从韩国看日本人才资源的变革

从韩国看日本人才资源的变革

在全球著名品牌咨询公司选择的全球价值链排名100名的公司中，晓行品牌从2000年的43个（52亿美元）逐年增加到2005年的20个，其收入超过了东京、战后和索尼等十大电子公司的总收入。究竟是什么改变了三星,使其成为全球享有极高知名度的品牌?原因虽然多种多样,但有一点是毋庸置疑的,这就是“人才至上”。三星把人才资源看作可再生的第一资源,把人才开发作为企业的头等大事。三星董事长李健熙说:“21世纪是一个天才可以养活10万到20万人的时代”。三星把人才开发作为企业发展的第一要务,采取了各式各样的措施,引进、培养和重用人才。形成了录用人才公开考试,培养人才不惜成本,使用人才能力优先,网罗人才超前出击的人才管理模式。招聘制度:公开招聘韩国大多数企业在创业初期都是家族企业,非常看重血缘、学缘、地缘关系,三星也不例外。为了向家族制开刀,确立以能力为主的录用制度,三星于1957年在韩国首先采用公开考试方式录用员工,而且一直沿用至今。三星的公开招聘,采用笔试和面试结合,而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德,笔试成绩和面试成绩的比例为3:7。据说,面试时,前任董事长李秉吉每每亲临现场,从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年时间里,李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放,一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用,各级管理干部更是如此。在干部提拔和任用上,三星始终把公开招聘制度作为主要制度。尽管在李健熙董事长宣布实行“新经营”战略之后,传统人事组织结构发生重大变化,但三星的干部公开招聘制度却没有大的改变。三星常务助理以上的管理者有1060人,其中,公开招聘者与非公开招聘者的比例是68:32。三星人事政策的改变,为的是不断录用集团以外的各种人才,改变三星的人才结构。20世纪90年代以来,三星从集团以外招聘的人才不断增多,其中“海归派”就达到了15%。进行自我培训,造就创造性人才三星非常重视人才的培训教育,每年拿出1亿元以上资金用于培训。三星对员工的培训内容,主要有如下几个方面:一是进行入社教育,培育忠诚精神。三星很早就建立了三星人力资源开发中心。所有新进员工,都要接受4周的入社教育。入社教育比新兵训练还严格,从早晨5点多,到晚上9时为止,排满了日程。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高,从合适的衬衫长度、系领带的方法等最基本的职业礼节教起。还有一种培养整体配合的挑战者路线课程,也是必修课。每20人分为一个组,进行攀岩游击训练,在防止出现落伍、相互鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识,增进同事间的友谊。第二周进行有关三星式经营观教育;第三周以自愿服务及挑战主题活动等为内容;第四周进行总结和评价。为期四周的活动结束后,新职员就会发生很大的改变——脱胎换骨初步成为新“三星人”。二是进行脱产学习,培育各种技能。三星为建立完善的企业教育体系,其投入费用是外国同类企业的2～3倍。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16天的培训,内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升,每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练,包括英语、汉语、日语、德语等方面。1993年,三星创办CEO(高级行政官)学校,旨在让当时所有850名集团经理接受6个月的重新教育,3个月在韩国,3个月在海外。在海外主要是进行外语学习。李健熙先生禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机,只能乘小汽车、公共汽车或火车,为的是让他们对所在国有更深切的了解和体察。三是进行旅游式培训,培养世界眼光。三星为了强化管理干部的国际意识和经验,实行了“地区专家制度”,计划每年选派400名具有发展潜力的、已在公司干满3年的员工出国观光,给他们一年的经费,让他们走出国门,到异国他乡去体验生活。他们在国外12个月,没有具体任务,完全自由自在,干什么都行,没有人干涉他们的活动,目的是让他们对当地文化、历史、地理、经济、风土人情等有一个广泛的接触与了解,最终成为该地区的专家。这些人回韩国干上几年之后,再派遣到当初体验的国家,推销三星的产品。目前,三星已经培养了2500名出色的“地区专家”。四是进行创造性培训,造就创造性人才。自从20世纪90年代以来,三星进行了战略大转型,从原来的技术模仿转型为技术创新,特别是在设计上实行了革命性的变革。在“设计优先”、“站在世界技术制高点”的思想指导下,注重培养高端创造性设计人才。1994年底,三星挑选17个技术人员赴美国加利福尼亚艺术中心设计学院进修,师从国际顶尖的设计师高登·布鲁斯和詹姆士·美和。三星所有部门全力支持新产品开发,以期尽快实现第一品牌的突破。期间,三星获得了18个由美国工业设计协会和美国《商业周刊》颁发的IDEA奖,26个由德国汉诺威工业设计论坛颁发的IF奖,27个由日本工业设计促进组织颁发的G-Mark奖,2004年,三星获得美国工业设计协会年度最佳工业设计5项大奖,成为亚洲首家比欧美企业得奖更多的公司。2000年至今,三星已经在欧洲、美洲和亚洲的顶级设计比赛中先后获得了100个奖项的殊荣。三星十分注重研究性开发,在使用中造就拔尖人才。坚持大量投入研发资金,进行自主技术的开发利用,掌握产品更新换代的主动权。例如,三星电子,目前拥有研究人员17000人,占员工总数的34%。仅三星电子无线事业部,就在韩国设立了2家研发机构,并拥有6家海外研发机构,研发人员超过1400名。三星电子在47个国家拥有87个机构,这些分支机构,定期调查当地消费者的消费特征等,通过这样的市场调查,选定有代表性的消费者群体,针对其市场特点进行设计。2003年、2004年、三星电子的R&D费用占销售额的比重分别为8.1%和8.5%。非专业人才的领导能力三星在任用人才上,打破家族、学历、资历、地域限制,不看学历,关注能力。非专业领域的CEO同样受重用。毕业于庆尚大学农业学的许泰鹤,连续9年作为三星综合娱乐休闲中心代表理事,2002年2月,他又被选任为新罗饭店的代表理事,兼任两个公司的CEO。虽然毕业于与业务看似毫不相干的地方性大学,但许泰鹤兢兢业业从事服务、休闲领域的工作之后,现已成为该领域的顶尖级经理人。三星以实力论英雄,像许泰鹤这样非专业领域的高层CEO大有人在。三星火灾保险李水彰总经理,大学时期学的是兽医学专业;第一企划总经理裴东万和第一毛织总经理元大注渊,在大学时分别攻读的是畜产学和哲学专业。三星首屈一指的信息技术通——三星SDS总经理金弘基是商业学院毕业,三星重工业总经理金澄完毕业于历史学专业。裴东万总经理以自己的亲身经历制作具有创意性的广告:“像我没有任何背景从山村走出来的,能够走上总经理这个位子,得益于三星系统的教育和公正的人事政策。”重用才能出众的经理人。三星电机常务理事崔钟允,作为三星电机泰国法人代表,他的学历是东亚工业高职毕业。然而,在业务上,他具有专业才能和领导才能,那些在国外名牌大学获得硕士、博士学位的后辈们,对他也是尊敬有加。他以生产第一线员工的身份进入公司,担任过生产课长和部长等职。他从1992年开始到三星电子驻泰国工厂工作,在提高工厂设备的生产效率方面,他是大家公认的功臣。正因为他的真才实学,于1996年被提拔为领导,直到成为常务理事。在清一色由硕士、博士组成的三星经济研究所的所有成员当中,唯一只有学士学位的崔禹锡却担任了所长。因为在长期工作中积累的经验和丰富的知识,他在解读经济发展趋势方面的统率力是那些具有硕士、博士学位的人所不能及的。在三星的经理人中,非本地、非重点大学、非正规学历的经理人占了大多数。国外专利人才的挖掘和培养三星董事长李健熙非常强调人才的重要性,在第一次“人才战略社长团讨论会”上,李董事长说:“二三百年前,10万到20万人供养一名君主或者王族,21世纪却是一个天才可以养活10万到20万人的时代,是人才竞争的时代,是知识创造力时代。”因此,发展企业首先是开发人才。李健熙告诫部下要树立人才至上观念,在聘用人才方面,要打破常规,树立全球眼光:第一,不要顾及人才的国籍;第二,强化现有核心人力的全球化能力;第三,早下手,援助理工科大学生,并在美国、日本和中国著名大学和高中三年级学生中挖掘人才,给予奖学金。2002年三星设立了李健熙奖学财团,到2003年这个财团基金总额达5000亿韩元。这个财团的资助对象,主要是留学于美国、欧洲一流大学的理工科留学生,留学中国、俄罗斯和印度等国的人文社科和自然科学留学生,本、硕、博共100人,计划资助金额为每年每人5万美元,以此满足对人才的长期需求和特定部门的要求。三星在全球网络人才,且把搜寻到的人才分为S、H和A三级,S级(超级人才);H级(拥有很大潜力的人才)虽然成果还未得到充分验证,但具有很大潜力;A级人才虽然比S级稍逊,但也是具有成果和潜力的人才。现在三星电子就有S级的研究员400名,这些人的年薪是一般员工的3倍以上。为了在技术创新和一些技术密集型产业部门夺得新的优势,占领更大的国外市场份额,三星以全年销售收入的10%作为研究与开发基金,用重金