：沿海地区原来国有和集体的大批中小企业，通过改制已比较彻底地实现了民营化管理。2、发展混合经济，实行投资主体多元化，对国有企业进行公司制改造，从而实现民营化管理。十六大明确指出：要根据解放和发展生产力的要求，坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种实现形式。并且具体指出：对于那些关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企业和其他重要的国有企业都应继续探索有效的国有资产经营体制和方式。坚持政企分开，实行所有权和经营权分离，使企业自主经营，自负盈亏。对于这些国有企业，由中央和省市（地）两级地方政府设立国有资产管理局，代表国家履行出资人职责。除极少数必须由国家独资经营的企业外，积极推行股份制，发展混合经济。实行资本主体多元化，重要的企业由国家控股。按现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构。推进垄断行业改革，积极引入竞争机制。通过市场和政策的引导，发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。十六大的精神，就是通过混合经济性质的股份制形式，实现大型国有企业的民营化管理。效果如何，还有待今后改革的实践来验证。任何事物都是在不断探索、不断改革中