第4章战略管理-1

管理学主讲

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《管理学》课程内容2第1章管理、管理者与组织第2章管理思想的演进第3章计划职能概述第4章战略管理第5章决策第6章组织职能概述第7章

组织的职位及结构设计第8章人力资源管理第9章组织变革第10章领导及领导理论第11章激励第12章控制职能概述第13章控制方法第4章战略管理第1节战略管理概述第2节战略分析第3节战略的制定第4节战略实施和调整案例：隆中对诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。”刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。”——现代管理之父彼得·德鲁克1、什么是战略？战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手而制订的。战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。2、战略管理就是对组织的战略进行系统地分析、制定、实施和调整的过程。第1节战略管理概述

战略管理是一个动态管理的过程，它包括战略分析、战略制定、战略实施和战略调整等四个步骤。

3、战略管理的过程使命和愿景内部环境分析组织的资源和能力外部环境识别优势和劣势识别机会和威胁战略制定战略实施战略调整战略分析第2节战略分析战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。一、外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。（1）政治与法律环境

国家的政治体制；政治的稳定性；政府对企业的干预；法律因素等（2）经济环境

社会经济结构；经济发展水平；经济体制；宏观经济政策等。（3）社会环境

社会价值观念、道德标准、生活方式、风俗习惯、人口状况、行为模式、劳动态度等。（4）技术环境变革性的技术创新和常规性的新技术、新工艺、新材料、新设备的发明和应用。如超导技术，互联网，超宽带无线电技术等。1、一般环境分析行业内竞争对手竞争强度供应商供方议价实力替代品替代产品或服务的威胁购买者买方议价实力潜在进入者新进入者的威胁波特的“五力模型”2、产业环境分析二、内部环境分析

内部环境分析包括企业资源、组织能力、价值链系统等分析，其中主要是分析组织的核心能力，它能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。1、企业资源分析资源类型主要内容有形资源财务资源现金、股票、融资能力物化资源厂房、机器设备、场地、原材料无形资源知识资源版权、专利、商标、技术创新商誉资源企业形象、顾客信用、商标知名度顾客忠诚度、营销渠道人力资源企业家素质、员工素质、工作士气组织资源组织结构和它的计划、控制、协调系统基础结构资源企业文化、管理制度、管理哲学、管理过程等2、企业能力分析企业能力包括一般能力和核心能力。一个企业除非具备一般能力，否则无法生存。然而企业要更好地生存和可持续发展，必须拥有核心能力，核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉。（1）核心能力，也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。（2）核心能力的特征：优胜的、稀缺的、不可替代、难以模仿的、持续的。（3）核心能力、核心产品与最终产品核心能力核心产品最终产品（1）企业价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。3、价值链分析

（2）波特的价值链模型：价值链就是企业在一个特定产业内的各种活动（辅助活动和基本活动）的组合，这种活动组合能够为企业带来利润。人力资源管理技术开发采购内部后勤生产运营外部后勤市场及销售服务润利利润辅助活动基本活动组织基础设施基本活动内部后勤：如原材料处理、库存、存货控制、接收、储存和分配原材料的行为；生产运营：把输入的物质转换为最终产品的行为；外部后勤：最终产品仓储、送货车辆管理、订单处理等；市场和销售：有效的推广和销售产品；服务：维护和扩大产品价值的行为。辅助行为采购：购买企业生产所需材料的行为；技术开发：产品设计、基础研究、设备改良等；人力资源管理：员工的招聘、培训、职业发展、工资薪酬企业基础设施：企业基础包括总体管理、法律支持、政府关系等；设施包括厂房、机器设备等。微笑曲线与苦笑曲线第3节战略的制定战略层次（战略体系）：通常可以将组织中的战略划分为三个层次：事业层战略公司层战略职能层战略组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计。组织内各部门根据公司战略和事业层战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。一、公司层战略（总战略框架）公司层战略也称为组织整体层次的战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。一般有三种基本的类型可供选择：增长战略、稳定战略和收缩战略。1、增长战略：寻求扩大组织的经营规模（1）一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。纵向一体化

后向一体化：扩展上游产业，成为自己的供应商前向一体化：延伸下游产业，成为自己的分销商横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长©PrenticeHall,2002（一）公司层战略类型一体化战略示意图原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销补充性产品运输维修服务市场信息副产品后向一体化横向一体化前向一体化（2）多元化战略多元化战略是指企业同时生产和提供两种及以上基本用途不同的产品或服务的经营战略。相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。©PrenticeHall,20022、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，在战略规划期内，企业使资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定战略的特征：企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标；企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例递增；企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，这意味着企业在产品上的创新较少。©PrenticeHall,20023、收缩战略©PrenticeHall,2002

收缩战略：又称退却战略或紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。剥离战略：是指出售公司的分部、分公司或任何一整块业务。公司会出于两种目的采取剥离战略：一种是将剥离作为某项业务的退出战略；另一种采取剥离的目的在于公司总体战略方向的调整。清算战略：又称清理战略，是指企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，从而结束企业生命的一种战略。抽资转向战略：SWOT分析是对企业外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。外部分析内部分析（二）公司层战略选择1、SWOT矩阵SWOT矩阵分析与公司战略选择

SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。

WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。WT

公司收缩战略WO

公司扭转型战略ST

公司多元化战略SO

公司增长战略内部条件状况具有优势严重的劣势机会众多威胁严重外部环境状况ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。

WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。SWOT分析示例外部环境分析内部条件分析战略选择2、事业集合矩阵：也称波士顿矩阵或（BCG矩阵），就是把组织划分为多个战略