物流管理组织

第十章物流管理组织物流管理组织第1页主要内容1、物流管理组织概述2、物流管理组织结构类型3、物流管理组织国际比较物流管理组织第2页1、物流管理组织概述1.1物流管理组织概念1.2建立物流管理组织基本标准1.3物流管理组织内容物流管理组织第3页1.1物流管理组织概念组织企业组织：生产劳动组织、企业管理组织物流管理组织：是指在企业或整个社会中为进行物流管理，把责任和权限体系化了组织。物流管理组织第4页物流组织演进物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。年以来，对物流普遍关注在于总体整合。整合物流管理和整合供给链管理将是当前关注最直接焦点。物流管理组织第5页物流组织演进传统物流活动分散在整个组织内部。物流活动在企业营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有全部出现。尽管这些活动中一些已得到有效管理，仍没有固有机制来确保这些活动整合和协调能够到达真正最优。物流管理组织第6页当前方向美国物流管理协会调查表明，在物流组织上有领先优势企业有以下特征：正规物流组织,高层次主管人员物流组织采取“不固定”方式以及勉励在适当时候重组。管理范围超出传统物流直线型和参谋型活动。着眼于客户满意度和创造物流价值。物流管理组织第7页物流管理组织组成要素物流管理人员健全规章制度企业物流信息物流管理组织第8页（一）精简标准（二）统一标准（三）自主标准（四）高效标准1.2建立物流管理组织基本标准物流管理组织第9页（一）物流组织机构设计（二）物流组织规章制度建立（三）物流组织人力资源管理1.3物流管理组织内容物流管理组织第10页设置物流组织结构需考虑几个原因考虑原因

集权与分权

管理层次和管理幅度

纵向协调与横向协调

物流管理组织第11页管理层次和管理幅度管理层次：企业经理到基层工作人员隶属关系管理幅度：有效管理下属人员可能数量二者成反百分比关系物流管理组织第12页宗庆后：一个人娃哈哈物流管理组织第13页多年以来，宗庆后一人兼任董事长和总经理，不设副总经理，由一个总经理办公室对集团各职能部门以及下属分企业（各省分厂）进行统一集中式管理。销售网络中30多个省级经理、营销网络中2500多个一级批发商、生产网络中70多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报。“宗总就是司令，我们就是兵。”娃哈哈员工这么说。物流管理组织第14页已经60多岁宗庆后，十几年一直雷打不动是，每年会用200天不辞辛劳地亲自跑全国各地市场。宗庆后曾说：“我用不着副总经理，那只会让效率变低，现在我还管得过来。”在娃哈哈这么大企业里，竟然连一个副总经理都不设，几乎全部市场决议都由他自己拍板，有时甚至连500元钱报销单都必须由他签字才能生效。物流管理组织第15页2.1部门划分（横向）业务经营部门职能管理部门行政事务部门2.2层次划分（纵向）决议层执行监督层物流作业层2、物流管理组织结构类型物流管理组织第16页2.3物流企业组织结构类型（一）直线制形式（二）职能制形式（三）直线职能制形式（四）事业部式组织机构形式（五）矩阵式组织机构（六）物流项目组组织机构（七）物流子企业物流管理组织第17页物流子企业制

优点：物流费用明确化降低妨碍物流改进原因能提升企业物流人员工作主动性，也有利于对物流人才选拔和培养，还有利于推进物流设备更新扩大物流活动领域物流管理组织第18页当代企业物流组织管理创新流程型物流组织发展虚拟型物流组织发展学习型物流组织创建面向供给链物流组织

物流管理组织第19页三、物流管理组织国际比较一、美国二、日本三、中国物流管理组织第20页案例某工厂物流管理组织变革

某工厂生产经营情形一直不佳，处于破产边缘。以后，经过合资，工厂进行了大规模机构和产品结构调整，尤其是开展了行之有效物流管理工作，使得该厂快速扭亏为盈，并成为其所属企业中物流管理典范。该厂物流工作以生产物流为主，供给物流为辅。物流管理主要针对原材料、在制品和产成品在工厂内部实物流动和对应信息流流动过程，同时和企业总部物流处合作，参加部分供给物流与信息活动，以及少许销售物流与信息流活动。

物流管理组织第21页合资以前，工厂采取是常见直线职能组织结构，由厂长统一领导生产科、供给科、销售科、人事科、财务科、质检科、设施科和行政科等职能部门，以及一车间、二车间、三车间和包装车间等基层单位。以下列图所表示。其中，生产科和销售科分别管理半成品和产成品仓库，供给科管理原材料仓库并负责采购和销售活动中主要运输工作，整个工厂物流工作实际上由三者共同负担，如图所表示。物流管理组织第22页物流管理组织第23页物流管理组织第24页该厂物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。厂外部分是经过提货单和送货单，利用供给科运输能力，从供给商那里取得原材料并向客户运输产成品与外销半成品物料过程。厂内部分是依据总部销售组织与本厂销售科下达生产计划与生产订单，由生产科安排对应车间从仓库领取原材料、半成品，经过车间内部和生产线上流动，完成加工制造，作为产成品和半成品返回仓库物流过程。

物流管理组织第25页依据不一样物流阶段，该厂物流、信息流总流程能够深入细化为采购、销售、仓库和生产等较小范围内流程。比如，二车间生产流程能够用下页图表示。二车间从半成品仓库直接将灯丝和导丝领到车间，并领取灯泡玻壳到准备车间进行清洁工作。再运转至本车间，同时从原材料仓库领取玻璃管等原材料，经过生产线加工，制成灯泡成品，运往包装车间放置一定时间进行性能稳定后给予包装，然后再运往产成品仓库入库。物流管理组织第26页物流管理组织第27页在旧物流组织体制下，工厂一直备受物流、信息流不畅困扰，流动资金严重积压，物流成本和生产成本居高不下，员工工作缺乏效率。主要表现在：（l）物流职能分散，本位主义盛行，部门缺乏合作，人员过分膨胀该厂生产科、供给科和销售科都包括一部分物流活动，各部门往往各自为政。销售科为了完成客户生产订单，要求生产科压缩对总部销售组织下达生产计划安排，总部销售组织则要求生产科尽可能满足自己下达计划。生产科在总部和厂部两地销售组织对立中，只有依据本身利益进行权衡，但生产科计划主管对车间计划员无考评权，制订生产计划不受车间重视，经常得不到认真执行。物流管理组织第28页车间往往随意安排生产，不是超额生产，就是产量不足，一方面抱怨销售科订单太急，生产科计划不合理，其次又抱怨供给科原材料供给不及时。供给科为了保证供给，就不顾实际需求盲目大量进货，结果是部分原材料库存过多，另一部分又缺货，反而进一步影响生产稳定。此外，定岗定员机制一直未能实现，仅三个仓库就有70多名员工，实际需求还不到一半。物流管理组织第29页（2）混乱库存管理制约物流工作，物流路线冗长，物流活动主次不分各种库存经常超标，使流动资金被大量占用，无法快速周转，给企业带来了沉重财务负担。低效率物流活动又使运输、仓储、装卸搬运、包装等步骤产生了许多无须要浪费。在这两方面共同作用下，产品成本自然大幅度上升。不但如此，库存上时而过多、时而短缺制约了物流正常流动，物流不畅又形成了深入库存滞留。比如，玻壳库存积压造成玻壳受潮生碱，厂方不得不在二车间下增设准备车间做清洁工作，物流路线被不合理地加长了。工厂本应以生产物流活动为主，却参加了过多厂外物流活功，使用本身运输设备和人员从供给商处提货和向客户送货，结果因为“横蛮装卸”等问题使物料破损率一直居高不下。

物流管理组织第30页（3）信息流动受阻，前后步骤反馈迟缓，信息流和物流不能有效配合从物流、信息流流程中能够看出，各部门之间信息交流与反馈极少，而且周期过长，基本为一个月左右，这使得工厂整体运作效率无法提升。同时，物流流动过程中往往没能伴伴随完整、准确、及时信息流，比如，车间与仓库之间物料往来就经常存在单据不全问题。物流管理组织第31页

（4）员工缺乏效率观念和责任感，依赖经验办事

各部门之间不协调，往往源于员工不重视工作效率，无服务意识。许多人对下游步骤部门缺乏责任感，不能把他们当做“客户”来对待，比如，仓库收发工从来不愿把物料送至车间，而是要求车间领料人员自行取走。而且，工厂尽管创建多年，却一直没有一整套工作规范，全部员工都凭经验处理工作，随意性很强，很轻易造成工作失误。

合资之后，工厂进行了组织变革，建立了新工厂组织结构。行政科和销售科被撤消；人事科、财务科和质检科得以保留；设施科职能变为负责管理全厂动力与能源设施，其生产设备维修职能和车间原有维修组合，并转入新建维修科之中；新设置培训科负责全厂员工职业与技术教育。另外，该厂还撤消了包装车间和准备车间，新增了四车间和五车间以供新产品上马和生产能力扩张。物流管理组织第32页物流组织体制变革则先后经历了三个阶段。第一阶段，销售科归入总部销售组织，生产科和供给科合并组建物料科。物料科内部设置计划主管，负责订单接收和生产计划制订，兼管进口原材料采购工作；设置仓库主管，统一管理产成品仓库、半成品仓库和原材料仓库；设置记账员，负责各种实物收发统计；设置物料科长总体负责工厂生产与供给物流管理，协调计划主管和仓库主管工作，并兼管国内原材料采购工作。不过，车间计划员依然未纳入物料科编制。第二阶段，车间计划员成为物料科下属员工，并受计划主管和车间主任双重领导和绩效考评。第三阶段，设置采购主管专门负责采购工作，减轻了物料科长和计划主管负担，深入理顺了物流组织结构关系。最终物流组织结构如图所表示。物流管理组织第33页变革后工厂物流组织结构图

物流管理组织第34页同物流组织结构一样，物流与信息流流程也发生了很大改变。部门之间反馈信息流大量增加；信息流周期大大缩短，普通为周或日循环；运输职能已经转移到所属企业总部，原材料采购普通由供给商送货，而产品销售普通由客户自提，厂外物流活功基本借助其它企业或企业总部物流力量。依然以二车间物流、信息流流程为例，如图所表示。高效库存与仓储管理杜绝了玻壳等半成品或原材料保管不善现象，准备车间存在已是画蛇添足；同时，全部包装工作全部在车间内完成，免去产成品入库前还要转运至包装车间麻烦；物流路线也几乎缩短了二分之一，物流费用大大节约，对降低产品成本效果十分显著。物流管理组织第35页变革后二车间物流和信息流流程物流管理组织第36页仅有组织结构和物流、信息流流程变革还是不够，假如组织得以存在和工作流程得以实现关键要素——