江苏移动以客户为导向-建立省市一体化的业务、服务流

以客户为导向，建立省市一体化业务、服务流程测试与优化机制项目结果汇报江苏企业10月31日第1页项目成效项目背景项目总结目录项目实施第2页客户服务环境日趋复杂外部环境和内部业务服务发展现实状况都要求加强流程管理与优化，促进部门协同，从而提升业务能力和服务水平，提升客户感知。政府、媒体：政府监管力度更大、媒体热衷于关注企业表现，客户投诉渠道更多合作搭档：合作搭档日益增多，其业务能力、服务水平参差不齐，影响客户服务感知竞争对手：全业务竞争全方面展开，竞争对手全业务运行经验更丰富；客户争夺愈加激烈服务与营销：全业务竞争激烈，营销压力加大，服务滞后性易产生投诉，需加强服务与营销协同流程渠道：客户接触点日益增多，传统渠道面临职能转变；新兴渠道营销服务能力整合仍在不停探索中部门协同：部门分工更细，大量问题包括跨部门、跨专业，问题处理效率需连续提升客户服务环境日趋复杂客户：客户愈加成熟，同时选择面更广，所以对服务提出更高要求，期望值亦增加产品：个人宽带、家庭电话等全业务产品和G3新产品全方面上线，产品需不停完善，客户服务能力亟待深入提升外部环境内部环境第3页采购物流网络规划审计项目管理财务处理运维流程运行不闭环问题日益突出伴随企业快速发展，专业分工越来越细；长流程增多，流程效率有待提升，流程执行监控有待加强。经过建立以客户为导向流程测试优化机制，聚焦重点业务和服务流程，省市联动、部门协作、一线与后台快速响应，优化流程，提升执行效率。业务部门：业务要求没有漏洞……后台支撑部门：营销物品早已购置……网络部门：网络端测试完全正常……问题在哪里？长流程业务不闭环割裂为孤立模块，缺乏有效衔接不过一线效率低，客户不满意……第4页流程管理学科发展流程管理理论与实践日趋成熟国际电信运行商实践-1990年，美国麻省理工学院迈克·哈默(MichaelHammer)教授提出企业流程再造(BPR)概念后，流程管理思想正式诞生，标志着一个新管理变革时代到来。-经过多年发展，流程管理已经成为成熟管理思想和方法，其发展演变展现出走向信息化、电子化、网络化与平台化趋势。-流程管理理论与实践日趋成熟，为处理企业当前客户服务中存在问题提供了工具与方法。江苏企业将流程测试与管理作为表达企业竞争能力和管理水平主要基础工作来抓，经过流程测试与优化，不停提升流程执行效率，对内提升绩效，对外提升服务水平。–T-Mobile：经过流程梳理和流程管控办法施行，降低了企业运行成本，提升利润水平–Telstra：经过组织、文化和流程改进举措来不停提升企业整体运行水平–Singtel：在现有业务基础上，经过流程优化，为企业寻找新、可连续性发展利润点。流程管理学科发展第5页项目主要内容与目标营业厅电子渠道项目收益测试方案测试内容测试模板测试基地建设测试优化机制效率提升风险防范标准化管理生命周期管理分层分级管理构建管理体系本项目主要目标是：流程测试优化机制：经过建立业务和服务流程测试基地，开展以客户为导向业务和服务流程测试与优化工作，改进业务与服务工作瓶颈与短板，不停提升服务效率，改进客户满意度。流程管理长期有效机制：构建科学、合理、完整、规范流程管理体系，提升企业科学管理水平。投诉处理……资源整合第6页项目成效项目背景项目总结目录项目实施第7页一、组建流程测试基地以在地市企业成立测试基地工作方式，将一线引入流程测试和优化工作中，确保真实反应基层情况和客户需求；从客户接触点和重点业务两方面入手，切实关注影响客户感知重点流程。专题测试投诉热点地市反应省业务部门反应服务短板常规测试新建流程流程变更流程优化十三个分企业，八大测试基地测试基地客户接触点重点业务营业厅投诉处理家庭业务基础业务集团业务电子渠道每七天客服例会每个月经营分析会满意度提升工作分企业支撑工作……结合日常工作，开展常规测试和专题测试增值业务NGBOSS第8页一、组建流程测试基地（续）-测试基地--测试重点内容--基地分企业

-营业厅电子渠道增值业务投诉处理集团业务NGBOSS南京镇江盐城连云港常州苏州无锡南京泰州镇江泰州淮安南通徐州营业厅客户服务、现场管理等客户直接感知流程影响到客户体验感知电子渠道使用、系统支撑等流程影响投诉处理效率相关流程，包含跨部门协同流程、工单流转方式等基础业务相关受理、支撑流程增值业务、G3业务相关受理、支撑流程家庭业务、融合套餐相关受理、支撑流程集团业务相关受理、支撑流程NGBOSS前台操作和后台支撑流程扬州宿迁基础业务家庭业务第9页二、建立流程测试与优化运行工作机制经过建立基于流程测试基地流程优化机制，业务服务协同，省市协同，高效开展测试和优化工作。测试基地业务部门服务部门友好客户地市分企业服务、业务部门联动，友好客户参加省企业业务部门市场部数据部营销中心……市场部数据部集客部……项目领导小组项目工作小组省品质管理部协调推进测试互动省品质管理部责任人基地企业分管服务副总业务技术部门责任人长期化开展流程测试和优化工作第10页二、建立流程测试与优化运行工作机制（续）现实状况搜集流程测试流程分析流程优化流程评定流程固化流程监控梳理现实状况，搜集客户意见、一线意见和提议明确流程质量监控点,完善监控机制，加强日常监控用信息化伎俩固化关键步骤或要素，提升效率和对一线支撑对优化后流程执行情况进行评定制订优化方案并实施经过对测试过程中发觉问题进行分析，找出问题存在原因使用标准化模版，开展测试工作建立一套闭环流程优化工作机制，流程测试、优化工作分步骤、有序开展；加强过程控制，保障工作效果。建立从现实状况搜集、流程测试与优化至流程监控闭环工作管理机制，确保流程测试与优化工作高效开展。第11页二、建立流程测试与优化运行工作机制（续）建立流程测试与优化流程，明确职责分工和不一样阶段交付件，实现流程测试工作标准化和规范化。第12页三、制订流程测试与优化工作模板建立流程测试模型和模板，实现工作方法标准化、工作结果形式标准化；针对不一样流程开展测试和优化工作，统一推进、每步骤结果形式一致。《流程测试汇报》《流程分析汇报》《流程优化工作单》《流程优化方案》《优化前流程说明书》《流程评估汇报》《优化后流程说明书》12345671、《优化前流程说明书》对流程全过程进行解析和分解，经过流程图、流程分解表等标准模式展现，形成优化前流程说明书。2、《流程测试汇报》从客户感知、流程效率、流程信息化支撑、操作便捷性、流程完备性和流程结构合理性等维度出发，利用投诉案例分析、一线人员访谈、流程梳理和流程跟踪等测试方法，对流程执行情况进行测试，形成测试汇报。3、《流程分析汇报》品质管理部依据测试汇报反应问题，对流程中存在全省共性问题进行分析，提出优化提议，形成流程分析汇报。第13页规范了流程建模标识和流程语法，便于流程测试过程中沟通与交流。四、规范流程建模标识与流程语法开始:该框用以表示一个流程开始。方向标识：流向箭头代表任务执行时次序，流向从左到右、从上到下代表输入被接收并被处理。结束:该框用以表示一个流程结束。流程活动：该标识用于指示一项需要人工处理活动，比如手工处理一个文件或人工检验一个文件。决议点：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈视觉提醒，即此处需要作出决定或批复。其它流程:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。文件或表格：该标识文件，包含表格，字母和汇报。它既可表示输入，又可表示输出。流程图连接标识：该标识用于同一流程图中页和页连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框。第14页流程语法规范关键点：四、规范流程建模标识与流程语法（续）除“引发点”和“终点”图标，“其它流程”能够作为流程起点和终点“引发点”提议作为流程活动，直接描述活动内容普通以动宾结构描述流程活动，比如“审批呈批件”在动宾结构无法满足时，能够采取动词后置描述方式，如“正式审议决议”判断逻辑以“？”结尾，如“是否需要采购？”；判断活动无需以“？”结尾，比如“审核XX申请”流程起点与终点流程决议点流程活动决议点等同于流程活动，能够无前置活动，独立存在根本流程结束时，若没有其它引用流程，以“结束”为终点多部门共同执行活动，能够在一个活动中将部门及对应活动描述清楚自循环决议点能够省略，由活动直接实现，比如“审批是否经过？”，“不经过“则返回上一活动修改，至“经过”为止自循环第15页五、建立流程评定模型创新：从客户感知、流程效率、流程结构等方面建立流程评定模型；

使用一线访谈、案例分析、流程梳理、流程跟踪、模拟办理等方法，获取一手数据。从流程执行情况对流程作出合理评价。客户感知：引发客户投诉情况；客户提议、咨询；引发客户投诉原因……流程效率：满足客户时限要求情况；耗时最长、影响效率步骤；……信息化支撑：已IT固化步骤；包括IT系统；各系统配合情况……流程完备性：流程步骤是否缺失……流程结构合理性：穿越部门情况；是否有无须要穿越；……各种数据获取方法和路径投诉案例分析流程跟踪流程梳理一线人员访谈模拟办理信息化支撑：已IT固化步骤；包括IT系统；各系统配合情况……流程完备性：流程步骤是否缺失……第16页六、构建流程管理体系依靠流程基地测试实践与结果，构建流程管理体系。流程管理体系架构包含管控组织架构、流程管控内容和管控工具伎俩等三部分，对流程“谁来管”、“管什么”和“怎样管”进行规范与定义。流程管理体系管控组织架构

设置流程管理委员会和流程管理员明确各部门流程管理职责分工明确流程管理员角色和职责管控内容

流程体系管理分层分级管理生命周期管理标准化管理版本化管理管控工具伎俩

管控矩阵流程库流程测试与优化流程穿越

BPM&BAM

绩效管理第17页七、开展流程生命周期管理流程生命周期包含流程建立与优化、流程试运行与公布、流程执行、流程监控与评定。流程建立与优化流程执行流程试运行与公布流程监控与评定企业流程对流程创建与优化、相关部门讨论和修改、审核、协调、升级决议流程。流程建立与优化流程试运行与公布流程执行流程监控与评定对流程进行宣贯、试点、推广流程。定义流程查询、执行、反馈流程。相关部门对流程进行监控和评定，帮助流程负责部门了解流程运行情况，为流程优化提升提供依据第18页八、明确流程管理职责分工经过RACI模型，对流程生命周期管理中不一样部门角色与职责进行定义，明确各部门在流程生命周期不一样阶段工作内容。部门角色流程生命周期管理流程制订与优化流程试运行流程执行流程监控和评定Accountable流程归口管理部门负责建立以客户为中心企业标准化流程管理体系协调流程问题处理和优化，负责流程标准化、版本化及归档管理跟踪流程试运行情况监控流程执行过程遵照性和质量流程架构体系监控和评定Responsible流程负责部门负责建立、优化流程和管理制度，负责组织邀请相关部门进行流程会审负责对流程进行试点和推广执行流程，发觉流程问题，开展流程优化详细流程监控和评定Consulted流程主要参加部门接收流程咨询，参加流程建立与优化，反馈专业意见配合流程试点和推广执行流程，发觉流程问题，提出优化提议Informed流程参加部门被通知流程建立、优化结果配合流程试点和推广执行流程，发觉流程问题，提出优化提议第19页九、建立流程管理流程流程监控与评定流程流程执行流程流程试运行与公布流程流程建立与优化流程在流程管理职责分工基础上，细化制订流程管理流程，规范流程测试与运行。第20页十、规范流程体系架构管理流程管控矩阵纵向是流程层级信息。流程管控矩阵横向是：和流程相关其它流程以及相互间交互信息，流程包括部门和这些部门角色。借鉴RACI模型建立流程管控矩阵，在每一个流程与各职能部门之间建立映射匹配关系，明确每个部门在该流程中角色和分工。第21页十一、细化流程分层分级管理业务与服务域企业管理域网络与IT域第0级业务领域第1级流程组第2级业务流程清单第3级流程图第4级细化流程图部门内部流程：跨部门流程：从业务域维度，流程框架可分为以下三大领域：从流程层级和颗粒度，流程可分为以下五个等级：从流程包括部门和范围，流程可分为以下两类：123流程执行只包括某一个职能部门，不会影响到其它部门运作，这类流程由该职能部门内部自行制订和审批。由多个部门参加流程，由一个主导部门作为该流程负责部门，流程在制订中需要和相关部门进行协商。由品质管理部或流程管理委员会进行审批。第22页项目成效项目背景项目总结目录项目实施第23页屡次经过OA系统正式发文明确流程测试与优化工作机制，公布流程管理方法，规范流程管理操作，制订工作推进计划。组织架构上，成立由企业领导和各部门责任人组成流程管理委员会，建设流程管理员和基地流程测试员队伍，开展专业知识培训，提升流程管理能力。一、正式发文明确流程测试与优化机制第24页结合NGBOSS建设，分批次建立企业流程管控平台和流程库，实现流程管控IT化，确保信息实时同时。经过建设流程显性化信息平台，将业务流程嵌入一线人员服务生产过程中，实现实时提醒与指导，提升一线人员操作效率，降低差错率。二、系统固化提升流程测试与优化效率流程管理者面向流程管理者：提供流程全生命周期管理支撑功效。品管部和业务部门流程管理员企业流程

管控平台流程显性化

信息平台流程使用者面向流程使用者：面向领导层，提供企业关键流程效率和效果监控面向执行层，提供流程和规则查询和配置功效面向操作层，提供业务显性化支撑。流程管理者面向流程管理者：提供业务规则公布、对比、查询功效品管部和业务部门流程管理员流程管控平台：定位全企业业务流程、规则管理、公布平台能够实现对流程设计、测试、公布、版本管理等全生命周期管理业务显性化信息平台：从企业流程管理支撑平台及时同时流程和规则信息，并面向不一样层面流程使用者提供显性化信息和服务第25页经过开展流程测试与优化，将日常服务多项工作紧密结合，加强了服务质量监督管理，促进了关键业务和服务流程不停优化，提升效率，降低风险，提升客户满意度。三、流程测试与优化主要工作成效流程测试优化与各项工作紧密结合

省企业层面投诉管理服务检测热点分析客户需求

分企业层面流程内部测试案例库建设服务创新服务示范支撑需求流程穿越测试优化重点流程营销案服务协同管理流程中高端关键时刻服务流程营销外呼管理与监测流程家庭业务流程集团业务流程流程梳理现场调研············第26页在营销案管理中，客户服务部门加强与营销案发起部门（市场经营部、集团客户部等）协同，结合实际执行需求，从客户感知、一线操作、流程合理性等方面，主动参加相关关键服务点审核或测试，大幅提升营销案质量。营销案审批前协同客服口径、客户协议参考审核模板，结合方案内容审核对无需系统配置活动从流程顺畅性、一线操作便利性、客户感知等角度进行审核；从五项禁令角度审核规范性投诉风险（含法律风险）分析及相关应急处理意见营销案执行前协同在正式开展活动前，客户服务部进行业务办理客户化测试宣传信息审核实物信息审核变更审核营销案执行协同客户服务部在方案执行过程中定时关注客户投诉和咨询情况，并及时反馈营销案发起部门。变更方案二次审核效果评定协同在营销案结束后两个月内，客户服务部度帮助营销案发起部门，对营销案效果进行评定，包含咨询投诉情况、客户满意度情况等评定完成后，将相关意见和提议提交营销案发起部门。营销服务协同（一）营销案服务协同管理流程省、市企业客户服务部门全程参加营销案从设计到推广过程。第27页（一）营销案服务协同管理流程（续）审核界面审核模版统一营销案模版并实现系统固化：模板包含客户协议审核、客服口径审核、业务办理测试、实物信息审核等，按照系统模版进行填写，关键信息设置为必填项目。系统固化审批流程：必须经客户服务部门审批营销案才能进入OA文件流程。系统固化系统固化营销案模板和审批流程第28页存在主要问题：中高端客户是企业最主要客户群体，精准服务是中高端客户保有关键。经过流程测试发觉，电话经理服务效率不高，无效外呼既浪费了企业资源，又不可防止打搅到客户，客户感知不高。经过中高端客户服务关键时刻把握，将大大提升服务效率和客户感知。梳理关键时刻：依据客户需求，将中高端客户关键时刻划分为83个关键时刻。划分应用场景：将中高端客户关键时刻归并为10类应用场景。（二）中高端关键时刻服务流程中高端客户关键时刻服务场景免打搅类场景应急响应类场景主动服务类场景业务办理漫游业务使用咨询投诉终端使用停机客户被骚扰离网或降级倾向关心问候不方便接收服务第29页（二）中高端关键时刻服务流程（续）主要性排序制订服务规范固化服务流程将83个中高端服务关键时刻进行主要性排序，划分星级，五星级为最主要，一星级为最不主要。第一批36个四、五星级关键服务时刻将作为制订服务规范和固化服务流程重点。从客户需求出发，针对四、五星级关键服务时刻，制订服务办法与流程，明确服务提供渠道，后续将深入细化形成作业指导手册，供电话经理服务参考。经过系统固化服务流程，各个关键时刻服务类别可灵活扩充，关键时刻识别规则可配置。实现关键时刻服务全流程系统化支撑，建立标准化关键时刻服务匹配矩阵，实现服务管理规范化与精细化。第30页建立营销外呼规范管理流程，形成由需求发起、项目审核、需求沟通、项目试呼、项目执行至项目评定闭环管理流程。（三）营销外呼管理与监测流程对于适宜外呼项目，则与需求单位商议业务策略、目标客户、执行方式、起止时间及存在问题等与项目执行相关详细问题正式外呼前，应先安排项目标试呼工作，对于营销成功率低于15%营销类项目，应暂缓正式外呼工作，及时进行修订项目执行完成后，执行单位应做好外呼项目评定工作，出具对应分析汇报，并及时反馈相关部门，同时做好资料存档工作主要包含对促销政策、执行周期、各部门协同配合支撑要求、项目执行可行性审核。对于不符合申请，应及时进行修订对于外呼进程中出现问题与需求责任人沟通,需求责任人在要求时间内进行反馈，方便及时进行修正完善营销外呼管理流程项目审核需求沟通项目执行需求发起项目试呼项目评定需求单位应给出明确需求内容，包含目标用户、外呼业务需求口径、完成时间要求，以及外呼时点等要素第31页针对营销外呼规范管理要求，建立服务质量监测流程。（三）营销外呼管理与监测流程（续）服务质量监测流程规范管理要求营销推荐关键信息外呼脚本管理外呼时间管理外呼录音保留目标客户提取外呼支撑系统敏感号码管理外呼频次管理信息安全管理业务办理确认监测范围九类营销外呼监测内容客户感知外呼效率规范执行监测方式系统数据外呼回访双向评价第32页（四）家庭业务流程宽带业务开通与回访流程宽带业务开通和回访流程分别由EOMS和CSP系统支撑，两系统之间无法自动流转，效率较低。存在问题BOSS系统增加字段存放客户意向安装时间，并在向EOMS系统自动派发工单时携带该信息，供代维队伍参考。业务开通工单进入EOMS系统后按照预约、安装、结单等步骤进行流转。开放EOMS和CSP系统接口，实现业务开通工单与回访工单自动流转。外呼回访发觉安装遗留问题发起紧急投诉工单处理。优化关键点第33页集团专线类投诉与报障处理流程（五）集团业务流程集团短信类投诉与报障处理流程存在问题优化关键点存在问题优化关键点CSP系统中专线报障类工单还未实现不一样专线业务区分，不利于后期统计分析和专题提升；客户经理代集团客户联络人报障时提供信息不全方面，造成后期排障处理过程中需屡次与集团客户联络人沟通确认。1．客户或客户经理经过10086-8热线报障与投诉2．热线在CSP系统录单并派单，网络故障类报障与投诉派至EOMS系统，由网络部处理