企业生产物流计划与控制

企业生产物流计划与控制企业生产物流计划与控制第1页主要内容一、供给推进模式二、需求拉动模式三、企业资源计划四、约束理论/10/12企业生产物流计划与控制第2页知识点：供给推进模式基本思想、特点及技术方法需求拉动模式基本思想、特点及技术方法难点：不一样模式下技术方法熟练掌握：MRP、MRPⅡ、JIT、ERP、TOC等基本内容、特征、方法企业生产物流计划与控制第3页第一节供给推进模式一、物料需求计划（MRP）二、制造资源计划（MRPⅡ）企业生产物流计划与控制第4页基本思想生产目标应是围绕物料转化组织制造资源，即在计算机、通讯技术伎俩控制方法下，制订和调整产品需求预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、物料采购计划、生产成本核实等，信息流往返于每道工序、车间，而生产物流要严格按照反工艺次序确定物料需要数量、需要时间，从前道工序“推进”到后道工序或下游车间，而不论后道工序或下游车间当初是否需要。/10/15企业生产物流计划与控制第5页推进式生产方式生产计划工序A工序B工序C库存库存完成企业生产物流计划与控制第6页该模式下物流管理特点在管理伎俩上大量利用计算机管理；在生产物流方式上以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量在制品库存；在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行中，以计划为中心，工作重点在管理部门。/10/17企业生产物流计划与控制第7页一、物料需求计划（MRP）1.MRP形成怎样才能在需要时间，按需要数量得到真正需用物料？实现低库存与高服务水平并存。MRP是当初库存管理教授们为处理传统库存控制方法不足，不停探索新库存控制方法过程中产生。/10/18企业生产物流计划与控制第8页定货点法安全库存定货点定货提前期时间库存数量定货点法依靠对库存补充周期内需求量预测并要求保留一定安全库存贮备

定货点

=单位时区需求量*定货提前期+安全库存量/10/19企业生产物流计划与控制第9页定货点法——假设分析对各种物料需求是相对独立物料需求是连续发生提前期是已知和固定库存消耗之后应马上补充何时定货是个大问题/10/110企业生产物流计划与控制第10页缺点：1）时间不定，编制计划困难；2）不能突出重点物资管理；3）不适应需求量改变大物资；4）不能各种物资合并订购。/10/111企业生产物流计划与控制第11页MRP与定货点法主要区分：将物料需求分为独立

和非独立需求分别加以处理独立项需求反应在主生产计划中，其需求量和需求时间普通来自于预测、客户定单原因来决定非独立项需求数量和时间由MRP系统来决定对库存状态数据引入了时间分段

概念时间分段，既按详细日期和计划时区统计和存放库存状态数据传统库存管理系统，库存统计没有时间坐标，内容通常只包含库存量和已定货量企业生产物流计划与控制第12页2.MRP原理物料需求计划是一个计算物料需求量和需求时间系统。MRP依据产品结构各层次中物料隶属和数量关系，以每个物料为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区分各个物料下达计划时间先后次序。/10/113企业生产物流计划与控制第13页提前期MRP系统中使用提前期指零件加工周期和产品装配周期。通常所讲提前期是以产品出产时间作为计算起点，来确定零件加工和部件装配何时开始时间标准。/10/114企业生产物流计划与控制第14页MRP采取固定提前期，即不论加工批量怎样改变，事先确定提前期均不改变。这实际上假定生产能力是无限。对要采购零件提前期是定采购协议到入库所需时间；对自制零件提前期是下达订单到完成所需时间。/10/115企业生产物流计划与控制第15页（1）MRP主要思想把全部产品、零部件等，在逻辑上视为相同物料；把全部物料分成独立需求和相关需求；MRP处理是相关需求；按时间段确定不一样时期各种物料需求；围绕物料转化组织制造资源；强调以物料为中心组织生产；将制造过程看作是从成品到原材料一系列订货过程。企业生产物流计划与控制第16页MRP思想提出处理了物料转化过程中几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不但在数量上处理了缺料问题，更关键是从时间上来处理缺料问题企业生产物流计划与控制第17页（2）MRP基本内容编制零件生产计划编制零件采购计划/10/118企业生产物流计划与控制第18页MRP处理逻辑：处理问题所需信息1.

生产什么？

生产多少？1.切实可行主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.准确物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP计算结果（生产计划和采购计划）/10/119企业生产物流计划与控制第19页制造业方程式（MRP逻辑流程）主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）库存信息(库存台帐)物料清单(BOM)采购计划每一项采购件提议计划订货日期和到货日期需求数量加工计划每一项加工件提议计划开始生产日期和完工日期需求数量预测其它需求协议（提议）要生产什么？要用到什么？已经有了什么？

还缺什么？何时下达计划？MRP基本输入数据

主生产计划

物料清单

库存信息企业生产物流计划与控制第20页产品结构信息（物料明细）A(1)B(1)C(2)D(1)E(4)F(2)G(5)H(4)0层（最终产品）1层（部件）2层（零件）企业生产物流计划与控制第21页比如短横档长横档桌腿桌面桌子（1）桌腿组装件（1）桌面（1）短横档（2）长横档（2）桌腿（4）企业生产物流计划与控制第22页成品电视机电视机包装箱填充物（3）装箱单机箱主机显象管……螺栓（6）主机板电源……

…………企业生产物流计划与控制第23页毛纺织企业产品经典结构企业生产物流计划与控制第24页3.MRP中物流活动组织

主要表现在：采购作业管理车间作业管理核实MRP产生计划订单执行生产订单搜集信息、监控在制品生产采取调整办法生产订单完成/10/125企业生产物流计划与控制第25页4.MRP不足只局限在物料需求方面，仅是生产管理一部分，而且要经过加工计划和采购计划来实现未考虑生产能力约束缺乏依据计划实施实际情况反馈信息对计划进行调整功效。/10/126企业生产物流计划与控制第26页5.MRP发展人们把相关能力需求、车间生产作业计划和采购等方面情况考虑进去，形成了有反馈功效闭环MRP(CloseMRP)，采取计划－执行－反馈管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。/10/127企业生产物流计划与控制第27页潜在客户主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)能力需求计划(CRP)

执行物料计划（加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存统计工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划（RCCP）执行层计划层关键工作中心资源清单库存统计产品配置闭环MRP系统NNYY企业生产物流计划与控制第28页二、制造资源计划（MRPⅡ）CloseMRP不能反应企业经济效益。人们把与MRP各过程相关财务情况反应进来，拓展了CloseMRP功效，并将其称之为：MRPⅡ

（1977年9月，美国著名生产管理教授奥列弗·怀特）。MRPII是一个资源协调系统，代表了一个新生产管理思想。/10/129企业生产物流计划与控制第29页MRP-II基本思想是把企业作为一个有机整体，从整体优化角度出发，经过应用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个步骤进行有效计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。/10/130企业生产物流计划与控制第30页MRP扩充，并将重心放在整合：财务经营销售采购制造MRPⅡ/10/131企业生产物流计划与控制第31页经营计划生产计划纲领主生产计划粗能力计划

物料需求计划能力需求计划采购生产活动控制派工输入/输出控制执行结果反馈NYNY财务及成本管理MRPⅡ系统组成制造、供销、财务、采购可行可行企业生产物流计划与控制第32页1.MRPⅡ系统特点计划一贯性和可行性：“一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整合数据共享性：中央数据库支持动态应变性：按改变快速调整计划模拟预见性：“whatif”

功效物流、资金流统一性：生产、经营与财会职能集成/10/133企业生产物流计划与控制第33页2.

MRPⅡ生产物流计划主要任务1）确保生产计划顺利完成2）为均衡生产创造条件3）加强在制品管理，缩短生产周期4）按期交货，提升客户服务质量/10/134企业生产物流计划与控制第34页3.

MRPⅡ生产物流控制内容

物流活动组织应重点放在：进度控制：物料流入、流出，物流量在制品控制：静态、动态，占有量偏差测定和处理/10/135企业生产物流计划与控制第35页优点：可在周密计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提升生产率。MRPⅡ同MRP主要区分就是它利用管理会计概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来效益。缺点：缺乏与外部整合仅适于传统制造业4.MRP-II优缺点/10/136企业生产物流计划与控制第36页第二节需求拉动模式按时生产方式（JIT）企业生产物流计划与控制第37页基本思想

强调物流同时管理在必要时间将必要数量物料送到必要地点必要生产工具、设备、器具要按工位排放挂牌明示，以保持现场无杂物。从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当初内部订单需要由看板方式向各前道工序、上游车间下达生产指令：前道工序、上游车间只生产后道工序、下游车间所需要数量。/10/138企业生产物流计划与控制第38页拉动式生产方式生产计划工序A工序B工序C看板看板完成企业生产物流计划与控制第39页特点在管理伎俩上，把计算机管理与看板管理相结合；在生产物流方式上，以零件为中心，要求前道工序加工完零件马上进入后道工序，强调物流平衡而没有在制品库存，从而确保物流与市场需求同时；在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计算机编制物料计划、并利用看板系统执行和控制；以实施为中心，工作重点放在制造现场；“风险”不但来自外界环境，更主要是来自内部在制品库存。/10/140企业生产物流计划与控制第40页按时生产方式（JIT）按时生产：在从供给商到本企业生产全过程中，全部物料都严格按需方需要离开和抵达指定地点，没有任何等候加工工件，也没有等候任务加工工人和设备按时性为何要追求零库存、零缺点、零调整准备时间和零浪费？/10/141企业生产物流计划与控制第41页它设置了一个最高标准，一个极限，就是“零库存”。

JIT生产是一个不停改进动态过程。理想生产方式/10/142企业生产物流计划与控制第42页1.基本思想适时、适量、适度生产JustInTime/10/143企业生产物流计划与控制第43页2.目标

彻底消除无效劳动和浪费什么是浪费？“只使成本增加生产诸原因”“不会带来任何附加价值诸原因”/10/144企业生产物流计划与控制第44页七种浪费1）过量生产浪费2）等候浪费（工件等候、人员等候、设备等候）3）搬运浪费4）库存浪费5）动作浪费6）工序安排中浪费7）不合格品浪费

/10/145企业生产物流计划与控制第45页目标详细包含：废品量最低库存量最低准备时间最短生产提前期最短降低零件搬运机器设备低损耗生产批量小/10/146企业生产物流计划与控制第46页人员绩效差资源不平衡准备时间交货延迟质量问题停工计划有误库存水平企业生产物流计划与控制第47页人员绩效差资源不平衡准备时间交货延迟质量问题停工计划有误企业生产物流计划与控制第48页3.JIT方式实现伎俩----看板管理看板是一个生产指令传递工具，能够是卡片、料卡等。看板上信息包含：零件号码、产品名称等。看板功效：传递生产、运输工作指令。预防过量生产和运输。进行“目视管理”工具。改进工具。/10/149企业生产物流计划与控制第49页（1）看板种类看板传送看板生产看板暂时看板（设备维护、暂时任务用）工序间看板外协看板工序内看板信号看板/10/150企业生产物流计划与控制第50页1）工序间看板指工厂内部后工序到前工序领取所需零部件时所使用看板。前工序部件1#线零部件号：A232-6085C（上盖板）箱型：3型（绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号：2#/5张使用工序总装2#出口位置号（POSTNO.12-2）入口位置号（POSTNo.4）/10/151企业生产物流计划与控制第51页2）外协看板是针对外部协作厂家所使用看板。对外订货看板上必须记载进货单位名称和进货时间、每次进货数量等信息。/10/152企业生产物流计划与控制第52页3）工序内看板是指某工序进行加工时所用看板。这种看板用于装配线，或用于即使生产各种产品也不需要实质性作业更换时间（作业更换时间靠近于零）工序，比如机加工工序等。（零部件示意图）工序前工序——本工序热处理机加名称A233-3670B（连接机芯辅助芯）管理号M-3箱内数20发行张数2/5/10/153企业生产物流计划与控制第53页4）信息看板是在不得不进行成批生产工序之间所使用看板。/10/154企业生产物流计划与控制第54页5）暂时看板是在进行设备保全、设备修理、暂时任务或需要加班生产时候所使用看板，与其它种类看板不一样是，暂时看板主要是为了完成非计划内生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。/10/155企业生产物流计划与控制第55页（2）看板使用规则下道工序必须按时到前道工序领取适量零件前道工序必须及时适量生产后道工序所需产品决不允许将废次品送到下道工序看板数量必须降低并控制到最少看板应含有微调作用/10/156企业生产物流计划与控制第56页4.用看板组织生产过程

企业生产物流计划与控制第57页5.传统生产方式与JIT生产方式比较企业生产物流计划与控制第58页JIT生产管理方式在70年代未期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采取看板取货零件数，已达其生产零件总数43%。

企业生产物流计划与控制第59页第三节企业资源计划一、ERP形成与发展二、ERP管理思想三、ERP具备功效标准四、中国ERP应用软件现实状况及问题企业生产物流计划与控制第60页一、ERP形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不停加大，企业资源管理复杂化也不停加大，这要求信息处理有更高效率，传统人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息集成度要求扩大到企业整个资源利用、管理，从而产生了新一代管理理论与计算机系统——ERP。/10/161企业生产物流计划与控制第61页ERP发展MRP（MaterialRequirementPlanning）生产进度日程、采购日程、需求量CloseMRP

包含信息反馈功效，修订MRP输出结果，发展了MRP。MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）包含CloseMRP功效，增加了财务关系。ERP（EnterpriseResourcePlanning）包含MRPⅡ功效，增加了对外关系管理。人-机管理系统。生产物流计划企业生产物流计划与控制第62页1.含义ERP是在MRPⅡ基础上发展起来，是一个高度集成信息系统，它表达物流、信息流、资金流集成。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用当代企业先进管理思想，全方面地集成了企业全部资源信息，为企业提供决议、计划、控制与经营业绩评定全方位和系统化管理平台。二、ERP管理思想/10/163企业生产物流计划与控制第63页

2.基本思想将制造企业制造流程看成是一个紧密连接供给链，其中包含供给商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分为几个相互协同作业支持集团。/10/164企业生产物流计划与控制第64页供给市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供给链企业生产物流计划与控制第65页

实现对整个供给链有效管理。主要表达在以下三个方面：1）表达对整个供给链资源进行管理思想2）表达精益生产、同时工程和灵敏制造思想3）表达事先计划与事中控制思想3.关键管理思想/10/166企业生产物流计划与控制第66页三、ERP具备功效标准1.超越MRPⅡ范围集成功效2.支持混合方式制造环境3.支持能动监控能力,提升业务绩效4.支持开放客户机/服务器计算环境

/10/167企业生产物流计划与控制第67页ERP是对MRPⅡ超越,从本质上看,ERP依然是以MRPⅡ为关键,但在功效和技术上却超越了传统MRPⅡ,它是以用户驱动、基于时间、面向整个供给链管理企业资源计划。/10/168企业生产物流计划与控制第68页

四、中国ERP应用软件现实状况及问题

（1）ERP成功案例显著增加

（2）实施ERP采取循序渐进工程

（3）ERP应用目标是多层次

（4）ERP知识开始普及、用户愈加成熟

（5）部分企业信息化基础不够完备

（6）没有完全认识实施ERP艰巨性/10/169企业生产物流计划与控制第69页第四节约束理论一、TOC含义二、TOC关键内容三、TOC与MRP、JIT相比特点四、MRPⅡ、JIT与TOC定位分析企业生产物流计划与控制第70页一、TOC含义由以色列物理学家高德拉特

(Eliyahu

M.Goldratt)博士于1984年在《目标》(TheGoal)一书中所提出，且独创成为一个企业连续改进方法。

/10/171企业生产物流计划与控制第71页TOC又称限制理论从瓶颈管理出发，透过连续性地取出瓶颈与限制，到达全方面运行改进与最大利益追求，其最主要贡献在于指导企业怎样集中利用系统中有限资源，把有限资源用在最主要地方，处理整个系统主要资源限制原因，以求到达系统最大效益。/10/172企业生产物流计划与控制第72页60unitsPerday70unitsPerday40unitsPerday60unitsPerdayConstraintMaximumThroughput=40unitsperday企业生产物流计划与控制第73页二、约束理论关键内容1、企业目标企业是一个系统，系统要有一个目标。戈德拉特在他代表作《目标》一书中指出，企业目标应该十分明确，就是“在当前和今后为企业取得更多利润”。/10/174企业生产物流计划与控制第74页一个企业内可能有许多目标--

包含增加销售、增加市场拥有率等，都只是达成目标工具，无法确保企业长久生存Goldratt看法…

企业目标在于盈利企业必须要有盈利才能强调其它目标/10/175企业生产物流计划与控制第75页2、一切妨碍企业实现整体目标原因都是约束瓶颈资源：产能小于或等于特定需求任何资源，可能为一部机器、技术熟练人员、或专业工具。假如瓶颈在生产系统中，则称为内部瓶颈，不然称为外部瓶颈。非瓶颈资源：产能大于特定需求任何资源。

有限产能资源(CCR)：指资源利用程度已靠近产能，若不仔细规划可能会变成一个瓶颈资源。限制：任何妨碍系统到达较高效能目标事物。平衡状态：当系统输入流量等于输出流量。

/10/176企业生产物流计划与控制第76页3、为了衡量实现目标业绩和效果，TOC打破传统会计成本概念，提出了3项主要衡量指标。/10/177企业生产物流计划与控制第77页按照TOC观点，有三个衡量指标：有效产出(Throughput)：指企业在某个要求时期经过销售取得货币；存货(Inventory)：指企业为了销售有效产出，在全部外购物料上投资货币；作业费用(OperationalExpense)：指企业在某个要求时间为了将库存转换成有效产出所花费货币。/10/178企业生产物流计划与控制第78页各种指标间关系公式以下：有效产出=销售收入-外购物料成本运行费用=产品总成本-外购物料成本净利润=有效产出-运行费用存货利润率=净利润/库存生产率=有效产出/运行费用存货周转率=有效产出/库存/10/179企业生产物流计划与控制第79页TOC观念建立于处理瓶颈资源问题上，以下为五个实施步骤：Step1:找出系统瓶颈Step2:决定怎样利用瓶颈Step3:依据上述决定，调整其它一切Step4:把系统瓶颈松绑Step5:假如步骤4打破原有瓶颈，则回到步骤14、运行TOC首先要依据需求定义约束（影响企业实现或超出整体目标瓶颈及限制条件）企业生产物流计划与控制第80页表7-1某产品生产过程所需数据资料原料生产工序A（生产能力）材料加工工序B（生产能力）成品组装工序C（生产能力）市场销售（最终需求）情况一15203025情况二22203025情况三28303525企业生产物流计划与控制第81页5、TOC条件下企业物流计划与控制——DBR系统

鼓、缓冲、绳找出生产系统控制点来控制产品流程，此控制点称为鼓控制点选择次序瓶颈处产能受限资源处(CCR)任何位置，最好设在供很多下游作业分歧点上资源/10/182企业生产物流计划与控制第82页处理瓶颈标准在瓶颈前保持一个缓冲存货，以确保瓶颈处总是连续在工作，因为瓶颈产出决定了系统产出与上游产出点保持沟通，称之为绳，防止上游存货不停累积，沟通能够是正式计划，或是非正式日常讨论/10/183企业生产物流计划与控制第83页缓冲库存缓冲：安全库存，用以确保非瓶颈工序出现意外时瓶