全球重构中的美国大企业战略

全球重构中的美国大企业战略

一、2企业重建、企业分离和资产分离(一)公司重构corpraterestructuring自20世纪80年代以来，许多大型美国公司成功地重建。重构使很多从事传统产业的公司度过了生存危机,也使不少老牌大型企业焕发青春。许多企业由此重新获得增长的动力,并得以重建竞争优势,从而成为美国企业竞争力重居世界首位的重要源泉。正因为如此,美国公司重构的实践成为欧洲、日本公司效仿的榜样,并发展成为遍及欧亚、席卷全球的浪潮,成为20世纪90年代国际企业管理领域面临的重大挑战和企业高层极其关注的问题。公司重构的成功,引起了经济学者们对公司战略理论、并购理论、委托一代理理论、公司治理结构、核心竞争能力理论、效率理论的进一步探索,从规模经济性与范围经济性转向速度经济性与网络经济性的意义与价值成为人们广为关注的话题。公司重构也引发了各国学者对不同国家企业管理模式与实践的更深入的比较研究。所谓公司重构(CorporateRestructuring),是公司为了适应环境变化,逆境求生,对现有目标、资源、体制的重新定位和配置,重新构造和调整,以期创造、保持和强化竞争优势的过程。公司重构本质上是战略层面的问题,因而要从战略高度加以理解。它是以“战略一结构一过程”为思路,进行从总体到局部的变革。重构可以缓解公司的生存危机,重塑公司的竞争优势,为公司构筑持续增长的平台。鲍曼和辛格(1993)认为,广泛的公司重构的内容可分为三部分:业务重构(Businessportfoliorestructuring)、财务重构(Financialrestructuring)和组织重构(Organizationalrestructuring)。业务重构的关键在于,立足于长期战略而对公司业务活动范围进行调整、平衡和重组。作为一个过程,业务重构可以采用多种手段,即通过一系列新企业创建(Greenfield)、并购(M&A)、剥离(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆(Split-up)等,构造公司新的业务和资产组合。在这一过程中,一些被认为不合适的或次要的业务,通过剥离、分立、分拆等方式得以放弃、弱化;而一些有发展潜力的和重要的业务则通过新建、扩建或并购得以加强。尽管创建与并购在业务重构中占有重要地位,但作为对公司长期发展至关重要的方式,剥离与分立、分拆已成为当今国际大企业或跨国公司非常流行的战略手段,而其中业务剥离、资产剥离更为普遍。本文着重考察以业务剥离与资产剥离为特征的业务重构。(二)剥离资产的动机所谓剥离,是将公司的子公司、某部分资产和业务出售给外部的其他公司。通过剥离,公司可以获得现金、证券,或是二者兼而有之。剥离与清算(Liquidation)都属于防御型战略,不同的是:剥离是要优先考虑的战略,剥离不成功,才进行清算(戴维,1997);剥离是一次性交易,而清算则涉及将公司资产分拆出售的一系列交易。作为公司重构的子战略,剥离的决定因素可从三方面考察。(1)总体经济与行业因素。这主要是从经营环境角度考虑其与公司战略的配适。(2)公司本身的特征。例如,资本是否充足、资本投资回报的要求和现有多元化程度的高低等。(3)公司战略与绩效之间的关系。例如,某些部门或子公司的利润水平低、收入增长慢,母公司的价格—收益比率较低等。因此,剥离的目的在于使公司摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司主营业务不相适宜的业务和资产,降低多元化经营的程度,从而致力于增强自己的核心优势。根据戴维(1997)、威斯通(1998)等学者对资产剥离现象进行的研究,资产剥离的具体动机主要是:(1)解散大公司;(2)改变战略,包括更换或放弃主业;(3)通过出售,收获过去的成功,使资产增值;(4)某个行业或子公司为保持竞争力所需要追加的投资超出了总公司的供给能力;(5)子公司的继续经营会给公司带来不利影响;(6)公司急需大量资金(如为以前的收购融资)而又不能从其他合理途径获得;(7)避免被其他公司接管;(8)遵守政府的政策和法规(如反垄断法、反不正当竞争发等);(9)将业务卖给管理层,即由管理层收购(MBO);(10)向另一家企业投资,即以剥离作为投资手段;(11)挽回错误(因多样化经营失败而由管理层收购);(12)学习(学习和了解某项业务后认为该业务不符合公司长期战略)。不论剥离、分立还是分拆,业务重构的主要目的是形成公司新的业务和资产组合,因而可能导致公司完全或者部分转型。在一项较为综合的业务重构中,公司往往会收缩和放弃一些业务,并加强和新增另外一些业务。卡普兰和维斯巴赫(1992)对剥离的结果提供了一个深入的分析。他们的研究包括了一个典型的统计,即在1971—1982年期间发生的、以1982年的美元价格计算至少1亿美元的271宗收购案组成的一个样本。到1989年为止,在7年的中等长度的控制期后,有119宗已被剥离。总之,全球性公司重构的基础与核心是企业根据自身条件和市场环境变化而实施的业务重构,也就是基于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整和平衡,旨在构造公司新的业务组合。剥离是对企业组织、财务和资产的结构进行的调整,是业务重构的辅助手段,是服务于业务重构并与之相配适的。在公司重构的整体战略中,剥离部分业务和资产作为子战略在其中占有重要地位,并形成了公司重构的显著特征。二、公司的剥离战略(一)对公司战略的重新定位和重构业务组合多元化扩展的趋势在20世纪70年代中期仍然得到肯定。然而,在20世纪70年代中期至1992年的第四次并购浪潮中,情况发生了重大变化。戴维斯、迪克曼和廷斯(1993)用20世纪80年代的数据所进行的研究证明了这一变化。他们利用熵(entropy)来衡量多元化:即如果公司的所有收入都来自于某一4位SIC(美国的《标准产业分类手册》)分类的行业,则熵为0;公司的收入来自于越多的业务领域时,则熵越大。例如,公司的收入来自于20个业务领域,且每个业务领域收入所占比例为5%,那么熵为2.996。他们发现,在《财富》500家大公司中,熵从1980年的平均值1.00下降为1990年的平均值0.69。也就是说,这些公司多元化的程度降低了。在过去的10年中,许多大型跨国公司都对其战略进行了重新定位,并对业务组合进行了成功的重构。例如,新任总裁杰克·韦尔奇从1980年开始对通用电气公司进行了战略重构,剥离了包括电视设施、矿山和计算机芯片等价值90亿美元的业务;柯达公司在1993年剥离其化学品、药品、家用产品和医疗检测设备业务,在1994年又剥离了其他一些业务;菲利普公司1997年以7.6亿美元的价格出售了其轿车音响和航海设备部门。重新定位公司的多元化经营战略能够实现额外的收益,从而使剥离和分割公司的业务单位成为企业总体战略中的一个组成部分。(二)调查对象的身份20世纪60～80年代,企业通过并购方式迅速扩张成为一种普遍的趋势,这也是“大者恒大、弱肉强食”的市场竞争法则使然。但是,企业规模特别是并购形成的规模并不必然意味着低成本、高效率和更强的竞争能力,企业兼并的效果不容乐观。对美国企业并购成功率的多项研究表明,从总体上看,收购者的成功机会低于50%。美国著名学者波特的研究就证实了这一点。他以美国33家大型的、有声望的公司为研究对象,对其1950—1986年的经营活动进行调查后发现:平均每家公司进入了27个新领域(如金融服务领域)和80种新行业(如保险业),其中70%以上是通过并购获得的。但最终结果是,公司把从新产业中收购的53.4%的业务重新剥离出来,而在新领域内收购的剥离率为60%。当被收购的部分与本公司现有领域无关时,剥离率达到74%。这些企业1980年在新产业内收购的部分随后又被剥离出来的比率显示,39%的企业剥离出来的收购部分或企业数量少于保留的数量,61%的企业剥离出来的数量大于保留的数量。其他研究也同样证明,20世纪60年代美欧掀起了混合兼并浪潮后,随之而来的企业资产剥离交易越来越多(美国近年的资产剥离情况见表1和表2),不少公司将其现有的某些子公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其他企业,以获得现金或有价证券的回报。日本学者植草益(1995)对1991至1993年日本企业的美国子公司的研究发现,收购设立的子公司的退出率比新设立的高1倍。印度等发展中国家的大公司也正在进行资产剥离。印度公司的重构始于20世纪90年代中期。较早前的经济政策强调对市场的管制与保护,致使许多公司的业务过于多元化。其中,许多多元化业务的相关性很低且存在不经济性。因此,这些公司中的大多数又开始集中于核心能力之上。(三)美国法上的资产剥离与重构明确的战略定位是提升和保持大公司核心竞争力的根本前提。大公司必须有一个完整的计划和一个战略性框架,这是公司决策得以有效实施和公司战略得以持续贯彻的基本保证。同时,大公司也必须不断进行学习、调整和改进,并适时进行总体战略的重新定位。社会经济环境发生重大的结构性变化时,企业必须作出相应的战略反应,进行必要的结构调整和重组。20世纪80年代以来,随着经济全球化、知识化和信息化的发展,市场竞争日趋激烈。越来越多的行业形成买方市场,生产能力过剩,利润越来越薄,迫使许多企业进行战略调整和业务重构。业务重构是以缩减业务范围(Downscoping)为特征的,并伴随着组织紧缩(Downsizing)的企业活动。有关统计显示,1994年,美国的公司共完成了总值226亿美元的资产剥离。1997年,世界500强公布的资产剥离价值超过1000亿美元(其中近25%为分立)。对20世纪80年代公司重构的一般性解释是,重构是20世纪60年代大公司合并运动的逆转。业务剥离、资产剥离与兼并行为一样,代表了公司的一套子战略,它包括在公司为适应持续的政治、社会环境变动而重新定位与调整的战略中。战略的重新定位和调整在一定程度上表明纠正失误、汲取经验教训或主动适应变动的环境。作为管理层的自愿决策,剥离代表了实现股东财富最大化目标的正净现值战略。从美国、欧洲、日本、印度等地区和国家的大公司进行剥离的动因、措施和过程来看,业务剥离、资产剥离正是大公司对其全球化总体战略的重新定位与调整。三、业务剥离、资产剥离是企业发展的新特征迄今为止,《财富》世界500强中的绝大多数都进行了以业务剥离、资产剥离为显著特征的公司重构,使企业跨入新的发展阶段。以下是几个典型案例。(一)威斯汀不同的公司财务公司威斯汀豪斯(Westinghouse)电子公司是一个历史悠久的电子企业集团,但多年来绩效欠佳。威斯汀豪斯通过剥离与收购实现了从原有的业务组合向全新业务的转型。威斯汀豪斯的总裁乔丹(MichaelJordan)花了三年半的时间通过剥离来完成这一重构任务。乔丹耗资92亿美元使其转变为媒体企业集团。上述费用部分来自将其工厂分拆出售所得。威斯汀豪斯采用了许多企业所采用的通过剥离实施收购的重构方式,但不是旨在集中于核心业务,而是转向一些完全不同的业务。威斯汀豪斯与通用电气公司(GE)颇为相似,通用电气公司是立足于其基本技术的。尽管威斯汀豪斯拥有行业内的顶尖技术,但自1990年以来,公司成为其保守的组织架构的牺牲品。威斯汀豪斯的衰退,源于用其子公司从事财务服务。公司试图把财务手段当作一种增长源泉,并从事风险投资和举债收购。市场的衰退导致威斯汀豪斯损失了60亿美元。1993年,董事会聘请在百事可乐公司担任执行官的乔丹来领导威斯汀豪斯。乔丹用54亿美元收购CBS后开始加入新闻媒体,并希望能够从中获利。1996年11月,威斯汀豪斯电子有限公司董事会决定向股东出售46亿美元的工业业务,重新成立一家公司,定名为威斯汀豪斯电子公司(即Welco公司)。Welco公司设在威斯汀豪斯的总部匹兹堡。一系列收购活动已使威斯汀豪斯成为美国最大的广播电视和无线电集团。这是建立在以54亿美元的价格收购CBS电视广播公司和以39亿美元未决价格收购无限广播公司(InfinityBroadcasting)的基础上的。威斯汀豪斯公司在电视广播和无线电项目上的主要目标是节目播送而不是制作电视与广播节目——其定位有别于美国其他一些大型娱乐公司。它将用传媒业务未来的盈余来抵补大约58亿美元的债务以及18亿美元的税务损失。威斯汀豪斯于1994年开始收购无限广播公司及其他企业。此时,美国已放松管制。在1995年收购CBS公司后,也是在威斯汀豪斯电子公司转型的10年后,终于使自己成为像CBS那样著名的媒体公司。在三年多的重构中,威斯汀豪斯总共剥离了42亿美元的业务。剥离业务所得现金用于偿付以54亿美元收购CBS所发生的债务。上述交易使威斯汀豪斯公司实现了由多元化的工业资产组合向传媒业的转型。(二)安斯塔纳的重构:从传统业务到移动通信二次大战前,有130多年历史的诺基亚(Nokia)的业务已呈多样化发展的态势。到1967年,公司的主要业务包括木材精加工、电缆、橡胶和电子。此后,公司在无线通讯方面获得发展,并于20世纪70年代末开始生产无线电话。但到80年代初,诺基亚的高层领导在发展无线电话与电视的战略定位上选择了后者。公司是在面临严峻生存危机的情况下被迫进行重构的。首先,20世纪七八十年代,诺基亚公司进行了大规模扩展,急欲成为世界知名的跨国公司。尽管世界电视机市场已经严重供过于求,但公司仍坚持在该领域投资。为此,诺基亚先后收购了法国、德国等国家的多家公司。然而,这种大规模扩展所带来的问题在80年代末已暴露无遗。1989年,电视销售完全崩溃。1990年,公司出现了最严重的危机。其次,1991年,前苏联解体使诺基亚的传统业务不再有市场。诺基亚几乎只剩下电信与移动业务,它的大股东们此时也都自身难保。为应付电视机业务中日益严重的亏损,诺基亚被迫在1991年出售了其整个计算机分部。1992年,奥利拉(Ollila)被任命为首席执行官之时,公司的主要产品还包括卫生纸、计算机、电视机、电缆和橡胶靴。在其领导下,公司进行了战略的重新定位:剥离传统业务,集中于移动通信领域;以电信为主导,专注全球化增值。奥利拉及其同事敏锐地意识到:移动电话将成为人们生活的主要消费品。他决定充分发挥芬兰和其他北欧国家在移动电话技术方面领先其他国家好几年的优势。此前,诺基亚已经被迫剥离了造纸和橡胶业务。奥利拉上任后,又陆续剥离了电缆和电视机业务。在整个20世纪90年代,诺基亚一次次推出比任何对手更高一筹的移动通讯产品,既在技术上领先,又能在满足客户需求的基础上引领时尚。诺基亚的重构取得了显著成效。从1993年初到1999年4月,公司市值几乎每年翻一番。1999年,诺基亚的市场份额上升至27%,股值在4月中旬达到2500亿美元,一举成为欧洲最大的公司和世界第一大移动电话制造商。(三)以剥离为显著特征的公司重构三星集团创立于1938年,最初主要从事农产品贸易和面粉加工。20世纪60年代以来,公司开始进入电子产业。在韩国政府支持下,公司开始多元化扩张,涉足化肥、机器制造、医药等多个行业。经过近60年的发展,三星集团成为韩国最大的家族财团之一,也是韩国经济奇迹的代表性企业。在1997年亚洲金融危机的冲击下,韩国大企业成批破产。然而,人们惊奇地发现,三星集团不仅没有受到金融危机的影响,反而变得更加强大了。标准普尔公司甚至把三星集团旗下业绩最佳的三星电子公司列入“全球100家最佳企业”。三星集团走出金融危机的困境,动力主要来自公司总裁李健熙发动的一场“新经营”(NewManagement)运动。新经营的核心是“变革”,它通过改变企业的组织文化,激发员工的创造性和管理层的独立决策意识,消除官僚体制和风气,促进企业的大规模重构。而以剥离为显著特征的公司重构是三星集团改革的关键一步,更是集团战略的重新定位。集团的业务重构主要包括以下三个部分。首先,通过剥离、关闭等方式,把公司高度分散的业务压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门。在金融危机来临前,三星集团就已开始调整其产品结构,剥离了一些亏损或盈利低的业务,如某些食品处理、造纸和零售业务。1997年后,公司还先后关闭了电视机生产厂和1/3的制造车间及流水生产线。同时,对三星电子中的电力部门、国防产业部门、三星重工业公司中的建设机械部门和叉车部门等采取了果断的剥离措施。到1999年,公司已剥离资产19亿美元,而2000年则剥离了60亿美元的资产。大量的资产剥离盘活了沉淀资产和不良资产,降低了公司的负债。1999年底,三星集团的下属机构和公司从高峰时的69个下降到40个。到2001年,则仅保留了34个。通过剥离和创建投资,三星电子完成了集中于核心业务的战略调整。从1993年开始,三星集团确立了发展高经济附加值产品的战略,将业务集中在具有高科技含量的一些行业,为集团的快速增长搭建新的业务平台,把多媒体及家电、信息与通讯(第三代移动电话)和半导体三大领域作为公司发展的核心业务。到1999年底,三星集团最主要的公司三星电子的负债率已经降低到85%,2000年底降到65%左右,达到世界一流公司的水平。其次,抛弃了业务“外延扩张”模式,寻求集约化发展。集团制定的一项原则是,对于经济附加值(投资资本的营业利润率)低于18%的项目,一律不参与,已经参与了的也要撤出;同时,实行无贷款经营和在收益范围内投资。在这一原则下,主力企业的活力大增。第三,树立并坚持发展核心业务的观念。1995年,世界市场上半导体供大于求,价格急剧下跌,各国半导体企业全面中断投资时,三星电子公司不为所动,继续增加对半导体的投资。目前,韩国企业在世界市场上占有率居第一位的12种产品中,没有一种不是三星的产品。通过近三年的公司重构,三星集团取得了惊人的发展。1999年,利润上升到22亿美元,2000年达到52亿美元,已远远超过公司1995年38.02亿美元的历史最好纪录。对三星集团取得的惊人业绩,美国的《商业周刊》也认为,三星集团“比以前任何时候都强大”。四、外国企业财务管理的启示当前,国内学术界和企业界必须面对的一个重大问题是:中国企业如何在经济日益全球化的大背景下与外国企业竞争并在竞争中生存、发展、壮大?世界范围内大公司进行业务剥离、资产剥离的实践过程及其成功经验可以给中国企业以有益的启示。(一)多元化存在着一定的局限性20世纪50～60年代,西方国家更出现了多元化浪潮,许多大型跨国公司都进行了多元化扩展。经过第一、二次兼并浪潮的推动,第三次兼并浪潮是以多元化扩展程度的增大和在多样化市场中进行多种产品的销售的联合企业的出现为特征的。但是,当多元化经营的公司面对不断改变的环境时,减少多元化或改变多元化的模式是更为合理的选择。事实表明,在美国的第四次兼并浪潮中,出现了大量的资产剥离和企业分立行为。迄今为止,全球范围内绝大多数成功的公司所进行的都是相关多元化扩展。在世界100强中,只有通用电气公司比较成功地实现了非相关多元化扩展,并不具有普遍的示范效应。多元化存在着一定的局限性。超前多元化在导