海底捞心得体会范文

海底捞心得体会范文关于海底捞的心得体会3篇）海底捞心得体会范文一）近日在读《海底捞，你学不会》这本书，从书中的许多小故事，让我很受感动，有以下几点体会，和大家一起分享：其一：海底捞总经理张勇有句名言，“客人一桌一桌抓来的，员工是一个一个吸引过来的”。说得非常形象，让人很受启发。对中建来说，我们只有干好每一个项目，我们的业主才能一个一个被中建的品质管理所折服，才能愿意和中建再度合作。今天的现场就是明天的市场，今天的业主就是明天的战略长线客户。说白了，我们的项目经理就是营销经理，他们才是营销真正主角，中建的客户市场掌握在他们手里。随着中建员工收入、待遇的逐渐提高，优秀员工流失率得到了控制，但社会成熟人才的招聘和引进工作进展不大，即使招进来的，由于企业文化、管理习惯上的差异，工作满意度不高，离职率也挺高。海底捞员工推荐、口口相传的员工招聘经验值得借鉴。其二：光让客户满意是不行的，必须要让客户感动，才能让他们成为真正的客户。反思一下我们中建，有些项目管理跟不上，业主不满意，投诉率居高不下，离感动业主的差距还很大，还有很多工作要做。其三：干部晋升资历和学历不是最主要的，能力是最重要的!店长、区域经理一定要从基层干起。其四：对员工充分信任和授权是海底捞难以复制的主要原因，但授权也是有监督和考核的。一旦被发现滥用职权，也会被严厉处罚。其五：海底捞的企业文化真正体现了以人为本。“把人当人对待”，把顾客和员工的幸福放在第一位，是其成功的要诀。公司把员工当家人看，员工把公司当家看，服务好顾客，公司赚钱了，自己的生活得到改善，人生价值得到体现。海底捞心得体会范文二）在海底捞的员工手册的任何一页，你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店，你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。2015年6月23日，200名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了海底捞位于北京牡丹园的分店，与其他客人不同，他们拒绝了提前点餐，执意观摩整个服务流程、对服务员的兴趣远大于火锅本身。这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，“这简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理，饭桌前的每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。次日，在百盛中国年会上，应邀作为演讲嘉宾的张勇就如何提升员工热情被“新学生”们追问了整整3个小时。追问者不只是百胜。从去年开始，以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋到海底捞的目的，也从“吃火锅”变成了“敬业度调查”，让她好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于她所带的MBA班学生。嗅觉敏锐的投资公司也闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资这家在全国6个区域拥有23家门店的连锁餐饮企业，帮助其加速发展。人均消费不到70元、服务却周到得几近“变-态”的海底捞，一时间成为业内关注的焦点。“五星级”火锅店要想在海底捞吃一顿晚饭，基本的做法是提前2-3天订座，如果你需要的是包厢，那么订座的时间还要提前到2周。每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问：“是否需要帮忙提车？”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着水果，喝着饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他/她在儿童天地做游戏。抻面是很多海底捞老客户必点的食物，不为了吃，就为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，表演欲极强。餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”张勇说。“超越客户期望”的服务为张勇赢来了客户。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“服务最佳”榜单上，海底捞从未跌出前2位。北京分店平均单店每天接待顾客2000人，单店日营业额达到了10万。“要生存下去只能态度好些”与引入3i与普凯2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊火锅连锁——不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此拒绝了所有向他抛出橄榄枝的风投。“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。该吃饭吃饭、该睡觉睡觉是人生的一个境界，做企业也是一样，明年该怎么发展怎么发展。”张勇说道，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了资金改变自己的节奏，因为在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并没有到。”“从前有一个高僧，有人问他修炼这么多年修炼出什么心得，高僧说该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。这个人很不以为然，说这是所有人都会的，高僧说，总有那么些人吃饭的时候百般需索，睡觉的时候千般抵赖。”14年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”半年下来，1毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了1万块钱，这家麻辣烫，就是海底捞的前身。“其实如客人觉得吃得开心，就会夸你味道好，但如果觉得你冷淡，就会说好难吃啊。”从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而作服务的，只能是海底捞每一个员工。张勇所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。而如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了他如今绝大部分精力。“我们培训有很多种方式，一种是理论培训，一个老师讲n个学生听，还有一种在现实生活中摸索，一个师傅带一个徒弟。”张勇介绍到，目前，他正在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，并参与培训体系的建立和教材的编写。但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”张勇直言，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。海底捞“公社”10:30am，北京冬天典型的阴冷天气，海底捞白家庄店的每把茶壶都灌满了刚煮沸的黑豆浆，音乐舒缓，一天的忙碌即将开始。吧台里几个穿着亮绿色工服的年轻服务员正悄声讨论什么才是接听订餐电话的最好方式，一个四川口音颇为浓重的女孩儿不断重申“甜美、清脆、简洁”的重要性以及不应该说“喂”的理由。今年8月，原北京大慧寺店店长李丽彬，被海底捞北京区总经理袁华强抽调过来筹备这家新店，如今，一切已经初上轨道。李丽彬至今都还记得在海底捞领第二个月工资时的情形，当时负责拖地的她意外地在信封里发现了一张写着“希望你向管理层发展”的纸条，留纸条的人正是当时监管门店的施正红副总经理。在海底捞工作的7年里，李丽彬曾担任过四川、陕西、郑州、北京4个区域7家门店的店长，在去年张勇奖励工作满5年的员工时，得到了一个小小的纯金元宝。在白家庄店，像李丽彬这样从海底捞各个门店抽调过来的老员工达到了80多人，新人只有20人左右。“员工的食住都由店里负责，按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。”为了解决100多名员工的住宿问题，李丽彬在三里屯附近一口气租下了12套商品房，还专门配了两个阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。“我们在所有的房子里都配了空调，张总为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。”目前，李丽彬的丈夫仍在四川老家，海底捞为她和16岁的儿子租下了一套独立的两居室，孩子现在就读于北京105中学，入学也是公司负责解决的，李丽彬至今不知道当时的入学赞助费是多少。除此之外，李丽彬的可以享受的福利还包括所有店员都拥有的每年12天的带薪年假、回家往返的火车票以及大堂经理以上级别员工享有的每月300元父母补贴，这部分钱会直接由公司寄到员工家里。“海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但其他福利加下来，员工的平均成本就达到了2000元。”袁华强介绍到，目前一个门店光员工住宿的费用一年就要花掉50万元。然而，在王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的保健因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。在王奋接触的企业中，一个位于中关村的高科技企业在办公室里安上了摄像头，而卖火锅的海底捞却给了基层服务员打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在王奋看来，“这是非常值得深思的事情”。袁华强的经历就是一个很好的例子，从19岁加入海底捞做门童做到成为北京地区的“封疆大吏”，袁华强只花了4年的时间。“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”据袁华强介绍，他手下负责牡丹园、慧新东侨、西单店的店长林忆，今年只有21岁。“海底捞的企业目标一共有三个，第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”王奋强调到，“海底捞的成功之处就在于，在3000名海底捞员工的看来，这三个目标都是可以兑现的。”海底捞心得体会范文三）近一段时间以来，认真学习了关于高州医院和“海底捞”两家企业经营管理经验和模式的介绍，深受启发，虽属不同行业，但经营管理一些理论是相通的。现摘录如下：一、“高州医院”和“海底捞”的概况在今年两会上，江洋书记盛赞“高州模式”，高州人民医院一时间成为大家目光聚集的焦点，尽管也有质疑之声，但高州医院经营发展的数据和事实让所有人都钦佩、惊叹不已。同样，“海底捞”，一个普通的火锅店，却吸引北大两名教授长达两年对其进行研究，必胜客、肯德基也专程组织员工学习。高州医院和海底捞，一家属于医疗卫生行业、一家属于餐饮企业，和银行业的规律都有很大区别，学习这两家企业，对我们的管理有什么借鉴意义呢？我们需要首先看一下这两家企业所取得的骄人成绩：第一，市场定位方面：这两家企业在其所处行业中，都是面向大众市场，服务成本较高，利润率也相对较薄，但是却都保持了良好的运转态势。第二，产品方面：和同行相比，这两家企业的产品并没有太多的差异化，在本行业也不算高技术含量，但是，通过认真分析客户需求要点，这两家企业都走出了实质上的差异化、可持续发展道路。第三，经营理念方面：这两家企业都不以利润作为主要考核指标，但都实现了较好的利润。第四，队伍建设方面：这两家企业员工劳动强度都很大，远高于同行，但劳动积极性、工作热情都很高。第五，这两家企业都没有特别有名的“专家”。高州医院没有钟南山，海底捞也没有顶级的厨师。他们的发展，靠的都不是单个的个人营销能手或者专家；靠的是整个的队伍和管理。从以上五点可以看出，这两家企业的经营理念对于很多行业都具有较大的借鉴意义。二、高州医院和海底捞的管理的共性和个性从现有材料来看，高州医院和海底捞在其经营发展上各有其独到之处，但认真梳理，又有共同之处。两者的共同之处在于：都是以差异化经营理念为指引，以一系列配套机制为支撑，以强有力的管理手段为保障。理念是经营管理工作的指南针，机制是实现理念的路径，而管理则是确保理念落实并取得实效的最根本保障。详细分析如下：（一）理念：围绕客户需要，提出清晰明确、差异化的经营理念在医疗市场化改革的大背景下，绝大部分医院都在强调如何“自负盈号”，走“以药养医”的路子，而高州医院则强调“让老百姓看得起病”，并且千方百计降低医药费用;由于中低端客户医疗市场的价格弹性很高，因而走出一条薄利多销的路子。同样，在产品高度趋同的餐饮市场，火锅是最缺少专业技术含量的种类之一，很多店比较强调其产品特色，相比之下，“海底捞”则强调“服务制胜”。一般而言，餐饮业服务员普遍被看作简单劳动者。而海底捞则强调：“人是海底捞的事业基石”，并且认识到，要充分发挥员工大脑的创造力。启示：这两家企业的理念，看似冠冕堂皇，和很多企业提出的理念相似。但是，其细节有所不同。同样面对中低端市场：高州医院强调“低价”、“海底捞”突出“增值服务”。路径虽然不同，但其实都是结合各自行业特点，着眼于企业的持续利润和持续发展来设计的。他们设计理念的高明之处在于，不是就利润谈利润，而是抓住了利润创造的着力点，利润自然就会来。在以大众客户为主要定位的企业，其持续发展必须通过良好的管理。英国维珍航空也是很好的例子。现在有好几家银行都号称坚持服务“三农”、服务大众的理念，这一理念本身并没有错；怎样把这一块市场做成高效益的市场，就需要在机制、管理上下功夫了。（二）机制和制度：围绕核心理念，设计出相配套的机制或制度，精细化程度很高，渗透到经营管理和日常工作的各个方面。在制度和机制设计方面，高州医院和海底捞都有一整套完整、详细的管理规定、制度和机制，渗透到了各个环节，使得整个企业都能够围绕其核心理念来运行。高州医院强调，“要让病人花小钱、看大病，看得起病、看得好病”。他们的机制主要有：药费控制机制：为减轻病人就医成本，医院制定了相关的制度，严把检查关、用药关、收费关，医院与医生签订责任书，要求医生为病人用药时必须写明理由，并且在保障医疗质量的前提下，能用简单药就不用复杂药，能用便宜药就不用昂贵药，能用国产药就不用进口药；医院连做手术用的钢板都管到了。并且把相关规定和科室考核挂钩，比如规定临床科室药物收入比例不得超过科室总收入的35%等。门诊处方硬性规定不超过80元等。廉洁从医制度：医院向病人和社会公开医院领导和医护人员手机、医院投诉热线，承诺不收“红包”礼物。医院还推行医疗星级服务，星级评定实行动态管理，以院领导明访员工、督导专家组暗访病人和社会监督员查访医院的“三访”形式进行服务考核，并同员工的奖金、晋升和评先挂钩。人才培养机制：医院每年都有计划、有重点分期分批选送30多名年轻的医疗骨干和学科带头人到省级医院和全国各类专科技术水平先进的医院进行知识更新，经常邀请代表全国最高水平的专家、教授来该院技术指导、手术示范和学术讲座，现场带教培养人才，还引进了外省市主任医师、研究生、本科生等专业技术人才60多人。该院每年用于人才的智力投资超过200万元。“海底捞”的机制则重点围绕客户满意度和员工积极性两个方面，其核心就是员工积极性了。有了员工积极性，客户满意度自然提高了。一是营造积极的企业文化，让员工把企业当成家。具体包括：员工住的都是正规住宅，可以免费上网；雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。优秀员工的奖金，一部分寄到其家乡父母等。二是授权机制。200万元以下的财务权都交给各级经理。普通员工也有免单权。使所有员工都感觉自己是企业的管理者。三是晋升机制。所有高管都是服务员出身。每个员工一进入单位，都能够看到优秀员工通过努力不断晋升的例子。海底捞的员工是在用“双手改变命运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。四是培训机制。“海底捞”有严格的培训机制，不仅要经历标准化的培训课程，还有“一对一”的师徒单兵训练。从而保证员工能够真正融入企业的文化。四是鼓励创新机制。员工在服务、管理方面的好的建议，经过采纳后，都会在精神、物质方面有一定的激励，从而调动员工创新的积极性。启示：高州医院和海底捞，其机制、制度的设计有其共同点：一是系统性。所有的机制和制度都有一个“魂”，就是企业的核心价值观：高州医院的所有机制和制度设计都是紧紧围绕着“帮病人省钱、保证服务质量”这两点展开；而海底捞的所有机制则是围绕调动员工积极性、提高客户满意度展开的。不管措施怎么变，这个“魂”始终不变。二是精细化。以高州医院为例，“为病人着想”的理念体现在各个部门、岗位、环节，就有不同的要求。这就要求管理机制不能光是喊口号，一定要细到每个环节。高州医院连钢板都可以管到，门诊处方硬性规定不超过80元等。正是由于机制覆盖到了各个环节，而且所有的机制都是围绕核心理念来设计，所以才能形成合力。每个人都对自己的职责负责，最终就能够保障企业利润的实现。启示：光有人性化，没有制度化是不行的。现代企业代管理，必须要有完善的制度。在机制的设计上，应该形成企业内部的价值链，每个人都成为价值链上的一部分，通过履行自己的职责，实现企业的利润和可持续发展。第三，管理：强有力的管理手段，是各项机制取得实效的保障。在一切为病人着想的同时，高州医院对员工的管理