项目开发计划管理办法(定稿)实用文档

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项目开发计划管理办法（试行)项目开发计划管理办法(定稿)实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）总则目的规范公司项目计划编制的标准和要求，加强计划动态管理,强化计划的执行，实现有序、高效解决项目运作中的各类矛盾和问题；同时为组织绩效考核提供量化数据，提高公司项目管理效率和水平，确保公司项目建设目标的实现。本办法适用于公司所有新建、扩建的开发项目。述语和定义项目里程碑节点计划（一级计划）：是根据公司经营目标与公司拟定的战略性控制节点要求,制定的各阶段各专业控制性节点计划，是编制项目总控计划的基准。项目总控计划（二级计划）：是指根据项目里程碑节点计划,对整个项目开展进行通盘考虑，全面规划，优化各种资源，为达成项目里程碑节点计划目标而编制的控制计划。项目总控计划不得突破已确定的项目里程碑节点计划要求.专项计划：在总控计划执行过程中对总控计划中的一些重要节点、新增控制性节点进一步梳理、细化形成的控制性计划或对某特定事项进行细化分解制定的专项执行计划。业务部门三级工作计划:是指各业务部门对项目总控计划/专项计划进一步分解、细化，形成指导部门工作的行动计划。业务部门三级计划不得突破项目总控计划要求.总控计划控制性节点：包括总控计划中关键线路上的所有工作节点，以及虽然不在关键线路上，但对上下游工作联系密切或易受外部因素影响,工作出现延误容易转化为关键工作的工作节点（详见附表1。4）。计划管理职责计划管理领导小组架构与职责领导小组架构：组长：副组长：成员:（领导小组由公司班子构成，如相应人员发生变动，领导小组成员随人员自动调整。)领导小组职责确定项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点。审批项目里程碑计划、总控计划。审批项目里程碑计划、总控计划控制性节点的变更调整。对各职能部门的计划执行情况进行考核.计划管理工作小组架构与职责2。2。1。工作小组架构：组长：副组长：成员：（成员由各业务部门计划管理员组成，如相应人员发生变动，工作小组成员随人员自动调整。）2。2。2.计划管理工作小组职责（1）计划管理工作小组是公司计划管理的常设机构,设于工程管理部。（2)负责公司计划管理制度体系建设及修订.（3）组织编制、变更调整项目里程碑节点计划、总控计划，并上报计划管理领导小组审批。（4）检查、跟踪、反馈项目里程碑节点计划、总控计划的运行，检查、监督、反馈专项计划、部门三级工作计划的执行情况，对各部门提交的计划执行情况进行汇总、分析，定期上报计划管理领导小组，并向计划管理领导小组提出分析意见和决策建议。（5)定期(周、月）收集汇总进度计划执行情况，适时更新项目进展信息,分析项目进展情况。（6）对各业务部门进行月度刚性工作计划考核评分，向计划管理领导小组提供各业务部门月度计划考核建议.（7）检查、监督业务部门对第三方合作单位三级进度计划的审核及执行情况.业务部门职责负责本部门的计划管理，并配置兼职计划管理员。根据项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点要求，提供本部门专业控制性节点，为编制项目里程碑节点计划、总控计划提供依据。编制、调整本部门的三级工作计划或专项计划,并报计划管理工作小组审批。负责检查、跟踪、反馈本部门三级工作计划或专项计划的运行。负责与本部门业务执行计划相关联的上下游部门沟通与协调.负责监督及审核本部门所管辖的第三方合作单位编制相应三级进度计划并纳入本部门三级计划中，并跟踪执行。定期(周、月)向计划管理工作小组通报计划的执行情况.职能部门职责行政部为业务部门执行计划提供相应的后勤支持。人力资源部为业务部门执行计划提供相应的人力资源支持。财务部为业务部门执行计划提供相应的资金支付支持。法务稽核部为业务部门执行计划提供相应的法务与稽核方面支持.计划的编制及颁布项目里程碑节点计划的编制公司启动项目，公司经营班子明确正式开工、项目开盘、竣工备案完成、集中交付等控制性节点要求和公司的经营目标.计划管理工作小组结合项目的具体情况提出项目里程碑节点计划的编制要求。各业务部门根据要求编制本部门专业控制节点.计划管理工作小组进行汇总、逻辑疏理、协调，编制出项目里程碑节点计划初稿，组织各业务部门负责人研讨，并征求各业务部门意见，经修订后报计划管理领导小组审批.项目总控计划编制项目里程碑节点计划颁布后，各业务部门根据项目里程碑节点计划要求，拟定本部门专业关键控制节点与要求;计划管理工作小组对各业务部门拟定的专业关键控制节点进行综合、逻辑疏理,确定关键线路，同时检查各项工作之间的前后置关系和搭接时间，解决各部门职能间交叉的工序和任务，编制出总控计划初稿;组织各业务部门负责人对初稿进行研讨，并征求各业务部门意见，经修订后报计划管理领导小组审批。项目总控计划是对项目里程碑节点计划的细化，反映由项目准备开始，到交楼入住结束，包括营销策划、规划设计、报批报建、合约规划、施工准备、基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程、竣工验收、开盘销售、交付使用等房地产开发建设的全过程，用于实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同。专项计划3.3.1。涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，各相关部门拟定本部门专业节点，计划管理工作小组进行综合、逻辑疏理,编制出专项计划初稿,征求相关业务部门意见后,不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批；影响项目总控计划控制性节点的,经业务部门和计划管理分管领导审核后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订总控计划。3。3.2．不涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，业务部门完成专项计划编制，并报计划管理工作小组审核后，报业务部门和计划管理分管领导审批。3.3.3.各专项计划原则上在项目总控计划的框架内编制，不得超出项目总控计划时间。业务部门专业（三级）工作计划编制项目总控计划颁布后，计划管理工作小组提出编制业务部门三级工作计划的要求。各业务部门根据要求对总控计划/专项计划进行专业分解、细化,制定出本业务部门三级工作计划。各业务部门的三级工作计划编制完成经部门负责人审核,报计划管理工作小组审核,报业务部门和计划管理分管领导审批。业务部门三级工作计划需在项目总控计划/专项计划的框架内编制,不得超出项目总控计划/专项计划的时间。每项三级计划任务都必须由唯一的业务部门负责，并落实跟踪落实的责任人。项目月工作计划各业务部门每月3日前（如当月3日遇到周末或节假日,按重叠时间顺延1~2天），根据部门三级工作计划中当月正实施的工作细化、分解以及部门新增工作内容，编制业务部门月度工作计划以及上月工作计划完成情况，经部门负责人与分管领导审核后，报计划管理工作小组，计划管理工作小组汇总、核查，形成项目月工作计划，作为各业务部门月度工作计划考核依据。计划颁布项目里程碑计划、项目总控计划经计划管理领导小组审批后以公司文件形式发文颁布。专项计划、部门三级计划按本办法规定流程审批后，发送至各业务部门执行。项目各项计划一经颁布,必须严肃执行,不得随意变更和延期。计划运行管理要求计划跟踪、检查及反馈每周四各业务部门按《计划完成情况统计表》所列要求，对部门三级工作计划和月度工作计划完成情况进行跟踪、检查，如实填写相关信息并报计划管理工作小组。计划管理工作小组对各业务部门提交的《计划完成情况统计表》汇总、核查、分析，在每周业务部门例会上对项目月工作计划执行情况进行汇报，必要时提出相关建议.计划管理工作小组根据项目月度工作计划完成情况进行核查、分析，评估项目里程碑节点计划、总控计划的执行情况，并向计划管理领导小组汇报.在各项计划节点完成或取得阶段性进展时，需该计划节点的业务主办部门在7个工作日内发送《计划进展知会单》，经下游相关部门负责人与分管领导确认后,报计划管理工作小组备案(详见《计划进展知会单》）。无下游部门的节点,由业务主办部门分管领导确认《计划进展知会单》,报计划管理工作小组确认。《计划进展知会单》是衡量节点内容完成的唯一依据，《计划进展知会单》必须附相关计划完成的成果证明文件。上游业务部门有义务将工作的最新进展情况及时书面告知下游部门，下游业务部门有责任书面函告催促上游部门的工作，当上游业务部门节点工作发生延误时，各下游业务部门有共同消化延误工期的义务。工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由该工作最终提供可交付成果的部门作为主办业务部门主导跟踪，其他相关部门密切配合，直至问题解决。为了强调协调过程的可追溯性，要求对主要配合事项书面函件同时报送至计划管理工作小组备案.计划预警计划管理工作小组根据反馈信息，对有可能或将一定会影响本节点完成及影响下一个节点完成的,应向业务责任部门填写《计划征询预警表》发出预警提示（详见《计划征询预警表》）。各业务部门评估本部门或上游部门某一项计划比原定的计划预计延迟,有可能或将要影响本部门节点工作时，应及时向相关部门、计划管理工作小组提出预警。如总控计划出现计划延误预警的情况，由业务责任部门负责人提出补救措施,分管领导组织协调动用相关资源保证计划的完成。计划变更经审批发布的项目里程碑节点计划目标是纲领性文件，其他进度计划必须围绕这个计划制定，原则上不得修改变更。计划变更申请由责任部门提出，且应不迟于该节点原计划完成时间10天前提出，或获知（或应当获知）该节点工作将要延误的24小时内提出。项目里程碑节点计划、总控计划控制性节点变更由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，分管领导审核后报计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，报计划管理领导小组审批.总控计划中的非控制性节点变更由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，报相关业务部门及计划管理分管领导审批.专项计划变更，如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报部门分管领导审批后，报计划管理工作小组备案.专项计划变更，如涉及跨部门工作调整的,由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批;影响项目总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管理分管领导审核后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订项目总控计划。部门三级工作计划变更,如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报部门分管领导审批后,报计划管理工作小组备案.计划变更发起部门有义务提供足够依据支持所提请的变更时间（如工作时间分析等)，当计划延误原因是其他部门造成，计划变更审批表须有相关部门签署确认；若发起部门不能提供变更依据,计划变更将不获批准,节点工作按原计划执行。计划修订与更新4。4.1。项目里程碑节点计划和项目总控计划控制性节点出现变更，经计划管理领导小组审批同意后，由计划管理工作小组组织修订项目总控计划。4。4.2。计划管理工作小组在每年的年中和年终对项目总控计划各进行一次主动更新。4.4.3。各业务部门根据项目总控计划的修订、更新情况,对部门三级计划相应进行修订、更新。其他管理要求每月3日前，各业务部门根据部门专业(三级）计划编制当月的月度工作计划（如月3日遇到周末，按重叠时间顺延1~2天）以及上月工作计划完成情况报计划管理工作小组。工作计划完成情况必须与工作计划一一对应，根据当月工作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，参与下月工作计划考核。计划管理工作小组对各业务部门上报的下一月工作计划进行复核后，上报公司计划管理领导小组审批，审批后的业务部门月度工作计划连同部门其它工作计划上报人力资源部。业务部门每周将计划完成情况通报工程管理部，并对所通报信息的真实性负责,对完成的工作须向计划管理工作小组报备《计划进展知会单》。《计划进展知会单》是衡量节点内容完成的唯一依据，无《计划进展知会单》视计划没有完成。考虑计划节点的准确性易受各种不确定因素影响，除项目里程碑节点计划节点、项目总控计划关键节点以及集团选取的考核节点之外的其它节点，完成日期在计划日期之前,或当日完成，或滞后3天（含3天）之内，均认为该节点按期完成（滞后将影响项目里程碑节点计划节点、项目总控计划控制性节点以及集团选取的考核节点的情形除外）.滞后超过3天的,一律视为未完成。考核与奖惩5.1.考核程序计划管理工作小组根据各业务部门上报的当月工作计划完成情况进行复核（工程管理部的计划完成情况由法务稽核部复核），并进行认定评分，评分结果报计划管理领导小组审批。人力资源部将计划管理领导小组审批的部门月度计划考核评分与公司的考核体系相结合,完成各部门最终月度绩效考核。（计划管理考核纳入公司绩效考核体系,具体细则按公司最终颁布的绩效考核办法为准。）月度工作计划考核评分细则业务部门月度工作计划考核评分（1)各业务部门月度工作计划完成情况原始分100分，根据部门月度工作计划完成情况按以下原则进行扣分：A类：当月项目里程碑节点未完成，每次扣除20分

B类：当月总控计划控制性节点未完成,每次扣除10分

C类：当月非A类、B类节点未完成，每项扣除3分（2）考核评分计算公式：业务部门月度工作计划得分=100—A类计划未完成次数＊20—B类计划未完成次数*10-C类计划节点未完成节点次数*5+特殊加（减）分加减分条款（1）计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月10分。（2）对每周四未能填写并提交《计划完成情况统计表》的，每延期一次在当月评分中扣一分;每月3日前未能上报月进度计划以及上月工作计划完成情况的业务部门，月度考评总分每延迟一天扣一分。（3）若业务部门评估月度工作计划不能按照时完成,可按《工程进度计划管理办法》相关规定进行变更申请，若延期申请批复通过，可按照变更后的时间节点进行考核,但给予该项工作按评分方法的50%扣分,若变更申请未能得到批复且该工作未能按计划完成，则该项工作按5.2.1.方法扣分。若变更申请批复通过，业务部门通过采取措施，工作在原计划时间内完成的,按原计划时间考核，不扣分。(4）计划延期申请需按要求的时间内报送至计划管理工作小组，否则延期申请将被视同无效，按原计划考核。(5）对于受上游环节影响的工作，下游部门若仍能够按照原定计划时间完成,则给予下游部门等同上游部门该事项扣分的加分奖励。(6)由于上游部门节点延误，调整了计划且按权限审批通过的情况，加减分按以下执行：（A）下游部门为消化延误工期而缩短了工作周期（原计划的工作周期),且在变更审批时间内完成的（或在原计划时间内完成的），计划考核时以上游部门所扣分数为基数，按所实际消化工期的百分比给予加分(见下图A点关系）。工作周期工作周期工作周期延误工期12345A各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批延期完成时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；A：下游节点实际完成时间时间轴工作周期工作周期延误工期12345B各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；B：下游节点实际完成时间工作周期工作周期延误工期12345B各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；B：下游节点实际完成时间时间轴（C）下游部门实际完成时间超出原计划的工作周期的，下游部门承担该工作的全部责任,考核时按评分方法100%扣分（见下图C点关系）.工作周期工作周期工作周期延误工期12345Ｃ各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批延期完成时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；Ｃ：下游节点实际完成时间时间轴(7)项目计划执行中因无法抗拒的外力因素,如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况，且预期工期顺延达30天及以上或影响该工作周期三分之一以上时，相关部门应在该时间立即向计划管理工作小组提交书面报告。报告中应说明发生何种外力干扰,列出对此种干扰情况采取的措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延，后由计划管理工作小组整理后报计划管理领导小组审批，对审批通过的，可以免除相应部门责任，并由计划管理工作小组及时修订计划。支持性文件相关记录计划管理流程（附件1。1）计划管理流程描述(附件1.2)项目里程碑节点计划(一级计划)节点（附件1.3)项目总控计划（二级）控制性节点（附件1。4）计划完成情况统计表（附件1。5）《计划进展知会单》（附件1。6）《计划征询预警表》(附件1.7）《计划变更申请表》（附件1。8）项目开发进度计划管理流程1.流程图2。流程概况流程目的加强开发项目的计划管理，确保开发项目能按时在经营期内完成开发任务。流程范围适用于公司所有项目开发进度计划制定、实施监控和考核管理。定义决策委员会:成员包括公司领导、营销/设计/成本/运营/项目公司负责人及其它相关人员.参与部门流程中职责项目公司组织编制项目开发进度计划并执行.运营管理部组织确定项目经营目标和经营周期；组织项目开发进度计划的评审负责项目开发进度计划的执行监督、分析和考核。总部各部门参与项目开发进度计划的编制和评审；编制项目各专项计划。决策委员会评审项目开发进度计划。3.工作程序3。1项目开发进度计划的制定3。1.1项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目标，划分整个开发项目的经营周期.3.1。2项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划,上报运营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审3.1.3。1。项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具体《工程开发进度计划》；计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排(起点和终点），以及各业务之间的衔接关系；项目开发进度计划以PROJECT软件编制，采用惯例的横道图（甘特图)方式表达，并加以文字说明.3.2项目开发进度计划执行控制3。2.1项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月5日前向运营管理部报告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。3。2。2运营管理部每月10日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部门及时跟踪各专项进度的执行情况.若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司应及时自身或与总部部门协作,采取有效措施保障计划的实现。3.2。4若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但4.支持性文件无5。相关记录5。1《项目开发进度计划》公司进度计划管理办法（讨论版)第一章总则第一条规范xx公司(简称公司）所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点，确保后续项目开发管理有序、执行有据.第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。第三条为明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。第二章适用范围第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理.第三章术语和定义第五条项目计划分类(里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书)一、里程碑节点计划:围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》.二、项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划,是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求"和“思想"。具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。三、项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。四、项目运营目标书：新项目启动后,对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺.具体节点见下表及附件《项目运营目标书》。第四章管理原则第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系,遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划.第五章项目计划管理体系第七条项目计划层级管控节点类型管控层级项目里程碑节点总经理/常务副总经理/总助一二级节点计划运营管理部管控专项计划项目总主控、公司监控.第八条计划分级管理：即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划—项目专项计划。各级计划的内涵和管理责任主体不同，如下：一、项目里程碑节点计划：是公司最为重视的开发节点，由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定（初步里程碑节点计划，在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订）,并经公司投资决策会议确认.二、项目一二级节点计划：是基于里程碑节点计划的细化，由项目总经理牵头组织编制和确定，并经公司领导审批后下发执行.三、项目专项计划：公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控制、可追溯的实施性项目计划节点，由相关对应专业部门组织编制。四、项目各级计划编制确定后，各类计划主责部门负责各级计划的具体推动执行。第六章管理职责序号涉及部门职责1运营管理部1、统筹各项目计划管理各项工作2、组织编制项目运营目标书并组织评审。3、组织编制项目一级计划、二级计划并组织评审，备案项目总控计划和专项计划。4、监控项目计划执行情况，对于可能的计划延迟督促相关部门发出预警并采取措施。5、定期组织项目运营分析会，跟进督办会议决策事项。2各职能部门1、配合项目进行项目一级计划、二级计划及专项计划相关职能项节点的编制及更新。2、主责或协同完成一级计划、二级计划及专项计划中的相关职能工作项。3项目部1、根据项目一级计划、二级计划，组织编制项目总控计划，并提交运营管理部组织相关部门评审。2、组织相关部门编制专项计划并进行审核。3、监控项目计划执行情况，对于计划可能的延迟督促相关部门发出预警并采取措施。第七章计划工期第九条新项目开放工期的确定一、所有新摘牌项目、旧项目地块，据不同层数住宅或商业产品的项目开发总工期及节点的工期标准（具体参照商业或住宅模板内标准工期参考表）.第八章计划编制第十条项目一二级节点计划编制一、项目获取后，项目方案设计评审后2周内，由公司项目总经理组织公司各部门共同编制项目一二级节点计划，并组织召开一二级节点计划评审会。二、在组织编制项目一二级节点计划的时候,应就项目开发计划过程中的风险点进行前置研究，内容包括但不限于:1。外部影响：政府政策、突破限高、配套费减免、无证开工、政策调整风险2.供方影响:供方资信能力等3。自然影响:春节、雨季、台风等三、结合风险点研究，项目总经理应前置识别影响项目进度控制的风险点，并就相应预防和处理措施提出建议方案，内容包括但不限于：1.合同策划：合同中工期控制要求(着重风险点），并采用相应技术措施；2.并行方案：前期策划、报建等风险有多大,采用多套方案并行办法。第十一条项目专项计划编制一、项目一二级节点计划确定后，各专业部门适时启动项目专项计划编制，应确保各专项计划符合项目一二级节点计划要求，专业搭接关系清晰、无错漏。二、应注意的是，由于不同专业部门介入项目开发的时机不同，形成专项工作计划的时间亦有所差异，为便于理解，将各类常见专项工作计划的编制时机、编制主体等整理如下表（示意)：管理要求计划名称编制依据初次编制时机编制主体设计专项计划《项目初步里程碑节点计划》拿地后,项目深化定位评审会后5个工作日内完成设计管理部营销专项计划《项目一二级节点计划》《项目一二级节点计划》确定后2周内营销管理部工程施工进度计划《项目一二级节点计划》全套施工图内审完成，同时总包进场后2周内项目部采购专项计划《项目一二级节点计划》、合约规划项目合约规划确定后两周内采购管理部报批报建专项计划《设计专项计划》《设计专项计划》确定后5个工作日内完成开发报建部注：在上述专项计划之外,任何专业认为需要细化形成操作级工作计划的，均可编制其它专项计划。第十二条项目运营目标书一、编制时机：项目一二级节点计划评审会后1周内。二、涵盖内容:1。明确项目业态规划指标及主要经济技术指标2.明确项目定位、均价、推售计划以及示范区策划3。明确项目运营目标图（作战地图）4。明确项目开发策略及里程碑节点指标明确项目质量控制目标5。明确项目风险提示6。明确项目运营目标受托人等三、主责部门：公司运营管理部牵头组织设计、营销、工程、项目、报建等相关各部门共同编制。四、确认执行：项目一二级节点计划评审会后两周内,项目运营目标书编制完成后1周内,由公司运营管理部组织召集项目启动会，并于会议上与公司项目总经理签订正式版项目运营目标书。同时，运营管理部负责将公司签字版项目运营目标书于公司档案室存档，电子版备案于项目总经理、公司领导.第九章计划的执行及预警第十三条计划的执行要求一、计划的严肃性1.项目各项计划一经确定，项目及相关职能部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。2。属于项目部主责的各项工作时间约定是项目部对公司的承诺,必须严格遵守，须公司职能部门协同的,公司职能部门须积极配合执行.3。属于公司职能部门主责的各项工作时间约定，须项目部门协同的，项目部须积极配合执行。第十四条工作项完成成果上报审批一、对于一二级节点计划中各节点工作项的完成成果，须相关主责部门确认后由总经理或常务副总经理审批。未按照一二级节点计划日当天内提交（运营管理部或公司邮箱），到期当日未完成审批的视为未完成。二、对于已按一二级节点计划日当天完成成果，已上报但经总经理或常务副总经理未审批完成的，视情况延迟2日内提交。第十五条、计划的预警及处理一、预警分为：提醒、黄灯告知、红灯警告1.提醒：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟2天内，由相关责任部门予以预警提醒。2。黄灯告知：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内，基本不影响下一个节点的执行，由相关责任部门予以黄灯告知。3。红灯警告:在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内以上，影响到下一个节点的执行，予以红灯警告。二、黄灯告知或红灯警告的处理：1。黄灯告知：部门或个人工作延误后，由部门负责人对延误工作项进行协调安排。确保延误节点尽快完成。2.红灯警告:部门或个人工作延误后，相关责任人及部门负责人对延误工作项出具补救方案，确保节点计划能正常推进。第十章计划调整第十六条计划调整的原则及流程一、项目里程碑节点审批通过后原则上不进行调整。二、项目一二级节点审批通过后,如因公司项目开发战略调整或经营需要，导致对项目一二级节点计划进行调整的，由运营管理部组织相关部门召集计划调整论证会议,通过公司领导同意后,由项目总经理在15个工作日内组织相关部门共同完成一二级节点计划修订和调整工作，并重新按照授权流程组织审批。三、项目专项计划由相关责任部门自行组织调整，并报运营管理部及公司领导备案。四、新的计划审批通过前，按照原计划进行考核；新的计划审批通过后，按照新计划进行考核.五、取得施工许可证之前,项目一二级节点计划、专项计划作为各部门和项目部工作执行的标准。六、取得施工许可证之日起,项目一二级节点计划、专项计划如有需变更或调整，将于1周内由相关责任部门组织调整为审定版，调整后的按流程审批完成,并报运营管理部及公司领导备案。第十七条计划变更的原因序号计划变更的