戴尔公司-企业战略分析

戴尔公司

企业文化案例分析

犯的错误愈多，学得就愈快。

——戴尔目录一、企业概况二、物质文化层

（1）企业产品（2）企业容貌（3）技术设备（4）广告宣传三、制度和行为文化层

（1）规章制度（2）管理模式（3）决策方式（4）团体活动四、精神文化层

（1）价值观（2）经营哲学（3）管理观念（4）企业目标五、DELL主机与其他电脑主机相比的优势戴尔公司（DellComputer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。企业概况2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（MichaelDell）将与全球技术投资公司银湖（SilverLake）合作收购戴尔。迈克尔戴尔的生平简介：

1983年，戴尔进德州大学，由于他这个创办于学生宿舍里的小企业第一个月就完成了18万美元的销售额，戴尔再也没有回去继续读他的二年级。他闪出一个念头：买配件来自己组装个人计算机，用15％的折扣向顾客卖这种写有自己名字的电脑，创立自己的品牌。一开始订货就多得惊人，这样戴尔就有了自己的资金继续发展他的事业。接着他以公司应收帐款为担保从银行获得资助，1987年10月公司通过高盛证券公司进行了一次私人配售股份，在1988年公开发行股票时获得3000万美元资金，对于那些日子里建立起来的许多科技企业来说，这就是颠峰了。迅速付清，即可转向另一项创业，但对于23岁的戴尔来说却是刚刚起步，1991年销售额上升到8亿美元以上，1992年戴尔希望能闯过15亿美元大关，结果真的超过了这个目标，销售额达到20亿美元。

1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本注册了“戴尔电脑公司”

1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。

1991年，Dell公司的销售额达到8亿美元。

1992年他给公司的市场份额定位于15亿美元，但结果却大大地超出了戴尔的预想，Dell公司的销售额竟然突破了20亿美元。

1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第二大个人电脑销售商。

2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏

的惠普公司取代。

2003年第一季度，戴尔再次取得领先地

位。当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，

公司的股东们在2003年股东大会上批准公

司更名为戴尔公司。

面向家庭或小型企业的Dimension个人电脑面向家庭或小型企业的Inspiron

笔记本电脑OptiPlex

企业级台式机Latitude企业级笔记本电脑PowerVault

和DellIEMC存储解决方案Precision工作站PowerConnect交换机戴尔品牌投影Alienware游戏型电脑物质文化层——企业产品Axim掌上电脑PowerEdge

服务器物质文化层——企业容貌戴尔公司总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)，在中国区的总部设在福建厦门，厦门区包涵戴尔公司商务机生产工厂和全部电话直销项目。戴尔（中国）公司在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。全国销售网点超过6000家，覆盖城市超过350座两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一家出口到日本、韩国和中国香港地区。企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务。位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一。位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。在成都，建立了1个全球运营中心。戴尔公司广告物质文化层——技术设备戴尔建立了一个服务电话网络，中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。物质文化层——广告宣传广告《会飞的女孩》制度和行为文化层——规章制度

纪律（1）本规章制度，以及公司不时制定的其它规章制度，都是为了使所有职工了解公司希望他们遵守的某些程序和行为准则。违反这些规章制度可能受到纪律处分。（2）作为雇员，必须准时上班、勤奋工作并达到合格的标准和服从主管的领导。职工的行为不应有损公司的利益。（3）职工工作表现欠佳或行为失当，可能受到纪律处分。实际给予的处分将按违章的具体情况而定。（4）我们在以下列举了会导致纪律处分的工作时的行为失当例子。这些例子并不完全，也不意味着没有列举出来的其他的失当行为，就不会导致包括解雇在内的纪律处分。制度和行为文化层——规章制度

一级过错在工作时间内接待私人访客或接听私人电话。在公司厂区内作出任何不守秩序的行为，例如乱跑、叫喊或使用辱骂性的言行。拒绝服从或遵守公司的保安政策，例如未能将携进或携离公司厂区的物品呈交授权的保安员检查。没有按照公司规定，行走员工通道。工作时间没有佩戴公姓名标志牌。在更衣室内睡觉工作时间没有穿着适当的服装或工作服。没有遵守案例法则，或没有及时向主管报告人身受伤或意外事胡。在公司厂区内乱丢废物或未能保持清洁的工作环境。大发脾气人人仪表不雅观迟到在工作时间内妨碍其他雇员的努力工作制度和行为文化层——规章制度

二级过错未经批准缺勤或未能按时间上班，又不及时通知主管，致使主管无足够时间安排替代人员在工作时粗心大意、玩忽职守、未能胜任、缺乏效率或态度散漫。在上班时间结束前未经授权，擅离工作网位得到加班通知后，无理由不加班作出违规行动或未按规定采取行动，从而会危及任何职工或顾客的安全。玩忽职守或粗心大意，导致职工或顾客的人身伤害或损伤，或导致公司、供应商、顾客或任何其他职工财物的损坏，或作出每个人均能够合理知道会导致人员伤害或财产损坏的其它任何行动。没有及时向主管报告自己的人身伤害或感染上的传染病或其他严重疾病。未及时批准驾驶或操作公司的任何车辆、机器或设备。就工作或涉及公司的事情，提供伪证。制度和行为文化层——规章制度所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。

打分制与双主管制打分制：通过多种机制对经理人的管理行为进行修正，以保障执行力准确无误地贯彻。这个打分制是看经理的管理能力，它将直接影响到经理的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有提升的机会，除非他下次把工作做好、得分提高了。在戴尔公司内部，有一个部门叫做“CustomerAdvocacy”，专门负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。双主管制：即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。戴尔中国公司是由主管大客户部的符标榜和主管中小企业与家庭用户的李和晟共同管理。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠。责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。

这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。

组织结构制度和行为文化

传统PC厂商流程

有问题产