毕博上汽销售IT规划项目IT规划方案汇报版

上汽销售IT规划项目

－项目终期汇报－2月2日第1页了解企业战略、组织和流程详细规划整理相关领域IT最正确实践制订行动计划第一阶段第二阶段终期汇报会评定IT现实状况制订IT目标及初步规划研讨会9.911.412.11开启

大会10.1810.2610.3111.711.26毕博-上汽销售联合项目组经过近三个月工作，完成了上汽销售未来五年IT规划12.3©毕博管理咨询第2页项目组完成了以下工作和交付结果1.业务了解与分析：主要交付结果现实状况调研汇报（业务部分）业务中存在重点问题分析业务现实状况分析汇报稿处理主要问题了解战略、组织和流程明确各块业务未来发展方向明确“整车统一平台”构想4.制订IT目标及初步规划：主要交付结果业务发展对未来IT需求未来IT建设目标与标准未来IT建设初步方案处理主要问题确保IT由业务发展需求驱动经过研讨会，确认了IT规划应遵照统一标准确认了对未来IT管控模式、应用系统总体架构初步构想2.评定IT现实状况：主要交付结果现实状况调研汇报（IT部分）系统评定问卷统计与结果分析IT现实状况分析汇报稿处理主要问题对当前IT管控、应用系统、基础设施进行全方面评定对存在问题及改进机会进行分析、汇总5.制订详细IT规划主要交付结果IT规划方案（含管控、应用体系、应用系统、基础设施）IT管理制度框架IT管理人员岗位职责国外系统引进评定表处理主要问题在标准指导下完成详细设计重点考虑了物流板块系统架构和“多方多客户”等问题重点考虑了应用体系架构问题3.最正确实践整理主要交付结果国外标杆企业最正确实践介绍国外最正确实践分析与总结处理主要问题就IT管控、物流/销售/服务板块应用系统、基础设施等方面整理了行业标杆经验对标杆企业IT建设标准进行分析，并总结出可借鉴方面6.制订IT项目行动计划：主要交付结果未来IT项目设计与描述未来IT项目实施计划未来IT项目标实施方法未来IT投资预算预计处理主要问题明确了IT项目标优先级与时间明确了未来IT所需大致预算©毕博管理咨询第3页终期汇报中包含了以下内容IT管控模式设计应用系统设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算IT项目实施方法©毕博管理咨询第4页毕博初步提议分四场与上汽销售总部和三个板块相关人员就IT规划详细内容进行交流和培训2月3日早晨9:00–12:00 上汽销售总部2月3日下午2:00–5:00 销售板块2月4日早晨9:00–12:00 服务板块2月4日下午2:00–5:00 物流板块每一场交流和培训分成三个部分：第一部分（1小时） 介绍对业务了解和IT现实状况分析第二部分（1小时） 介绍相关IT规划第三部分（1小时） 问题与解答以上时间安排可依据上汽销售人员实际情况进行调整时间安排内容©毕博管理咨询第5页今天汇报内容主要包含三个部分上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施其它考虑©毕博管理咨询第6页汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施其它考虑©毕博管理咨询第7页从久远来看，项目组提议上汽销售在总部和事业部设置专职IT部门—IT组织架构——IT组织在总体组织架构中位置—上汽销售总企业B2B事业部B2C事业部安吉天地安吉物流码头企业大经销商销售自主品牌销售租赁企业总经办总企业IT部总经理办公会…………职能部门IT部（B2B）职能部门IT部（B2C）财务部人力资源部……说明总经理办公会由企业当前总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决议和协调主管IT副总经理作为总经理办公会组员，参加相关决议与仲裁全方面主持企业IT工作直接向总企业总经理负责总企业IT部在主管IT副总经理指导下开展工作，直接向主管IT副总经理负责负责制订企业整体IT规划和框架，审核控股企业IT部门工作，评定合资企业IT部门工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、企业内IT教授以及外部教授组成对IT规划、IT项目进行技术方面审核事业部IT部同时和其它职能部门一样，向事业部总经理负责在总企业IT部框架下开展工作如遇需统一仲裁问题，向总部IT部汇报，提请总经理办公会处理按业务专业派遣不一样IT业务分析人员进驻各下属企业办公，编制属于事业部企业总经理总企业IT部总经理办公会B2C事业部IT部B2B事业部IT部主管IT副总经理主管IT副总经理IT工作小组IT工作小组©毕博管理咨询第8页考虑到现实情况和实施过程，项目组设计了过渡时期上汽销售IT组织架构—过渡时期IT组织架构—说明总经理办公会由企业当前总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决议和协调主管IT副总经理全方面主持企业IT工作，直接向企业总经理负责作为总经理办公会组员，参加相关决议与仲裁总企业IT部在主管IT副总经理指导下开展工作，直接向主管IT副总经理负责负责制订企业整体IT规划和框架，审核控股企业IT部门工作，评定合资企业IT部门工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、企业内IT教授以及外部教授组成对IT规划和IT项目等进行技术方面审核和评定子企业IT部在总企业IT部框架下负责子企业详细IT工作开展如遇需统一仲裁问题，向总部IT部汇报，提请总经理办公会处理子企业IT人员在总企业IT部框架下，负责各业务详细IT工作开展如遇需统一仲裁问题，向总部IT部汇报，提请总经理办公会处理情况相同企业能够共享IT人员企业总经理总企业IT部总经理办公会子企业IT人员子企业IT部主管IT副总经理IT工作小组业务企业业务企业职能部门注： 过渡期间保留原有IT部门，直接向业务企业总经理负责 暂不增设新IT部门，各业务IT人员在编制上属于子企业职能部门；事业部运作成熟后编制将放到事业部©毕博管理咨询第9页—过渡时期IT组织在总体组织架构中位置—考虑到现实情况和实施难度，项目设计了过渡时期上汽销售IT组织架构（续）上汽销售总企业物流板块销售板块服务板块安吉天地安吉物流海通/码头企业名流汽贸安吉销售进口车经营安飞士租车俱乐部二手车经营/置换总经理办公室财务管理部人力资源部规划发展部审计部总企业IT部IT部门总经理办公会IT人员IT人员IT人员IT人员IT人员快修快保业务主管IT副总经理IT部门IT工作小组©毕博管理咨询第10页总企业和下属IT部门/人员也有明确职责划分总企业IT部门IT管理总体规划制订和更新整体工作计划和预算制订IT管理制度设置和执行监督总部IT资产采购、使用、存放管理IT服务战略搭档确实定和评定组织、开展IT培训工作对下属IT部门管理审批控股企业IT规划、项目方案和预算评定合资企业IT规划、项目方案和投资应用管理面向整个企业应用系统选择、实施面向整个企业应用集成管理总部应用系统实施项目管理、质量管理下属企业项目指导基础架构管理统一负责广域网和全企业局域网建设和管理总部服务器、数据库管理信息安全管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪下属IT部门/人员IT管理按照总部对规划要求，制订本业务IT规划与行动计划，并编制IT预算本业务IT资产采购、使用和存放管理对本业务各家子企业IT需求进行搜集与分析IT服务搭档质量评定组织、开展IT培训工作应用管理本单位应用项目计划和方案制订本单位应用项目实施管理和质量管理配合总部应用在本企业实施基础架构管理本单位和下属网点服务器、数据库管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪总企业与下属IT部门职责划分将作为各自IT岗位设置与人员编制直接依据©毕博管理咨询第11页三个IT部门中总企业IT部7人，安吉天地IT部14人，海通IT部2人总企业IT部：共7人安吉天地IT部：共14人业务分析员质量管理员程序员系统分析员系统管理员网络管理员1IT部经理11111业务分析员和系统分析员负责通用系统规划和建设质量管理员负责全部项目标质量监督IT服务热线由程序员、网络管理员和系统管理员轮番担任9名业务分析员和系统分析员中轮番抽取2名作为全职IT服务热线人员这部分工作企业只保留少许自有些人员，主要工作外包IT部经理业务分析员程序员系统分析员系统管理员IT服务热线154121应用系统主管1IT服务热线海通IT部：共2人IT部经理系统分析员11IT经理兼负责业务分析员工作系统分析员兼负责系统管理员工作©毕博管理咨询第12页加上其它业务6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员上汽销售总企业物流板块销售板块服务板块安吉天地安吉物流海通/码头企业名流汽贸安吉销售进口车经营安飞士租车俱乐部二手车经营/置换总经理办公室财务管理部人力资源部规划发展部审计部总企业IT部IT部门总经理办公会IT人员IT人员IT人员IT人员IT人员快修快保业务主管IT副总经理IT部门IT工作小组7人14人2人1人1人1人2人1人注：程序开发和基础架构维护工作主要由外包服务提供商负责，只保留少许自有些人员负责对外包服务提供商进行管理和协调©毕博管理咨询第13页与现有IT组织情况比较，上汽销售IT组织架构过渡方案实施首先还需要增加11名人员，另外需要对现有些人员进行合理安排和调整人员增加和调整办法对现有些人员岗位进行调整对空缺职位招聘新员工新招人员工作不需一次完成，可按照各项目规划时间分阶段进行安吉天地：12人管理人员 2人项目经理 4人维护人员 4人项目实施 2人安飞士租赁：2人同时负责项目实施和系统维护总企业：2人管理人员 1人维护人员 1人——当前IT组织：共18人——码头：2人同时负责项目实施和系统维护安吉天地：14人管理人员 2人业务分析员 5人系统分析员 4人程序员 1人系统管理员 2人总企业：7人管理人员 1人业务分析员 1人系统分析员 1人质量管理员 1人程序员 1人系统管理员 1人网络管理员 1人——未来IT组织：共29人——码头：2人管理人员 1人系统分析员 1人其它业务：6人IT人员 6人©毕博管理咨询第14页在调整期间，分供方和仓库等单位负责IT工作人员需要增加向安吉天地IT部业务汇报关系，由安吉天地IT部间接管理分供方和仓库IT人员现实状况完成过渡方案后IT运作方式由兼职人员负责多数单位由业务部门人员兼职，部分单位由管理部门人员兼职负责应用系统维护、服务器维护负责基础架构技术支持各类维护均由对应业务IT管理组织负责，不需设置技术IT人员系统集中式，应用系统、服务器等维护集中化网络和PC等基础架构支持人员共享，共享中心安排调派人员或外包处理调整过程中办法在现有些人员汇报关系中增加向对应业务IT管理组织业务汇报关系过渡期间，系统还未完成集中化改造，需保持现在人员设置，对当地作应用系统维护支持集中式系统推进期间，帮助业务IT管理组织对当地单位实施©毕博管理咨询第15页汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施其它考虑©毕博管理咨询第16页为了支持上汽销售未来业务发展，上汽销售需要建立以下IT应用系统架构EAI业务系统物流板块BI财务管理系统人事管理系统OA系统知识管理系统管理系统销售板块服务板块CRM系统(B2B)CRM系统(B2C)EIP网站1网站2网站3员工门户客户员工合作方供给商整车统一平台系统零部件TMS整车WMS零部件WMS海运货代系统码头系统租车MIS系统快修快保系统……俱乐部MIS系统GPS系统自主品牌系统进口车销售系统国产车销售系统二手车业务系统物流可见性管理系统©毕博管理咨询第17页同时，上汽销售还需要建立起支撑IT应用架构IT运行架构IT运行架构基础架构安全灾难恢复IT管理广域网架构访问管理支持服务局域网架构网络/系统监控服务器和支持系统防火墙物理安全备份和灾难恢复IT文档管理数据库数据交换支持病毒防护IT组织IT成本支出见体系结构说明中相关部份见应用系统说明中相关部份见IT管控说明中相关部份©毕博管理咨询第18页基于对上汽销售信息技术现实状况及目标分析，我们提议以下29个信息技术项目项目管理/变革管理业务流程重组B物流板块项目C销售板块项目D服务板块项目B2.整车物流仓储系统C1.经销商管理系统（DMS)D4.俱乐部系统B5.零部件仓储管理系统D1.Accpac财务系统B4.

零部件运输管理系统C3.客户终端展示系统D3.快修快保系统D2.汽车租赁系统B3.整车物流统一平台系统C2.自主品牌业务系统E基础设施项目E1.基础架构改造E3.EAIE2.

IT制度化建设B6.GPS系统B9.

物流可见性管理系统B8.海运货代系统B7.码头系统B1.JDE财务系统A通用系统项目A1.SAP财务系统A4.OA系统A5.知识管理系统A7.CRM系统A8.BI系统A9.HR系统A6.呼叫中心A2.预算系统A10.EIPA3.网站©毕博管理咨询第19页项目投资收益分析本项目标重点是对上汽销售未来IT架构进行整体规划，以支持上汽销售业务战略实现，所以对项目成本和回报预计都是粗放式，分析方法更多地采取属于管理决议而非财务分析上比较，同时还采取了最正确实践借鉴法。在IT日常工作中，通常只有对单个项目进行立项可行性分析，或比较单个项目标不一样实施方案时，才需要，而且才可能进行较为细致财务分析和比较。通常项目标投资收益有两种：可量化效益指那些能够用货币金额量化效益。如增加了多少销售收入。

衡量IT项目标量化投资收益总是十分困难，通常在一些“传统”信息技术应用系统中能够进行量化投资收益分析，如实施仓库系统。而且，进行量化投资收益分析必须有很准确历史数据做参考。2.不可量化收益无法量化收益，如提升管理决议效率和效果。

不可量化收益对于企业来说往往比可量化收益更主要。这些收益都与企业战略紧密相连，它们要么使战略得以实现，要么促进战略实现。IT界经验显示不可量化收益含有“连锁反应”，它会比可量化收益更能为整个企业带来全局效益。在今后IT规划实施过程中，能够针对每个项目从项目立项到项目深入进行由粗而细成本和回报分析，而且到项目结束时或系统运行一定时间以后评定项目立项时设定目标是否实现。不过，很多项目进行财务方面回报分析是极难，比如商业智能（BI）项目。©毕博管理咨询第20页IT规划通常采取是管理决议上比较分析分供方系统体系架构存在缺点为分供方系统与中央调度系统集成性问题带来困难为分供方系统本身维护增加了难度无法支持新业务快速实施分供方系统功效存在不足现有分供方系统尚没有对水运和铁路运输管理汽运管理中对驳运车动态管理有待完善对运输企业市场业务支持同集团主业管理不统一立项原因以B/S体系开发，建立集中式分供方管理系统改造和完善当前系统中汽运管理功效增加对水运、铁路运输管理功效与中央调度系统集成，实现业务无缝传递与SAP系统集成，实现业务和财务数据共享在三个汽运企业、铁路企业和水运企业实施上线项目目标举例：整车物流统一平台－分供方管理系统改造©毕博管理咨询第21页在编制项目计划，主要从以下三个方面进行考虑1.依据未来业务发展规划，优先考虑物流和销售板块信息系统建设汽车物流在近期依然是企业利润主要起源。而且当前业务运作已经比较成熟，业务规模不停扩大，当前亟需信息系统支持，提升运作效率、加强管理水平未来150亿销售额中销售业务占有主要比重，所以预计未来销售业务将快速扩张，大幅增加，亟需信息系统支持2.基本功效建设优先于高层次应用信息系统建设需要从基础工作做起，逐步深入。只有基于于良好基础，高层次应用才能真正发挥作用员工对信息系统熟练使用需要一个循序渐进过程，应该从基础系统开始。不然信息系统高级功效得不到充分使用，对企业来说也是一个浪费3.充分考虑业务对系统影响信息系统建设必须基于明确业务运作方式和业务流程，所以提议等业务发展比较成熟，业务运作模式和流程基本稳定后再实施信息系统，以免造成系统大规模更改，浪费企业资源除了支持业务外，信息系统另一主要作用是对现有流程进行优化。所以系统实施之前一定要进行业务流程梳理，充分发挥信息系统作用©毕博管理咨询第22页依据战略需求迫切性和业务成熟度，得出各项目标业务角度优先级排序业务成熟度战略需求迫切性——业务角度优先级——高高低低C1.经销商管理系统（DMS)D4.俱乐部系统Accpac财务系统.D1C3.客户终端展示系统D3.快修快保系统D2.汽车租赁系统C2.自主品牌业务系统基础架构改造.E1EAI.E3IT制度化建设.E2B2.整车物流仓储系统B5.零部件仓储管理系统B4.

零部件运输管理系统B3.整车物流统一平台系统B6.GPS系统B9.

物流可见性管理系统B8.海运货代系统B7.码头系统JDE财务系统.B1A9.HR系统SAP财务系统.A1OA系统.A4知识管理系统.A5A7.CRM系统A8.BI系统呼叫中心.A6A2.预算系统A10.EIPA3.网站©毕博管理咨询第23页同时结合技术角度优先级，最终得出项目标综合优先级排序技术角度优先级业务角度优先级——综合优先级——高高低低C1.经销商管理系统（DMS)俱乐部系统.D4Accpac财务系统.D1客户终端展示系统.C3快修快保系统.D3D2.汽车租赁系统自主品牌业务系统.C2E1.基础架构改造。EAI.E3整车物流仓储系统.B2B5.零部件仓储管理系统B4.

零部件运输管理系统B3.整车物流统一平台系统B6.GPS系统B9.

物流可见性管理系统海运货代系统.B8码头系统.B7JDE财务系统.B1A9.HR系统SAP财务系统.A1OA系统.A4知识管理系统.A5A7.CRM系统A8.BI系统呼叫中心.A6A2.预算系统A10.EIPA3.网站E2.

IT制度化建设©毕博管理咨询第24页全部项目计划在未来四年内基本完成，其中第一年项目较为集中©毕博管理咨询第25页后面两年新建系统项目即使不多，但已经有系统维护和改进工作量较大©毕博管理咨询第26页经过这么一个实施计划，2004－年每年IT实施将到达以下目标物流板块总部销售板块服务板块SAP财务系统一期上线SAP项目二期中期结束OA系统改造建立简单企业介绍性质网站SAP系统二期上线完成知识管理系统建设完成CallCenter建设CRM系统一期上线完成企业统一门户建设完成网站整合和建设完成SAP三期建设对已经有系统进行改进完成CRM系统二期建设完成集团层面BI系统三期建设对已经有系统进行改进主要业务系统建设基本完成完成DMS系统基本功效建设完成汽车租赁业务财务系统和业务系统建设完成物流可见性系统建设完成物流板块BI系统建设完成DMS系统二期建设完成客户终端展示系统建设完成快修快保业务系统建设完成俱乐部系统改造对已经有系统进行改进完成销售板块BI系统建设对已经有系统进行改进完成服务板块BI系统建设对已经有系统进行改进对已经有系统进行改进对已经有系统进行改进对已经有系统进行改进基础设施完善IT组织和制度完成IT基础架构改造完成EAI一期建设，并伴随新系统上线，连续EAI工作伴随新系统上线，连续EAI工作对现有基础设施进行优化和改进伴随新系统上线，连续EAI工作对现有基础设施进行优化和改进伴随新系统上线，连续EAI工作对现有基础设施进行优化和改进©毕博管理咨询第27页总来说，整个信息系统建设能够划分为三个阶段：基础建设、应用深化和连续优化基础建设应用深化连续优化基础建设应用深化连续优化应用系统基础架构能够满足企业基本业务和管理需求，开发和实施系统基本功效完善IT管理组织和制度搭建IT基础网络和设施完成系统集成基础工作伴随对系统熟悉和业务需求深化，开发和使用高层次系统功效，提升业务和管理水平在积累了一定系统经验和业务需求后，对系统进行优化和改造连续系统集成工作对基础设施性能进行优化连续系统集成工作对基础设施性能进行优化目标阶段©毕博管理咨询第28页依据对各个系统所需投资估算，我们编制了上汽销售未来四年IT投入预算按照规划，未来4年内IT投资总额

约为1.26亿人民币，其中软件、硬

件、和实施费用百分比约为3:5:4.5未来IT投资将在各个领域得到较

合理分布：通用系统：44%物流板块：26%销售板块：9%服务板块：8%基础建设：13%

—未来IT投资（按年份）——未来IT投资分布情况—单位：万人民币©毕博管理咨询第29页与行业最正确实践相比，未来上汽销售IT投资占销售收入百分比仍低于平均水平关键假设：考虑到系统实施完成并运行一段时间后，需要收集和汇总改进需求，在后两年统一规划对系统修改，所以后两年IT维护费用中包括对系统改造费用，费率较高。未来4年系统维护费率按5%、5%、15%、15%进行估算未来SAISC将需要更多IT人员，这里按照20万RMB/人/年标准，以及未来4年分别为24、29、29、29人员数量对IT人员费用进行估算—未来IT投资占收入百分比—经过计算，未来4年内IT投资总额将占企业收入总额0.58%，属于正常范围年因为项目集中，IT投资绝对值较高，但所占收入百分比依然远低于行业最正确实践水平©毕博管理咨询第30页年IT项目投资分布图投资（万元）SAP一期SAP二期软易OA系统网站一期JDE财务系统零部件仓储系统零部件运输系统码头系统货运代理系统整车物流运输系统整车仓储系统DMS一期Accpac财务系统汽车租赁系统快修快保系统企业网建设一期EAIIT项目——IT项目投资——©毕博管理咨询第31页年IT项目投资明细表©毕博管理咨询第32页年IT项目投资分布图——IT项目投资——投资（万元）IT项目SAP二期KM系统预算系统CallCenterCRM一期网站二期BI一期物流可见性管理DMS一期DMS二期自主品牌销售系统快修快保系统俱乐部©毕博管理咨询第33页年IT项目投资明细表©毕博管理咨询第34页年IT项目投资分布图IT项目——IT项目投资——投资（