外资跨国并购的swo分析可口可乐与王老吉在中国饮料市场上的并购博弈

外资跨国并购的swo分析可口可乐与王老吉在中国饮料市场上的并购博弈

根据2006年世界投资报告，集团企业为了降低成本，巩固市场，减少和分散运营风险，逐渐采用了“绿色投资”（指合资公司或独立公司的外国投资方式）。外国外国企业的跨境并购已成为世界上最重要的直接投资方式。对于跨国大型企业来说,实现企业发展壮大和获取持久的竞争优势,除了内部资本的积累,还可以通过企业混合式并购,实现资本规模跳跃式发展。但是这样做也有一些缺陷:第一,被并购企业的产品优势过于明显,就有可能替代自我的产品优势;第二,如果被并购企业管理、设备、技术方面升级改造,或需要较大的资金投入时,就可能成为企业的负担而消耗大量资源。而对于有一定特色、规模相对较小的企业来说,通过被收购,可以使企业产品在竞争力上整体上一个台阶,形成互补效应,但不好的一面是核心竞争力被同化,企业品牌丧失,自我发展战略受限,如娃哈哈被并购后品牌很快就消失了。因此,企业是否并购或被并购都是“双刃剑”,需要企业相互做好充分的竞争分析,知己知彼,然后针对对手情况做出是否并购或被并购的反应,经过这一博弈过程,为企业争取最大的利益。本文将对“可口可乐”公司(以下简称可口可乐)和“王老吉”公司(以下简称王老吉)进行SWOT优劣势分析后,再展开博弈分析。1游戏与并购的理解1.1企业均衡的概念(1)博弈论的含义。博弈论英文名称为GameTheory,它衍生于古老的游戏或曰博弈如象棋、扑克等,也称为对策论,或者赛局理论,它是指某个个人或是组织,面对一定的环境条件,在一定的规则约束下,依靠所掌握的信息,从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施,并从各自取得相应结果或收益的过程。数学家们将具体的问题抽象化,通过建立各自完备的逻辑框架、体系研究其规律及变化。由于当今企业面对的市场的时效性要求企业必须在信息不完全情况下,能够找到企业所处的均衡点上,被广泛应用于现代企业的经营决策之中,古代典型案例有“顶牛博弈”“囚徒困境”“棋牌博弈”“智猪博弈”等,而在现代经济学领域表现有价格博弈、污染治理博弈、外贸关税博弈等。(2)博弈种类及要素。博弈的种类通常有根据是否有约束力分的合作博弈和非合作博弈,按照行为的时间序列性分的静态博弈、动态博弈两类,按照参与人对其他参与人的了解程度分的完全信息博弈和不完全信息博弈。对应上述4种博弈的均衡概念为:纳什均衡、子博弈精炼纳什均衡、贝叶斯纳什均衡、精炼贝叶斯纳什均衡。博弈要素有5个:一是局中人,根据博弈的局面分为一人、二人或多人博弈;二是策略,指局中人选择的指导整个行动的一个方案,称为“有限博弈”,否则称为“无限博弈”;三是得失,指一局博弈结局时的结果;四是次序,各博弈方的决策有先后之分;五是博弈涉及均衡,均衡是平衡的意思,如在经济学中研究供求达到相对稳定时的纳什均衡。1.2并购后的主要活动(1)并购方对并购战略、战术及整合的认识。从战略上讲,企业在并购战略的制定时,从长远利益考虑,根据自身所处的行业环境和资源能力进行评估,确定出企业的并购战略目标,从而提出战略构想。从战术上讲,并购战术应达成以下目的:获得对并购活动的主动权;将并购成本降至最低;尽可能消除并购后整合的障碍。从并购整合上讲,整合的重心在坚持兼并方经营优势,吸收被兼并方的经营优势,保留被兼并方的文化优势,以继续发挥其主动性。(2)并购方的利益驱动因素:第一,希望找到具有超额利益价值被低估的公司;第二,实现规模经济效应,降低技术开发成本;第三,降低交易费用;第四,获得财务协同效应,实现避税;第五,有利于整合资源优势,有利于跨国公司的本土化战略;第六,规避经济周期风险,延长产品生命周期。(3)对于被购方来说,应尽可能地做好自我的核心信息保护,与并购方保持信息不对称的优势,充分地为自我升值造势,实现利益最大化。2科尔可与王老吉的swot分析2.1企业的劣势、机会和威胁trteats企业的优势(Strengths)是相对于竞争对手而具有资源、能力等方面的核心竞争力。可口可乐风行世界100余年,既是全球最大的饮料公司,又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项,是全球最有价值的品牌。2008年度,被美国《商业周刊》评为2008年度“全球最佳品牌”。通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作,拥有世界上最庞大的分销系统。多品牌经营、先进的生产技术、完善的网络供应链协同服务、稳固的市场地位、雄厚的资金,都是企业的优势。企业的劣势(Weaknesses)是指相对于竞争对手而言影响该企业经营效果和效率的不利因素和特征。可口可乐在企业市场的细分程度还不够,产品种类还不够全面,特别是在一些本土化的特色饮品面前显得无能为力,如在与中国凉茶市场竞争中不占优势。企业的机会(Opportunities)是指环境中对企业有利的因素。对可口可乐公司来说,中国经济的快速发展、中国加入WTO、国际上对企业并购的法律环境放松、中国庞大的人口消费能力、中国的低人力成本和中国的市场机制进一步完善,都为可口可乐的并购、市场开拓、筹资带来了机遇。企业的威胁(Threats)是指环境中对企业不利的因素,构成了企业经营发展的约束和障碍。可口可乐面临的威胁有新的竞争对手的加入、市场发展速度的放缓、产业中买方或供应方竞争地位的加强、政府政策的变化、关键技术的改变等都可能成为企业未来成功的威胁,这是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。在中国市场上有碳酸类饮料七喜等、维生素类饮料葡萄适和脉动等、凉茶类饮料王老吉等,特别是王老吉2010年已在中国市场上超过了可口可乐的销售额。2.2红罐王老吉:中国饮料第一罐企业的优势:“王老吉”凉茶作为岭南一代凉茶的代表,既有着独特的产品配方,又有着悠久的文化渊源,并且很贴合本土的消费习性,也同样是从一种药茶衍生为“怕上火喝王老吉”的大众饮品。在广药集团强有力的运作下,拥有先进的管理经验和技术的该凉茶企业,通过不断拓展渠道和扩大宣传,迅速发展为凉茶行业的龙头。产品销售额从2002年1.8亿元飞跃至2008年的100亿元以上。红罐王老吉先后荣获“人民大会堂宴会用凉茶饮品”“2008年中国食品产业成长领袖品牌”“最畅销民族饮料品牌”“2008年消费者满意度第一”“最受网友欢迎饮料”等称号和奖项。国家统计局和国际权威调研机构AC尼尔森市场调研公司最新公布的数据均显示,在罐装饮料市场,进入市场仅仅13年的红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐,成为“中国饮料第一罐”。而在国外,红色罐装王老吉凉茶已经远销东南亚、欧美市场,在美国、英国、加拿大和澳大利亚等地均有不错的销售业绩。企业的劣势:“王老吉”的产品包装比较单一,缺乏全球视野的营销渠道,没有像可口可乐那样广泛的联盟来扩充自己。企业的机会:中国经济的快速发展、中国加入WTO、本土庞大的人口消费能力、中国的低人力成本和中国的市场机制进一步完善,都为“王老吉”的市场开拓、筹资带来了机遇。企业的威胁:可口可乐等大型跨国公司的扩张威胁,维生素饮料和果汁饮料的替代威胁,自身发展过快的成本威胁等都是“王老吉”必须面对的问题。3享受和王老吉游戏的过程分析3.1战略选择的原因为更好地说明这一并购博弈过程,本文先对“可口可乐”和“王老吉”博弈的情景做以下假设:(1)市场状况:在中国区域内的饮料市场,并购博弈只发生在二者之间。(2)市场容量确定,但对品牌不同的产品的市场需求不同,同一企业不同品牌产品的市场需求也不同。(3)双方均是理性经济人,其目标是利润最大化。(4)市场信息不完全,即“可口可乐”和“王老吉”企业对相互的特征、战略空间和支付函数没有相对准确的认识,并且局中人在选择战略时,还需考虑决策对他人决策的影响。(5)“可口可乐”和“王老吉”两企业做出决策之前都不知道对方的行动,二者间的博弈是动态博弈。3.2王老吉茶汤与乐公司的博弈(1)博弈数据模型建立。在中国市场的利益竞争上,“可口可乐”和“王老吉”双方的并购博弈可视为“二人博弈”模型,“双人博弈”是指独立决策各方因为相互间有策略依存关系而进行利益较量的过程。假定,在双方都采取支持并购的策略时得到利益为10,这时可口可乐公司会因为扩大规模优势和资源的优化组合而使利益增加,王老吉凉茶会因为资金来源的充足、管理经验的提升和品牌市值的增加而使自身利益增加;在双方都不采取并购策略时,可口可乐公司可能错过一次扩张的机会,增加了进行其他非同类行业投资所带来的风险,假设损失为5,而王老吉凉茶也会因为这采取被并购的策略而使自己丧失了利用外资以及拓展营销渠道的机会,假设损失为3;而如果可口可乐公司采取并购而对方不配合时,自身所得利益为0,可能使对方因此而提高股票市值或知名度而利益增加,假设为3;如果王老吉凉茶采取被并购而对方不配合时,自身所得利益为0,可能刺激对方因此需求更好的并购对象而使对方利益增加,假定为3。由此可得到二者的博弈矩阵表(见表1)。(2)双方博弈结果分析。通过上面的博弈矩阵可以看出,双方在博弈策略上的决策并不是固化的,都在根据自我获取不完全信息的变动揣摩竞争对手意图,以实现自我利益最大化。从中可以看出:双方在市场环境较为紧迫、竞争产品或替代产品压力过大时,就会采取互相亲和的并购状态,实现双方利益的最互补,发挥出规模动作的竞争力。当市场环境或自我资金比较充裕的情况下,企业往往不会因为对方的请求而发生并购,这样反而长自己气势,提高股票市值或形成“从众效应”,从而让更优并购方加入供自己选择。双方发生对抗性状态时,一般都会认为自我的运营状态处于较好状态,不想和对方合作,从而自己在市场环境中显得被动,导致自我利益受损。从上述博弈表的构建可以发现,两家企业在并购过程中并不是完全对抗或者完全迎合的态度,双方都在根据各自所得的环境分析做出相对保守的并购策略,即向均衡状态发展,最终向都不并购都有损失的结果转化。4“一带一路”倡议下各领域企业面临的