35家顶级消费品企业复盘分析

目录序言 3消费长牛股所具备的共同基因” 4企业壁垒 4品牌壁垒 5产品壁垒 7渠道壁垒 9企业战略 产品差异化战略 12成本领先战略 14市场聚焦战略 16企业行为 18理解市场与客户需求 19并购整合与全球化扩张 21重视研发与技术创新 24重视营销与渠道开拓 27规模优势与用户基础 29供应链管理与运营 31风险提示 33全球经济下行压力导致消费市场增长速度放缓 34各国国情存在差异导致消费品企业发展路径不同 34序言《消费传奇系列报告》是国泰君安消费大组携手七位行业首席联合撰写的全球消费标杆企业深度报告，旨在探寻全球最优秀消费品企业的成功之道。本报告的研究对象均为各行各业的龙头，创建时间均在数十年甚至数百年以上，这些企业在商业上获得了巨大的成功，并且成功穿越多轮经济周期的波动，拥有宽广的护城河与持久的生命力，探寻这些企业的成功之道，对消费品研究大有裨益。5003革命以来，全球商业企业如雨后春笋般涌现，演绎着无数生生不息的故事，每天都有新树破土见日月，每天也有老树衰亡化春泥。在残酷的商业世界中，竞争是永恒的主题，竞争最终会侵蚀掉没有经济特许权企业所赚取的超额利润——只要投资者拉长时间维度来观察，时间和资本大多不是阻止新进入者入场的有效屏障，绝大多数企业难以逃脱“诞生→发展→巅峰→衰亡”的周期宿命，某种环境下的绝对领先并不代表在其它环境和另一个时代中依然可以保持，曾经红极一时的明星企业多数以破产倒闭或被收购兼并而告终，极少有企业能够穿越周期波动、始终屹立在浪潮之巅。与其它行业相比，消费行业天然具备优良的商业模式，消费品企业更容易形成差异化的竞争优势从而提高确定性，它的生意具有更加稳定和持久的需求特征而且行业的更新换代频率很低，又或者总是能够带来饱和的现金流，并且不但能够增长还可以保持优秀的资本回报率，而有些生意无论如何做不到这些的，或者只能做到某一方面而难以兼顾。美国沃顿J.4620个“幸存者”企业，这些企业大多来自消费行业（另一个盛产超级长牛股的领域是医药，它们的共同特点是拥有知名品牌，能够长期稳健增长，具备宽阔且深厚的经济护城河，获得了消费者、产业、政府等各个层面的广泛认同。这使得企业可以将产品价格提高到竞争价格之上，为投资者带来更多超额利润，让企业在漫长的时间里穿越经济周期，持续生存下来。本篇报告对全球35家顶级消费品企业进行深度分析和复盘，以期剖析为了验证消费出牛股的底层逻辑，我们从最具代表性的多个消费行业中，精选出35时创立的时代背景、企业发展的主要历程及关键事件、企业经营战略的变化过程、企业竞争优势的构成要素等。从回顾历史的视角，我们能够清晰地看到这些企业的成功之处和曾经遭遇的种种挫折，它们如何持续——抵御竞争对手的进攻、获取行业超额利润、向股东回馈现金、实现内在价值的复合式增长。而投资者需要做的，就是在这些企业的股票处于绝佳位置时，及时发现它们，买入并长期持有。无数案例证明，被宽阔的、长流不息的护城河所保护的消费品企业，能够为投资者带来丰厚的回报，甚至是可以传承给子孙后代的巨大财富。希望我们的复盘研究能够帮助投资者发掘企业长盛不衰的秘密、把握下一个超级长牛股的投资机会。致敬这些基业长青的伟大企业，致敬这些商业世界的不朽传奇。概括为12项共同基因者吉姆·“‘潜在因素’”（（包括产品差异化战略、成本领先战略、市场聚焦战略，亦或是将某些企业行为发挥到极致（理解市场与客户需求、并购整合与全球化扩张、重视研发与技术创新、重视营销与渠道开拓、规模优势与用户基础、供应链管理与运营。越是卓越的企业，越不存在明显的短板，在各个主要经营节点上都具有鹤立鸡群的、相互呼应和可持续的竞争优势。图1：消费长牛股具备一些“共同基因”，包括企业壁垒、企业战略、企业行为三个维度国泰君安证券研究企业壁垒历一段时间竞争后，利润率会逐渐降低、直至回归到平均水平。因此，周期内获得超额回报的关键所在。我们将企业壁垒划分为三种类别：品牌壁垒、产品壁垒、渠道壁垒。品牌壁垒对消费品行业而言，品牌的重要性不言而喻，如果品牌促使顾客支付意愿上升及顾客忠诚度增加，品牌就成为企业竞争壁垒的核心来源，提升复购率的同时降低销售费用，为企业创造超额利润。品牌作为商业的语言，本质上是一种信任背书，能够为客户节省大量选择商品的时间，因此基于品牌驱动的商业模式是非常强大的商业模式，尤其是在当前信息碎。品品牌的形成过程一般为渠道驱动（产品力增强复购率增加+客户美誉度提升）→品牌形成”。通常而言，消费行业会经历“制造为应求到供过于求，甚至出现产能过剩，品牌的重要性会愈发突出。根据黑箱”，这个黑箱可以容纳的品牌数量非常有限，消费者通常只记得经常购买（渠道驱动、品质最好（产品驱动）的极个别品牌。而一旦某个品牌侵入消费者心智，消费者就会对它一往情深、重复消费、成瘾性消费，即便有替代产品的出现，消费者在惯性驱使下通常也不愿意更换，这就是品牌心智的魔力所在。对于投资者而言，那些牢牢侵入消费者心智的品牌具备很强的垄断性和定价权，能够长期获取可持续的超额利润，无疑是投资的首选。图2：品牌壁垒数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：可口可乐可口可乐的传奇总裁罗伯特·伍德鲁夫说，“即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能完成重建”，这就是可口可乐强大品牌壁垒的完美体现。可口可乐创立之初，便塑造出最正统的品牌形象，IP“和平、美好的价值观与积极、快乐·21世纪当之无愧的饮料代表，它见证了美国的崛起、资本主义的兴盛以及全球化的发展”。如果一定要评估可口可乐的品牌价值，我们可以参考Finance332亿美元，令其它竞争对手难以望其项背。典型案例二：爱马仕比的品牌壁垒。1837年，蒂埃里·爱马仕在巴黎Grands开设了爱马仕高级马具制造厂，专门服务于当时热衷马术的欧洲贵族，创立伊始就将品质作为爱马仕的核心。经历了近两个世纪的风雨沧桑，爱马仕以其匠心独运的艺术设计与一丝不苟的手工工艺，加上坚持精英路线，逐渐从最初的马具用品店成长为如今多种系列全面发展的超级奢侈现保值包和Constance包这样1:0.5-1:1.5的配货比搭配销售一定金额的其它货品才可以购买，即便这样，还要经历数以年计的等待时间。爱马仕品牌所有的产品都选用最上乘的高级材料，注重工艺装饰，细节精巧，保持经典和高质，用一流工艺制作、耐典型案例三：LVMH将众多具备稀缺性和奢侈度的品牌收75家知名品牌，（干邑行业的全球领导者，5000万瓶干邑，是世界第一干邑、娇兰（久负盛名的国际品牌，自成立以来已300（风靡全球的奢侈品品牌，在手袋、时装、珠宝、香水、化妆品等领域均具备强大的品牌号召力、无人不知的顶级奢侈品品牌，引领箱169产品壁垒对消费品企业而言，产品是一切的根本，产品是企业的内核，产品壁垒是企业长期成长的保护伞。和ToB端的工业产品相比，ToC端的消费品购买决策和购买过程有着明显的差别，更多地属于冲动式购买行为，具备很大的感性因素，产品的外观、价格、质量、广告等诸多因素都可能打动消费者，消费者一旦喜欢上某款产品，在习惯的驱使下往往会重复消费、逐渐建立品牌认知。因此，消费品企业需要在所提供的产品上造成足以引起消费者偏好的特殊性，使消费者将其与其它企业提供的同类产品相区别，以达到在市场竞争中占据有利地位的目的。只有建立起足够强大的产品壁垒，企业才能不陷入激烈的同质化竞争中，才可以享有某些市场控制力以获取超额利润。具体而言，产品壁垒主要包括以下三个维度：①第一个维度：企业拥有稀缺性的品牌、绝密的配方、法定许可或是竞争对手难以模仿的技术优势，就能够生产出独一无二的产品；②品替代；③轻易选择潜在进入者的替代产品。图3：渠道壁垒数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：可口可乐可口可乐的产品壁垒来源于拥有独一无二的绝密配方，其它企业根本无法复制。可口可乐起初为模仿秘方酒“马里亚尼酒”而诞生，问世之初可口可乐的主要香料成分有两个，分别是可卡因及咖啡因。由于人们健康典型案例二：宜家家居行业属于进入门槛相对较低的行业，但宜家长期竞争过程中，凭借产品质量和产品品质逐渐建立起品牌美誉度，构筑起坚实的产品壁垒。宜家成立数十年来，坚持以实惠的价格为消费者提供品质出众的产品，简约、自然、清新的设计理念，奉行极简主义设计风格，设计师们会综合考虑产品自身的美空间一体化的方案，赋予宜家产品别致的文化氛围。宜家并不需要投“金字招牌”，潜在进入者需要付出很大代价才能完成产品替代。典型案例三：家得宝家得宝拥有丰富的产品矩阵，围绕“泛家居建材”进行布局，能够一站式地满足消费者的购买需求。家得宝是一家以DIY概念起家的仓储式家居建材用品零售商，是典型的在市场从分散到集中的过程中，依靠竞争优势持续获得利润及市场份额的卓越企业，28%的市场占有率让其它家居零售商望尘莫及。2010年前，家得宝主要产品种类为建筑材料和木制品类、涂料和地板类、硬件和季节性产品类、电器及厨房类这四大类14个家居建材类别、186100万种产品，能够满足个人家装及专业团队一站式采购需求，并且提供覆盖家装环节全流程的差异化配套服务，例如安装、设计、改造、维修等。如果消费者能够在家得宝购买到最满意的产品，就不会轻易选择其它家居零售商。渠道壁垒渠道上接品牌端、下连消费者，对于消费品企业洞察消费趋势变化具有重要作用，优秀的渠道建设能够帮助消费品企业提升品牌价值、扩大有效销售规模。美国营销大师菲利普·科特勒认为，“营销渠道是商品和服（由生产者直接把产品销售给最终用户）和分销渠道（至少包括一个中间渠道商，典型的消费品企业通常具备蓄水池”，承担着旱涝保回款”的责任，要保证合理的库存量；二级水管水龙头水龙头要处于长期打开的状态，并顺利流动，以实现各级渠道的有序循环流动。通过这些渠道网络，产品实现商品的流通价值。好的渠道既要让消费者买得到（便捷性，又要让消费者买得及时（时效性、买得开心（消费体验。对于快消品和品牌属性偏弱的产品而言，渠道的作用甚至不亚于品牌，全球消费品企业面对的是数亿甚至是数十亿的用户群体，如何让渠道铺满整个世界，让消费者在任何地方都能购买到企业的产品，是企业核心竞争力的体现。对于快消品和品牌属性偏弱的产品而言，消费者对产品的忠诚度较低，经常更换使用其它替代产品，且购买时更加看重购物便利性和易得性，谁能建立起兼具广度和深度的销售网络，谁就能够抢占这部分消费群体。在产品定价权，维护自身品牌力，根据行业的发展情况及时进行价格的调整，便于制定更佳的销售计划；③企业通过渠道壁垒和规模优势，能够显著降低运营成本，从而形成更强大的护城河。图4：渠道壁垒数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：宝洁宝洁所在的行业属于快消品，消费频次高、消耗速度快、单价较低、需求广泛，宝洁以批发分销模式起家，逐步建立起覆盖全球的深度销售网络，构筑起强大的渠道壁垒。快消品在销售方面具备三个很重要的特性——（（消费者在购买时容易受卖场氛围的影响，产生感性决策、低忠诚度（消费者对产品的忠诚度较低，经常更换使用其它替代产品。最终，这三个特性造就了快消品生意的主要竞争特性：企业必须格外重视销售渠道和品牌建设，只有建立密度足够高的渠道网络，才能将自己的产品和品牌植入到消费者的大脑里，才可能获得持续性的成功。宝洁创立之初为小作坊模式，随着象牙肥皂的大量制造，建立系统化的销售渠道成为必批发商→零售商→消费者典型案例二：资生堂1923年，资生堂就率先推出连锁店制度，并作出统一零售价的规定，以此加强价格管控、避免降价促销带来的竞争内耗。直至今日，资生堂依然沿袭着严格的价格管控制度。以中国市场为例，其专柜零售价、资生堂官网、天猫旗舰店、丝芙兰零售价高度统一。随着零售业态的不断丰富，资生堂在拓展品牌矩阵、扩张海内外业务的同时，秉持渠道策略与品牌Thena作为集团最顶尖的品牌，只在东京、北京、上海、杭州等极少数城市的专柜销售，确保品牌的稀SHISEIDOIPSA等则以百货专柜为主要ELIXIR2.3万家店铺有ANESSA典型案例三：可口可乐可口可乐通过“无处不在”的渠道策略，将渠道网络延伸至全世界每一个角落，产品遍布百货公司、连锁超市、便利店、小商店，消费者几乎可以在任何地方购买可口可乐。饮料作为一种典型的快速消费品，渠道的重要性不言而喻。饮料品牌最重要的事情就是尽可能占据一切可以占据企业战略成功的企业战略能够帮助消费品企业巩固长期防御地位，在行业中赶超竞争对手，而失败的企业战略将使企业在市场中处于不利位置，导致市场占有率下滑、缺乏资本投资，从而削弱消费品企业的竞争优势。“竞争战略之父迈克尔这三大通用战略既可以单独使用，也可以综合使用，但实施任何一种战略都需要企业心无旁骛地执行，才能在行业中赶超竞争对手，巩固企业的长期竞争优势、获得超额干嘉伟曾对迈克尔·波特的竞图5：企业的三种竞争战略数据来源：迈克尔·波特《竞争战略》，国泰君安证券研究产品差异化战略·波特（爱马仕独一无二的“H标识极具辨识度的流行花纹以优质服务著称的希尔顿酒店、强大的技术实力（丰田汽车旗下高端品牌雷克萨斯、通用汽车旗下豪华品牌凯迪拉克、差异化的经销商渠道（独居特色的杂货龙头日本大创）等。总之，产品差异化战略要让企业的产品、服务、形象与竞争对手产生明显区别，重点是创造出被全行业和顾客认可的独特产品或服务，以获取竞争优势。①如果产品极其平庸、同质化严重，不但很难攻击竞争对手，而且抗打击能力极差，要想在激烈的市场竞争中获胜非常困难；而产品差异化，能让消费者将企业产品与同类竞品有效区别开来，产品可感知的价值越强，用户购买欲望就越差异化产品无形中为潜在进入者设置了一道进入壁垒，现有产品的特色、种类以及所建立的品牌美誉度可以抵御竞争者发起的进攻，极大缓解企业所面临的同质化竞争压力。图6：产品差异化战略数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：爱马仕爱马仕通过对皮革的极高要求、全程纯手工制作、独特的会员体系，塑造产品一流品质和差异化。许多其它品牌在制包时，为了提高效率，通常都会进行分工合作，而爱马仕手袋制作全程坚持只由同一位匠人完成。如此，能保证皮具的细节是完整和专一的，因为每个匠人的制作风格、打孔力度、处理细节的方式始终无法完全相同。一个需要耗费48爱马仕选择全球最好的皮革供应商法国皮厂和德国WEINHEIMER皮厂，进行多次严苛挑选、剔除可能存在的瑕疵，最终10%的产品定价策略体现其严格的品牌定位，同时通过圈层营销和饥饿营销激发消费者的购买欲（爱马仕特定人气款必须具备特定的购买资格才可购买，为消费者营造出强烈的稀缺感典型案例二：LVMH集团识度的花纹，在消费者心中留下深刻的品牌认知。通过高品质保障、精致工艺、设计创新，传承旅行精神和创造精神，显现出优雅、高贵、奢华、庄重、权威的产品特征和品牌特性，并作为精英阶层的社会象征，给予顾客积极正面的心理反馈，提升消费者的自我Monogram·威LV花纹图案，以褐色为底，由圆圈包围的四叶花卉、四角星、品牌商标自此诞生，成为经久不衰的品牌标识，大量运用在手袋、钱包、卡片夹及其它皮具上，风靡全球。走在大街小巷之中，当人们看到经典的Monogram花纹图案，一定知道这是一款昂贵的LV包，是上流社会的象征。典型案例三：希尔顿希尔顿通过超越行业平均水平的“微笑服务”，塑造品牌差异化形象，通过合作互联吸引优质客户，会员规模实现快速增长。创始人康莱德将希尔顿的经营理念定为给那些信任我们的顾客以最好的服务”，并将这种微笑”品牌形象。员工要用微笑服务为客人创造宾至如归的文化氛围，不断听取、评估顾客意见，在各个国家实行公平的制度处理顾客投诉并尊重消费者权利。同时，为了提升高质量客户的忠诚度，希尔顿与银行等机构建立合作关系，为部分高端付费信用卡持有者直接匹配会员特权。基于不同会员等级，客户能够享受差异化积分累积加成、30001.2815.6%，保持高速增长。成本领先战略成本领先战略是指企业通过有效途径降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略要求消费品企业积极扩大有效经营规模，具备较高的市场份额或者在原材料采购方面具备优势，在研发、生产、销售等各个经营环节严格控制成本和费用，使企业的产品总成本降低到最低水平。处于低成本地位的消费品企业能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚跟。同时，低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地；一旦拥有行业话语权，企业更容易购买一流的设备并扩大经营规模，进一步摊薄成本提升效益，继续巩固企业的低成本优势，形成正向增长的良性循环。低成本的流程优势、上佳的地理位置、独一无二的资源、相对较大的市场规模，都能创造出成本领先优势，能让企业以低于竞争对手的价格出售产品或服务。消费品企业的成本优势通常来自于以下四个方面：①低成本的流程优势：企业在日常生产运营中建立起一套高效流程体系，获得相对于竞争对手的低价优势，但这种优势并不牢固，在竞争对手复制其生产流程或是发明更低成本的流程后，这种成本优势往往会转瞬即逝；②上佳的地理位置：在大批量生产的消费品行业中，如果产品具有较低的价值重量比（/重量，且消费市场接近生产地，那么企业就容易因为上佳的地理位置形成成本优势，拥有地理位置优势的企业往往可以形成局部垄断；③独一无二的资源：如果企业拥有难以复制的品牌资源或者生产环节的稀缺资源，那么这个幸运儿就会拥有竞争优势，一流的资源是无法复制的；④相对较大的市场规模：成本优势的最大法宝还是来源于规模，只有规模优势创造的经济护城河，才是最长久的。图7：成本领先战略数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：沃尔玛“天天平价，始终如一”的低价策略是沃尔玛最核心的竞争壁垒。零售行业属于利润微薄的生意，沃尔玛始终奉行低价策略，力求做到同样的商品比其它零售商价格低，如果发现同行卖的商品价格比它低，立马对消费者补价差并进行价格调整。这一看似平实但实际上效果显著的经营理念，成为沃尔玛20个国家经营超过10500家门店和多个电商平台，拥有遍布全球的海量消费者，巨大的规模优势使得沃尔玛在面对供应商时拥有极强的话语权，能够在保证品质的前提下拿到最低采购价格。同时，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造有助于降低其整体物流成本的高科技信息处理系统，沃尔玛有充足的信心和实力将“天天平价，始终如一”的低价策略贯彻到底。典型案例二：Costco无疑是将低成本战略贯彻到极致的典范，查理芒格曾经评价“Costco说具有极大的破坏力，如果我要从事零售行业，我最不愿意做的是与Costco竞争。Costco代表着一种经典、罕见、极具魔力的商业模式。不同于传统的超市企业，Costco并不是通过商品差价来赚取利润，而是通过规模化采购的方式，以仓储批发模式避免过度包装，尽可能降低成本，将省下的利润回馈给广大会员，从而形成持久的顾客粘性。为了降低成本，Costco选择源头直采模式，尽量减少中间环节和分销渠道产生的成本及费用，并将门店选址在远离市中心的郊区，大大降低了店面的土地费用及租金。Costco的销量往往很大，因此在面对供货商时通常具备很强的议价能力，有时甚至可以买断Costco在全球拥8481.19亿人（6580万人。公司与会员站在同一战线上，为其提供更具性价比的商品和优质的购物体验，提升会员转化率，而丰厚的会员费收入也为公司持续低价销售提供支持，最终形成良性循坏。典型案例三：宜家“成本思维宜家起初主要销售廉价的居家低价策略没有中间商赚差价逐步赢得市场信任。具有带动作用，在租金方面具有一定议价权。宜家商场一般不设置太多导购人员，而是通过醒目而详细的标语、视频动画对产品进行介绍，最大程度节约人力成本。坎普拉德所秉持的以实惠价格提供优质产品的初心从未改变并一直传承至今，已经成为了宜家品牌文化和形象的基石。市场聚焦战略市场聚焦战略是企业在竞争激烈的市场环境中，通过选择特定的市场细分或目标客户群体，将有限的资源和能力集中在这些细分市场上，以满足其特定需求，从而实现更高效的市场开发和竞争优势的一种战略选择。相对于大而全的企业，小而专企业将经营活动集中于某一特定的购买群体或某一地域性市场，可以更迅速地响应特定市场消费者的需求，更有效地利用资源，提高生产效率，实现高效的成本控制。在特定市场细分中取得领导地位后，企业可以在该领域内建立强大的市场影响力，提升品牌形象和顾客忠诚度（反而更容易建立起独特的品牌形象，帮助企业在激烈的市场竞争中脱“小而专的企业未必比大而全的企业差，有效的市场聚焦战略可以更好地帮助企业实现差异化优势和资源的高效利用，提升顾客消费粘性和市场领导地位，相比大企业更容易获取超额利润，并带动企业进入竞争优势不断叠加的良性循环。市场聚焦战略并非资源的简单聚集，企业必须以战略性的视野来设计企业目标和具体行动，规避市场聚焦战略可能带来的风险和挑战，才能起到1+1≥2的效果。市场聚焦战略主要的风险和挑战在于，过于专业化可能使企业过度依赖某一领域或产品线，一旦该领域或产品线出现问题或市场需求发生变化，企业将面临较大的风险。同时，市场聚焦战略需要企业具备较高的技术水平和创新能力，具备较强的市场洞察力和客户服务能力，否则难以在市场竞争中获得优势。因此，在具体实施过程中，企业需要构建组织高效、执行力一流的团队，深入了解目标市场细分的需求、偏好和行为，根据市场反馈结果开发符合特定市场需求的定制化产品或服务。另外，企业需要制定具有针对性的营销策略和推广活动，以确保目标客户的认知和接触，增强客户忠诚度和口碑传播，想尽办法集中公司优势资源，优先满足目标客户的独特要求，确保资源的有效配置和利用。图8：市场聚焦战略数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：怪物饮料与可口可乐、百事可乐“大而全”的经营战略不同，怪物饮料将“市场聚焦战略”发挥到极致，始终专注能量饮料市场。怪物饮料是美股历史上的知名大牛股，这家公司由果汁厂商转型而来，依靠能量饮料产品成功实现逆袭。怪物饮料始终坚持市场聚焦战略”，通过聚焦年轻人群，紧即使在2015年与可口可乐的股权交易中，怪物饮料依然将主要资源聚NOS、2010年怪物饮料正式超越红牛成为市占率第一的能量饮料品牌。典型案例二：达美乐就专注于比萨外送市场，满足细分人群的消费需求，63年来从未发生改变。达美乐诞生之初，当时市场上很少有比萨外送服务，必胜客餐厅主打堂食，小凯撒主打外卖自取，没有人相信比萨外送市场有利可图。达美乐创始人汤姆··90-12015。租金更加便宜、维护成本更低，叠加独特飞轮1960年汤姆·莫纳汉购买下的第一家比萨店，经历63年时间发展为遍布全球90多个国家的19880家门店，达美乐书写了比萨这一细分市场的神话。在很多消费者眼中，达美乐已经成为比萨的代名词。典型案例三：墨式烧烤手，这种策略既能突出自身经营风格（墨西哥风味，又能提升餐饮制仅有530多种菜单项，反2014年推出的以豆腐和辣椒为主的素食餐点Sofritas以及2016年推出的西班牙风味香肠配料均大获欢迎。这种聚焦核心菜品的策略一方面有助于增强客户粘性、占领消费者心智，另一方面有助于提升点餐制作及供应链管理效率，提升单2006年上市后依靠优异的单店模型快速扩张，经营业绩保持稳健增长，上市十五年来股价涨幅最高超过41倍。企业行为企业行为涉及到企业日常经营的方方面面，涵盖研发、生产、销售、投资等各个业务线条。我们从中提取中最重要的六个因素，包括理解市场与客户需求、并购整合与全球化扩张、重视研发与技术创新、重视营销与渠道开拓、规模优势与用户基础、供应链管理与运营等，优秀的消费品企业通常“没有短板”，各项企业行为都能够达到非常高的标准水平。理解市场与客户需求理解市场和客户需求是消费品企业成功的基石，通过深入了解市场趋势和客户需求，企业可以更好地满足客户期望，提供有竞争力的产品和服务，并实现持续增长和长期成功。对ToC的消费品企业而言，客户是企业生存和发展的基础——企业的目标是提供产品或服务并获得利润，而客户是购买产品或服务的直接人群，如果没有客户，企业就无法生存和发展。消费品企业必须想尽一切办法，尊重和满足客户需求和期望，通过物美价廉的商品和贴心周到的服务，保持和增强客户的信任和忠诚。4CC即代表客户优秀的消费品企业善于把握市场和客户需求的变化，抓住稍纵即逝的窗口红利期，快速推出产品，抢占市场机遇。市场瞬息万变，无论是消费群体的改变，还是消费需求方向的转移，都需要企业根据消费市场需求的变化，及时调整市场定位和企业战略。优秀的消费品企业擅长通过市场调研与客户分析，及时发现新的市场趋势和消费习惯，通过高效的供应链体系快速响应市场需求的变化。同时，理解市场有助于企业在发掘新机会的同时，最大程度地降低经营风险，将企业资源更有效率地投放在目标市场，通过充分的市场数据和客户洞察减少错误投资，避免生产经营之神40年间能够持续盈利和不断发展，核心秘诀在于坚持客户至上，通过快速决策机制。图9：理解市场与客户需求数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：雀巢雀巢能够屹立百年而不倒，最重要的原因在于这家企业完美把握了食品饮料行业多个品类的成长周期，擅长根据消费升级进行产品迭代，总能踩准各个品类的成长红利。纵观雀巢企业史，我们不难发现，雀巢公司自成立至今一直在突破自我的天花板，依靠战略眼光准确预判食品饮料1920年代，发达国家生活节奏加快，便捷性饮料成为升级趋势，雀巢很快做战后恢复，同时冷链技术带来即食、冷冻食品和烹饪调料的需求增长，1947Perrier进军宠Nespresso，至1996年Nespresso20个国家。整体而言，雀巢不仅能从品类上把握住市场需求的变化，提早布局高增长品类，还能持续推动品类内部的产品升级迭代，这种精准判断力是雀巢能够持续繁荣的重要原因。典型案例二：宝洁1995年-2000年宝洁曾陷入经营困境，雷富礼出任后，坚定执行顾客至上的经营理念，围绕客户满意度进行了一系列大刀阔斧的改革，宝洁拥有两百余年的悠久历史，经1995年-2000年即是宝洁历史上内外交困的阶段，销售额惨淡、业绩增长乏力，甚至经历了30%2000620年的全球繁盛之路。上任后，雷富礼凭借自己在战略制定和战略选择上的超凡能力不断改造宝洁，向全体员工灌输（Consumer（Momentof赢得消费者：第一个关键时刻是在商场，当消费者面对琳琅满目的产品决定是否购买宝洁产品的时候；第二个关键时刻在消费者的家里，当他们使用宝洁的to倾听老板声音200人的公司代表932000亿美元市值的全球巨头。更重要的是，雷富礼将顾客至上的理念深深植入宝洁基因，让宝洁的企业文化朝着正确轨道演进，让这家百年老店重新焕发出增长活力。典型案例三：亚马逊东的信中反复强调，“我们长期使命是成为世界上最以客户为中心的公司（Themostcustomer-centriccompany）”。亚马逊的商业模式最重要的原则就是一切以客户体验至上”，亚马逊主要通过三种途径提升客户体验：①降低商品价格，甚至是主动让利的折扣定价策略：为了刺激消费者增加购买，亚马逊对大多数商品都给予了相当大的折扣优死磕成本（减少开支、裁减人员、使用先进的订单处理系统降低错误率、整合送货和节约库存成本等，将节省下来的成本再次回馈给消费者，以此来争取更多的顾客；②不断丰富品类，为客户带来更多选择：亚马逊通过吸引第三方卖家入驻，让客户可以一站式地购买众多商家的品牌，大大提升了商品丰富度，自己不增加额外库存风险的同时还能够从中收取佣金，可谓一举多得；③提供快速便捷的配送服务：亚马逊具备扎实的物流基础设施（FBA）和完善的订单履约体系，通过Prime付费会员体系，亚马逊向客户提供免费且高效的配送服务，大大增强了用户粘性和续费意愿，这些配送服务进一步刺激更多的客户选择亚马逊平台，规模效应的正向反馈推动亚马逊的飞轮效应高速运转起来。并购整合与全球化扩张消费品行业市场竞争激烈，通过并购整合，企业可以迅速整合资源，包括研发创新资源、专业技术资源、原材料供应资源、销售渠道资源、品牌形象资源、消费者资源等，进而优化资源配置，降低经营成本，提升经营效率，重塑品牌形象，从而在市场上获得更大的竞争优势。此外，通过并购整合，企业可以快速扩大企业规模，扩大市场份额，扩展市场覆盖范围，由此产生规模经济，提升企业利润率，增强市场掌控力，从而成为市场的领军者。对消费品企业而言，并购整合的重要意义在于以下四点：①丰富自身品牌矩阵，突破单品牌经营的天花板，通过多品牌战略构建更强大的护城河：由于消费者需求层次的多样化，全球消费品企业大多②并购整合有助于获取新客群，快速做大业务规模，更好地实现规模经济性。消费品企业可以利用被收购品牌的现有客户群、分销网络和品牌知名度来增加自身产品或服务的影响力，为企业带来更多的销售机会和收入来源，助力企业实现长期可持续发展。同时，企业能够充分利用和整合各类资金、技术资源，实现资源共享，降低管理、原材料、生产成本，提高自身产品在市场上的占有率。随着规模的持续扩大，企业内部的运营环节和运营效率也将不断优化，为企业带来更多的竞争优势。③开拓海外新兴市场，解决跨国运营面临的各项难题（品牌认知度低、渠道开拓困难等。随着全球经济的持续发展和国际化进程的加快，消费品企业需要进军不同国家和地区的新兴市场，但语言、文化、价值观的差异，导致企业很难在短时间内适应当地的商业文化和管理方式，这为企业出海带来了巨大挑战。因此，许多消费品企业选择海外并购的方式，通过收购当地品牌，迅速打开海外市场并积累本土化运营经验、人才及渠道资源，帮助企业在全球范围内建立起完整的产业链，更好地适应全球化市场的变化和竞争环境的挑战。④部分消费品企业可通过并购整合消灭竞争对手或者阻碍对手的品牌布局。并购整合一方面有助于减少竞争者的数量，提高行业集中度，增大潜在进入者的进入壁垒；另一方面，当优势企业横向并购吞并劣势企业后，更容易达到扩大生产规模、增强品牌竞争力、加强市场控制权的目标。长期而言，如果消费品企业能够消灭竞争对手或者将潜在进入者挡在行业之外，在行业内形成巨大的竞争优势，使同业难于超越，便容易获得长期稳定的超额利润。图10：并购整合与全球化扩张数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：帝亚吉欧（速度，与现有业务形成协同效应，帮助帝亚吉欧成长为世界洋酒行业老大。40家酒类公司，拥有200（SeagramTheChaloneGroupBushmills，美国Davos1998年帝亚吉欧刚成立时净利率仅有8%2001Seagram之后，帝亚吉欧将烈酒和葡萄酒业务线进2002年的15%18%以上，2022年这一数值进一步增长21.6%2020-2022年，帝亚吉欧净利润增速达到23%，远超行业平均水平，展现出强劲的盈利能力。典型案例二：百威英博不断的并购扩张是百威英博成为全球啤酒霸主的核心驱动因素，凭借世界级的经营效率、无数次的成功并购、坚持顾客至上的经营理念，百威英博在全球各主要啤酒市场建立强大的竞争优势。百威英博的前身最早1366657年的悠久历史，从一间酒厂、一个品牌，发展到今天无数个酒厂、五百多个品牌，百威英博借助资本运作在全球范围内大肆收购，推动公司业绩和公司市值持续增长（具体收购对Bass啤酒集团、南非米勒啤酒等3G资本优秀的企业文化和管理经验植入被收购对象，贯彻3G资本的节俭简约理念，然后注入合伙人、成立精英团队负责管理和运营新公司，通过大力削减成本、实施可变薪酬制度和股权激励等，高效整合新公司以实现效益大幅提升，进而带动百威英博市占率和利润率水平的有机增长。目前百威英博旗下共拥有500多个品牌，在主要啤酒市场（美国、加拿大、巴西等）市场份额遥遥领先，啤酒总销量远高于其后的喜力、嘉士伯、雪花啤酒，甚至超过了第二至第四名的销量总和。典型案例三：LVMH集团集团更倾向于通过一系列狼性并购打造奢侈品行业的“超级航母”。作为全球最大的多品牌奢侈品集团，将并购整合视作获得持续成长的重要战略手段。回顾的收购历程，集团在成立之初首先着重在已有业务部门内部的并购，1991年-19972090年代末至今对全球领先的钟表珠宝奢侈品牌（如泰格豪雅、宝格丽、蒂芙尼等）会通过实施整合术”，完成对所收购品牌的改造，包括挖掘品牌历史和文化内涵，任命新的设计师和品牌负责人等，并强化品牌的营销和销售策略，从而实现品牌价值的最大21%LVMH股价持续上贝尔纳·的个210020234月登顶全球首富宝座。重视研发与技术创新强大的研发实力和创新产品储备是消费品企业价值增长的持久动力，能够帮助消费品企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，构建其它竞争对手难以逾越的护城河。创新是企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。消费品企业通过创新获得的专利、技术等无形资产和知识产权会为企业构筑技术和产全球消费品企业普遍重视研发与技术创新，其核心意义在于以下三点：①睐。产品创新是消费品企业各项创新的关键，企业的经营与客户的需求归根结底是通过产品和服务来体现的。然而，产品生命周期理论告诉我们，任何产品不管其在投入市场时如何畅销，总有一天会退出市场，会被更好的新产品所取代。消费品企业如果能够不断开发科技新物种或畅退出市场时，利用新产品占领更多的市场份额。在竞争日益激烈的当下，新技术转化为新产品的速度越来越快，产品的市场寿命越来越短，强大的研发实力和创新产品储备成为消费品企业永葆青春的唯一途径。②从消费品行业价值链来看，能够决定产品差异化程度的环节往往是利润率最丰厚（例如研发设计，另一端是价值链的下游环节（例如售后服务。消费品企业要想进入高价值链环节，必须通过技术创新提升产品的质量和品质，进而提升产品附加值。同时，技术创新可以塑造企业形象和品牌价值，增强和提升消费者对企业产品和服务的认可度和信任度，增厚企业利润。③推动企业转型升级，紧跟时代发展与行业变革浪潮，为企业长期发展提供可靠的技术保障。在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，消费者的需求在快速变化，消费行为变得更加难以捉摸，消费品企业必须紧跟市场需求，不断积累核心技术和管理经验，增强企业快速反应能力。市场竞争是残酷的，消费者是挑剔的，过时的、不符合需求的产品会被迅速淘汰。优秀的消费品企业一定不为短期利益限制，而是着眼于更长远的可持续发展目标，通过技术创新不断生产出价廉物美、品质优良的产品，满足市场和客户不断变化的需求，以确保消费品企业在未来竞争中能够保持领先地位。图11：重视研发与技术创新数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：欧莱雅发投入超过10亿欧元，占营收比重高于其它化妆品品牌，依靠强大的护发精油等明星单品经久不衰。欧莱雅格外重视研发投入和人才培养，科学技203%2022年，公司研12.12040003000余名科研人员组成的创新团队。具体而言，公司的研发体系涉及三大领域，包括前沿科学研究（负责不断扩充关于世界各地肌肤和头发特质的科学发掘新的活性成分、应用科学研究（负责开发可提高产品性能的配方架构，针对不同产品系列研发配方体系、产品开发研究（负责为每个品牌创建具有公认优势的创新配方+本土化的市场战略+满足各地消费者的差异化需求，欧莱雅在各个细分领域均处于行业领先地位。典型案例二：宝洁Ivoy（Ivory）1879）且泡沫丰富的肥皂，取名为象牙Ivory旨在向消费者传达出产品洁白的特点。经过持续研发和技术改良，这款肥皂产品最终走向成熟，集洗澡、洗衣、洗碗及拖地等多功能为一体，能够浮在水面上（消费者再也不用担心在浴缸里找不到肥皂，且售价仅为10美分，真正做到物美价廉、极具性价比。象牙肥皂上市之后迅有永久性刀柄的安全剃须刀、第一款一次性纸尿裤等，培育出一系列超级品牌（海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、博朗、帮宝适等，逐渐崛起为全球日化行业的翘楚。典型案例三：通用汽车凭借强大的研发能力和超前的研发理念，通用汽车创造了许多革命性的技术及产品，在人类汽车工业上扮演了重要角色，在经历多轮兴衰沉浮后，通用汽车重新走上复兴之路。作为老牌汽车巨头，通用汽车拥有上百年的发展历史，通用建立的许多企业管理模式、产品标准被美国汽车工业乃至全球企业一直沿用至今，成为美国百年汽车工业的一个缩影。通用汽车格外重视研发投入和科技创新，早在1920年公司就成立研发部门，将研究和工程技术与公司业务放在同一组织层次上，后来通用又将研发部门分成了四大技术部门：研究实验室、工程技术部门、技术制造部门和外观设计部门。无论是早期的代顿实验室还是后来的四大技术部门，都有一批从事着基础研究的科学家，他们对于化学、材料学、热力学、空气动力学等基础科学的研究成为汽车技术创新的最初源泉，再通过工程技术部门和制造技术部门将基础研究的成果在汽车生产上商用化落地。凭借强大的研发能力和超前的研发理念，通用汽车创造了许多革命性的技术及产品，包括第一款抗爆汽油添加剂、第一辆SUV、第一个全自动变速器、第一款量产跑车等，这些革命性的技术及产品帮助2022220重视营销与渠道开拓营销可以帮助消费品企业吸引更多的潜在客户和目标群体，扩大产品市场份额，增加销售额和企业利润。营销最本质的意义在于，一家企业通过多种途径收集目标群体的需求，再通过多种方式让顾客了解到产品的制造、用途、价格等各项信息，激发顾客的购买欲并最终完成购买全过C提高产品和服务的认知度和信任度，增进企业与顾客间的友谊与交流，提升顾客的忠诚度，最终转化为更多的销售额和企业利润。通过营销推营销可以提升企业的品牌知名度和市场影响力，是消费品企业构建品牌护城河的必由之路。商业竞争的根本是对顾客的争夺与占有，如果一家挖走顾客。顾客增黏性”和成瘾性消费”，从而变成品牌的忠诚型顾客。通常而言，消费品企业8020优秀的消费品企业往往不惜重金投入营销渠道建设（合理的渠道布局和管理，将产品和服务传递给最终消费者的过程。在当今竞争激烈的市场环境中，一个强大的营销渠道可以为企业带来巨大的竞争优势。消费品企业常见的营销渠道包括直销、代理商、分销商、电商平台四种——直销适用于高附加值、技术含量高的产品，可以直接与顾客建立联系，提供个性化的服务；代理商适用于需要覆盖广泛地区的产品，可以通过代理商的网络来扩大销售范围；分销商适用于规模较大的企业，可以通过与分销商的合作来提高产品的销售效率；电商平台适用于互联网时代，可以与顾客直接进行交易。优秀的消费品企业往往会根据自身的产品特点、目标市场和竞争环境等因素，确定适合的渠道策略，对渠道伙伴的销售业绩、市场份额、客户满意度等方面进行合理评估，提高渠道的运作效率和市场竞争力。图12：重视营销与渠道开拓数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：百威英博厂商→经销商→零售终端→消费者1-3家实力雄厚、渠道网络丰富的经销商。根据百威英博数据，公司在亚太地区60001250万个终端年建立天猫旗2017、618啤酒品类销量排行榜第一名。典型案例二：耐克对运动品牌而言，顶级赛事与顶级球星极其稀缺，能否获得头部球星和赛事资源对于运动品牌的成C罗等2017年起实行消费者直接进攻战略，从落后的批发分销制，转向增长空间更大的DTC（DirectToCustomer）商业模式成就自己的高价值品牌，并得以在疫情后高度白热化的竞争中依旧掌握主导权，以DTC为核心驱动力的高质量营销渠道增长，成为耐克抵御风险的关键。典型案例三：阿迪达斯品牌影响力。阿迪达斯众多顶级体育赛事提供赞助并掌握着众多明星球员资源，包括足球领域的梅西、贝尔、本泽马，以及篮球领域的詹姆斯哈登、德里克罗斯、里基卢比奥等，最终触达广泛的大众市场，持续扩大品牌影响力。无论是在电商平台还是实体店，消费者都期待能够获得个性化的产品、品牌与购物体验。为此，阿迪达斯建立起由实体店和电商平台所组成的全渠道营销网络，转型成为以会员为中心、直营业务（DTC）引领的业务模式。预计到2025年，直营业务将贡献公司净销售额的一半左右，自有电商渠道的净销售额预计将在目前超过40亿欧元的水平上翻一倍，达到8090亿欧元。为实现这一目标，阿迪20255（亿人规模优势与用户基础消费是“水大鱼大”的超级赛道，用户基础广、市场容量大、行业天花板高，更容易孕育出基业长青的超级品牌。通常而言，一个行业的市场容量取决于消费人群的多寡、消费频次的高低、消费的刚需程度、消费场景的丰富度等因素。和其它行业相比，消费行业拥有得天独厚的优势，以乳制品、调味品、饮料、白酒等为代表的日用消费品，满足的是人们最原始的消费需求，拥有更广泛的用户基础、更高频的消费频次，较少受到宏观经济波动的影响。并且随着经济社会发展和居民收入增长，消费者会逐渐转向个性化、多样化消费，消费升级的需求进一步刺激市场水大鱼大的超级赛道。头部消费品企业通常拥有规模优势和更广泛的用户基础，由于新进入者需要花费大量的时间和金钱才能达到与现有企业同样的水平，从而在一定程度上保护了现有企业的市场地位。通常而言，企业生产过程中所需成本可划分为固定成本和可变成本，固定成本包括厂房、设备、部分人员工资等，可变成本包括商品原料、包装等。随着产量规模的增加，固定成本可以分摊到更多的产品上面，使得企业的生产成本和采购成本会相应降低，同时在市场上具有更强的议价能力和影响力，从而实现更高包括生产设施投资、技术积累、品牌培育等，才能达到与现有企业同样的水平，甚至需要具备更高的规模才能与之竞争。这无形中抬高了行业的进入壁垒，在一定程度上保护了现有企业的市场地位，形成了规模优势的护城河。在竞争日益激烈的当下，规模优势能够为消费品企业带来诸多好处，通过引入更多品类产品及服务，为用户提供更好的体验，进而吸引更多消费者，形成强者恒强的马太效应。具备规模优势的企业在各个环节都处于有利地位，管理费用和销售费用随着销售规模的增加边际递减、企业依靠消费者口碑相传即可实现业绩增长而无需大量投放广告、企业面对上下游时具备更强的议价权、供应商为了获取大额订单不得不主动降价等等。总而言之，在竞争日益激烈的当下，规模优势更容易形成强者恒强的马太效应——用户基础越大，品牌知名度越高，企业议价能力和溢价空间越大，盈利能力越强，市场份额越高，甚至可能垄断整个市场；与之相反，用户基础越小，品牌知名度越低，企业议价能力和溢价空间越差，盈利能力越弱，市场份额越低，最终难逃被收购或破产倒闭的命运。图13：规模优势与用户基础数据来源：国泰君安证券研究典型案例一：菲莫国际亿烟民，守着这座金矿StateofTobaccoReduction（46%）生活在三个国家——中国、印度和印度尼西亚，这三个国家的吸烟者共4.67亿。在如此庞大的消费群体面前，菲莫国际拥有充分发展的机会，可以通过持续构建产品矩阵吸引消费者购买其产品，菲莫国际打造的产品矩阵包括蓝星&（Primnt（ondStrthstrfed云雀（Lark）（烟弹+IQOS设备及配件+增值服务等），可以毫不夸张地说，只要全世界这11亿烟民仍在吸烟，菲莫国际便有机会创造源源不断的现金流。典型案例二：亚马逊亚马逊的发展史，就是一部客户规模快速增长的历史，通过内生增长及频繁地对外并购，亚马逊的业务类型从图书拓展到生活的方方面面，最终形成强大的规模优势。1999年11月，贝索斯在接