第十五章 组织心理

第八章

组织心理

第一节

组织概述

第二节

组织文化

第三节

组织变革

第一节

组织概述一.组织（Organization）人们为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。一句话，为特定目的而做系统的安排。组织的特征

1)

人是组织的主体。2)组织是有目标的。

3)组织有不同的权利层次和责任制度，明确成员之间的关系，调动各层次人员的积极性、主动性和创造性4）组织是一个有生命力的有机体，会成长、发展、衰落甚至消亡。

二.管理的幅度与管理的层次管理幅度：一个管理者可以有效指导的员工数量。管理幅度应考虑以下因素：主管人员素质，工作本身的性质；工作条件；组织沟通的情况等.管理层次：是指一个组织设立的行政等级的数目。它与组织规模成正比。当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度越宽，层次越（

），其组织管理结构形式呈（

）；相反，管理幅度越窄，管理层次越（

），其管理组织结构形式呈（

）。A多B扁平型C少D高耸型见图P169三、组织的形式1、直线型组织结构2、职能型组织结构2、直线职能型组织结构3、事业部组织结构4、矩阵型组织结构、5、网络结构直线型组织结构思考：其优缺点？职能型组织结构思考：它的优缺点？直线职能型组织结构事业部组织结构矩阵型组织结构网络组织一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构形式。影响组织结构设计的因素环境战略技术组织规模人的行为案例分析：金果子公司的组织结构设计

金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。

金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。

杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知名度的管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如下图所示。那么，该选取哪种组织设计呢？

A职能部门结构

B产品事业部结构

思考题：

1．职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？

2．你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？

3．预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次？

第二节

组织文化

一、文化（一）即文治教化（二）泛指一般知识（三）文化是一个民族的生活方式二、组织文化组织文化也称企业文化、公司文化或企业精神。组织文化是指组织在长期实践活动中所形成的，并为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为方式和思维模式的总和。三、组织文化的构成要素第一层面精神文化

包括核心价值观、理念、道德标准和行为、典型事件典型人物、典礼仪式等；第二层面制度文化，包括一般制度和特殊制度；第三层面行为文化，第四层面物质文化。张瑞敏:企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。四、组织文化的功能导向功能规范功能凝聚功能激励功能沃尔沃的安全文化

2010

沃尔沃汽车安全中心迎来10周年纪念，目前仍然是业内最先进的汽车碰撞测试机构之一。在100名记者面前，一天之内进行了3次不同类型的碰撞测试，这是一次创纪录的活动。10年以来，沃尔沃汽车安全中心已经进行了近3000次碰撞测试。在戴安娜的死因还没有弄清之时，VOLVO澳门分销商竟在《澳门日报》上打出了广告，醒目地刊登了戴安娜微笑的照片，大标题是：“富贵如浮云，生命价更高。”广告中说“世上没有任何东西比自己的生命更具价值和价值珍惜，因为没有生命，一切都会随风而逝……”广告中也印有“沃尔沃汽车向热爱和平及推动人道精神的威尔斯王妃戴安娜致敬”的字句。

沃尔沃的分销商这一广告的是：假如戴安娜乘坐的是沃尔沃，而不是奔驰，或许还有生还的机会，要买就买沃尔沃吧。

五、企业文化的建设(1)提炼核心价值观是建设组织文化的首要问题

(2)领导是建设组织文化的关键(3)员工素质是塑造组织文化的重点(4)团队协作精神是塑造组织文化的核心课堂讨论案例某大学著名管理学教授受邀到一家企业讲课。课前，企业的人力资源部经理跟教授讲：“我们公司现在推行企业文化。”教授问：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”“以人为本。。。。”正说道以人为本，电话响了，是老板打过来的，经理立即毕恭毕敬：“是，是，我看是，您放心：：”不一会儿，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这个经理不但没有理睬，反而大骂下属，责备他不会自己办事，事事要来麻烦他。思考题：你对此如何评价？六、跨文化管理

狮子、绵羊和土狼的故事

民营企业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系。

在创业的初期阶段，其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，其他人只有顺从、听话的份儿所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才。当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”！

平和期

但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生。老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队。我们研究第二种情形。企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行。

自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。

磨合期第一阶段：友好和谐的序曲新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。

第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩

这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。

最后“土狼”通过努力做出了出色业绩，获得了良好的影响力和地位，“狮子”老板很快觉得比较满意。当然，如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来，空降部队就得很快“下课”，故事就结束。第三阶段：“土狼”势压群羊

由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗，做出了业绩，老板感觉非常满意，开始更加重视“土狼”，相比较而言，“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势，老板要求“绵羊”改善自我，提升能力，甚至打击“绵羊”，要求他们向“土狼”学习。其实，“绵羊”们心里非常不服，意见很大，但是对老板的教导也不敢怠慢，老老实实努力工作，加强学习，不敢造次。

第四阶段：狼羊竞赛

“土狼”很清楚，前一阶段，大家不好明目张胆对抗，也摸不清风向，不熟悉“土狼”的秉性特点，不便出手.“绵羊”们也不赖，首先，抓紧时间提升能力，认真工作，提高表现，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加紧制造核心团队的进入障碍，在文化上异化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网，给“土狼”制造麻烦，私下稍微踢踢脚。总体上，呈现出“狼羊竞赛”的格局，其时，“狮子”很高兴啊，犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样，两种力量永远相斗，这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡，被他们发挥的淋漓尽致。第五阶段：决赛阶段结局一：由于“土狼”过于嚣张，各方关系没有处理妥当，被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”，被迫辞职或边缘化。结局二：如果“土狼”业绩继续攀升，各方面人员关系逐渐稳定，文化认同度提高，逐渐地融入公司新型文化，“狮子”对于自己的改造也非常坚决，就是真正自我革命自我超越，痛下决心，解决好新人老人的关系，完成公司和个人的整体上文化改造，努力实现个人化公司向组织化公司转变，建立组织理性权威，强化建立组织规则。结局三：“土狼”业绩和能力都表现非凡，但是，文化上确实不认同“狮子”，而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。狮子慢慢被挤出江湖。七、学习型组织1、学习型组织就是一个具有持久创造能力去创造未来的组织。人员关系从服从转向伙伴关系；整个组织像个咨询公司，人员之间相互学习；自我管理；关系融洽；系统开放扁平化。2、学习型组织的五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考案例分析：罗佛公司创建学习型组织罗佛公司是英国最大的汽车制造企业，到20世纪80年代末期，该公司在其他汽车公司的竞争下陷入困境。当时每年亏损超过1亿美元，内部管理混乱，产品质量日趋下降，员工士气低落，前景一片黯淡。面对挑战，公司的新班子认为，作为一家中小型汽车公司，若不能改变这种局面，就难逃被逐出市场的厄运，而要改变困局，就必须将罗佛改造成一个全新的学习型组织。为了推进公司的变革，罗佛公司首先从结构设置上着手。1990年5月，罗佛建立了一个专门负责学习管理的机构——学习事业部。学习事业部的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。学习事业部的具体工作是在员工中倡导旨在强化个人和集体整合的学习，并为学习提供辅导及技术、物质上的支持；同时通过设定标杆，引导、支持员工和团队向公司内外的先进学习，并在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享；此外，还负责公司内外的沟通和交流，包括引导供应商、分销商和顾客一起学习，谋求共同成长。经过一段时间的实践以及学习事业部的努力，学习逐渐在罗佛公司的员工、团队、部门乃至全公司中扎下根来。

在推进学习型组织的发展过程中，罗佛公司意识到能否取得成功，关键在于能否在公司内部树立信心。因此，罗佛公司在内部大力推广关于组织学习的观念和信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意管理。罗佛公司关于组织学习的观念和信仰包括：学习是人类的天性；学习和发展是创造性、凝聚力和贡献的“燃料”；每个人都有两项工作，即现在的工作和改善后的工作；谁发明谁受益；管理不能解决所有的问题而学习却能，等等。罗佛公司能够在创建学习型组织中取得成功的一个重要原因是其将组织学习与公司目标、拟采用的管理手段联系起来。学习型组织的许多理念和实践看起来比较空洞。在建立了组织学习的新观念之后，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些目标，以达到提高公司绩效的目的。例如，罗佛公司建立了以下一些具体目标：通过更好的学习，使成本节约200万美元；员工态度每两年好转10％；使500名管理者成为合格的教练；通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为适合自己的岗位。罗佛公司还将建立学习型组织与拟推行的全面质量管理活动结合起来，诱导员工通过学习解决企业当时所面临的最大困境——产品质量问题。

罗佛公司创建学习型组织的经验表明，在此过程中公司的领导者通过角色重新定位和率先垂范，对组织学习表达出来的旗帜鲜明的支持和信心也起到重要作用。罗佛公司的组织学习是从董事会开始的。董事们不仅兼任学习事业部主任委员会成员，而且还积极参与学习事业部的工作。公司高层管理者更是身体力行，成为公司学习活动的倡导者、员工学习的赞助者、积极学习的模范、改变领导新角色的先锋。伴随着公司学习运动的深化，罗佛公司不失时机地进行相应的组织变革。罗佛公司对组织层次进行了精简，向扁平化发展，以给员工留出更大的责任和自由发挥的余地；对公司的规章制度进行删减，取而代之以大的原则、目标、方针和政策，以增强公司的应变能力；对公司的团队工作和氛围进行改进，一方面致力于建立人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境；另一方面则积极建立包括内部信息公开、工作轮换在内的新的内部沟通机制，从而最大限度地提高学习的效果。第三节

组织变革1、组织变革的动因市场全球化科技的发展员工队伍变化顾客需要变化2、组织变革的抵制个人方面：认识和习惯，投入费用；对未知因素的恐惧；对权利和影响的威胁组织方面：组织结构因素，组织文化，资源的局限性等。

一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于他的不断成功