项目管理提成考核方案实用文档

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项目管理提成考核方案项目管理提成考核方案实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目管理部工作内容每个项目成立项目组,由项目负责人牵头负责项目跟踪和业务的开展。项目负责人职责：组织项目组;协调、安排项目成员的工作;制定项目跟踪策略；召开项目例会;组织协调投标和项目实施工作；组织协调项目验收和货款回收。项目组每周至少开一次项目例会，交流项目进展情况、项目推进中的问题，提出最有利的解决方案。并形成会议纪要以书面形式提交部门经理。项目信息的收集任务主要由项目负责人负责，利用项目和日常拜访的机会,熟悉、了解公司所在行业的情况，逐步建立牢固的客户关系,寻找和收集项目信息。项目跟踪：客户需求了解由项目负责人负责.重点掌握希望解决的问题、需求的迫切性、客户倾向的解决方案、项目对客户的重要性等。客户需求分析由项目管理部负责。根据了解的情况分析、整理出客户的实际需求。项目解决方案由项目管理部与技术支撑中心共同负责。技术支撑中心应根据客户的实际需求提出合理的解决方案。并会同项目管理部和客户进行技术交流，有效的引导客户需求。项目跟踪计划、策略由项目负责人制订并监督执行。项目负责人应根据客户和竞争对手的情况制定相应的项目策略和计划，有计划有步骤的推进项目进程.客户关系：由项目管理部负责，公司其他部门协助。对项目中客户的决策体系进行公关，掌握和了解他们的态度并加以引导.使事态朝着有利于我们的方向发展.投标报价：商务标由项目管理部负责,技术标由技术中心负责。项目实施工作由技术支撑中心负责，项目管理部协助配合.考核原则1。提高员工工作积极性，提高工作质量，合理配置岗位和人员，促进公司各项目目标顺利完成。2、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念.3、以季度为周期的部门工作述职和绩效考核原则。4、实行按部门计提,多劳多得原则：公司积极支持项目管理部项目负责人工作，鼓励多劳多得，实行奖金与效益挂钩,上不封顶。计提办法1、按照项目合同额进行计提的计算方法,计提中不包含合作成本、招待、礼品、通信费等。单项目计提：按项目合同金额的5％计提。集成项目计提：按合同我公司实际分成合同金额的5%计提.2、部门内部对项目信息收集、跟踪等各环节做出贡献的人员均可提取销售奖励.主要贡献包括：准确了解客户决策体系，掌握和了解他们的态度。对项目中客户的决策体系进行公关，掌握和了解他们的态度并加以引导。使事态朝着有利于我们的方向发展（其中包括：建立客户内部可靠的消息来源，巩固支持我公司方案者的态度，缓和、改变反对者的态度或得到决策人的有力支持）准确了解客户表面需求和潜在需求，并总结、分析提炼成客户实际需求。提出符合客户要求的解决方案，并得到客户认可。标书符合客户要求，内容准确无误。根据客户和竞争对手的情况制定相应的项目策略和计划，并对客户加以影响，取得客户的认同（其中包括：了解竞争对手的方案，制定相应的项目策略和计划，取得客户决策体系内主要成员的认同）。项目管理方案一、工程概况项目名称：广元威尔生物技术1060吨生物有机中间体（皂素提取）产业化工程地点：广元国家经济技术开发区盘龙医药园区总建筑面积：约35453.26m2二、项目管理依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006)；《建设工程项目总承包管理规范》（GB/T50358-2005）；中国建筑工程总公司《工程项目管理规范》（集团标准2005年）；中国建筑股份《内控手册》（2021年）；中国建筑股份《项目管理手册》（2021年）；中国建筑股份《项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《CI管理手册》等相关制度.项目管理目标1、项目进度控制目标以项目经理为责任主体,将项目进度控制总目标进行合理分解，通过计划、实施、检查、改进等手段有效的控制各分目标以期达到总目标的实现。2、项目质量控制目标各项管理工作、行为标准符合国家有关法律法规及公司质量管理体系要求。杜绝严重质量事故，施工质量控制目标为合格，坚持“质量第一、预防为主"的方针和“计划、执行、检查、处理"循环工作方法，不断改进过程控制。3、项目安全控制目标工程施工阶段坚持“安全第一、预防为主”的方针，项目管理部建立安全管理体系和安全生产责任制，严格按照《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99）及广元有关建筑安全生产文明施工法规要求进行管理,杜绝重大事故，减少一般事故，以强有力的手段实施安全文明施工管理。4、项目成本控制目标以不超过目标成本为总目标，建立以项目经理为中心的成本控制体系,明确各管理人员和单位、部门的成本责任、权限及相互关系。项目管理公司项目管理成立项目管理领导小组。选聘与工程项目相适应的项目经理,组建精干高效的项目管理班子。审核（批)项目部编制的项目管理规划大纲和项目管理实施规划.建立项目管理目标考核体系，公平、合理地确定项目考核目标，并组织签订项目管理目标责任书。定期对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。工程承包合同及分包合同一律由公司法定代表人(或其委托人)签订，并由公司统一管理。行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。对项目成本进行核算审批，实施底线管理，对施工项目所需要的主要材料、大宗材料进行集中采购。根据工程特点对项目进行资金支持，对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。按照项目劳务需求计划,组织劳务招投标并参与选择劳务分包单位.对项目重大的施工组织设计或技术方案组织协助编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定.对项目各项业务进行监督、检查、指导。项目部项目管理项目管理部的设置，对建设项目的实施起决定性的作用,为达到机构简单、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确、办事效率高、具有配套的专业管理能力之优势,该工程拟采用直线职能式项目管理组织,按工程实际需要配备足够的项目管理人员。同时，为确保本工程的项目管理任务能顺利完成，使参加本项目的所有管理人员的行为有所规范，机构运转正常,提高工作效率并奖优罚劣,做到“严格管理、热情服务”，做到“积极、认真、科学、严格、公正、廉洁”，除严格执行国家有关的法律法规及公司的各项规章制度外，还将在项目管理部建立和完善如下制度：项目管理人员岗位责任制度、项目技术管理制度、项目质量管理制度、项目安全管理制度、项目计划、进度管理制度、项目成本核算制度、项目现场管理制度、项目例会及日志制度、项目组织协调制度、项目信息管理制度、合同评审签订、管理制度、付款审批制度.项目经理职责和权限代表公司实施项目管理.贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益.履行项目管理目标责任书规定的职责。组织编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题.按项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配.收集工程资料和结算资料，按合同约定及时办理中间结算、竣工结算和工程收款工作,参与工程竣工验收。接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。按股份公司《项目管理手册》和公司相关制度,定期向项目领导小组和相关职能部门提交相关报表,接受并协助公司进行项目检查、评价和评奖申报.项目经理以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务,签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。参与项目管理班子的组建,提出项目一般管理人员名单，并经公司审核后予以聘用.在公司授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其辞退或退回公司.协助公司选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司有关部门协商后,有权辞退出场。可受公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购;对公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司100Km以上的项目可受公司委托进行各种材料的采购.对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用.对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定.根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。五、项目施工管理1、质量控制（1）施工过程质量的预控。针对工程质量控制重点,事先分析在施工可能发生的质量问题和隐患,分析可能的原因并提出相应的对策，采取有效的措施进行预先控制，以防止在施工中发生质量问题.质量预控是一种主动控制，属于风险管理范畴,应根据工程项目的具体情况,对关键环节、重点部位进行质量预控，以达到保证工程质量的目的。（2）审查施工组织设计。要求施工单位所拟定的施工方法重点要突出，技术要先进,成本要合理，实用且利于操作,充分发挥机械作业的多样性和先进性。要对关键工程的重要工序或分项工程等均应制定详细具体的施工方法.（3）施工过程质量控制。物资材料要符合国家技术质量标准,不得使用假冒产品及材料。所购材料必须有合格证件、质量检验报告、厂家名称和有效使用日期.监督施工单位做好材料进出库的检查登记工作。选派有经验的人员做仓库保管员,搞好材料验收、保管、发放和清点工作，做到“三把关四拒收”，即把好数量关、质量关、单据关。督促施工单位加强施工工艺管理，按照施工工艺标准和操作规程施工；加强施工过程的工序控制，严格工序交接检查；做好材料、机械设备的质量控制，组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况等.（4)中间质量控制。对一般的工序可按日或施工阶段进行检查。检查时要准备好施工合同、施工合同附件、施工图、施工现场照片、各种质量证明材料和试验结果等。对于隐蔽工程,如基础工程、埋地工艺管线工程、强弱电廊道工程、非标制作工程等要及时申请检查验收,待验收合格方可进行下道工序。在检查中如发现问题，要尽快提出处理意见.需要返工的应确定返工期限，需修整的要制定相应的技术措施,并将具体内容登记入册追踪解决情况。督促承包商做好成品保护工作，做到成品保护有措施,有检查.（5）检验分项、分部工程质量验收。对完成的检验分项、分部工程,按相应的质量验收标准和办法进行检查验收，对不合格的分项、分部工程及时返工,对已形成的质量问题或质量事故均应进行调查、分析，并提出处理意见，质量问题或质量事故未经处理不得进入下道工序.2、成本控制（1)组织措施。工程成本管理组织措施主要包括：建立成本管理责任体系,确定合理的工作流程；完善规章制度等，从而达到成本管理工作的程序化、业务的标准化.（2）技术措施。技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应作不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。(3）经济措施.做好工程成本的预测和各种计划成本编制，为成本管理打下基础；对各种支出做好资金使用计划,并在施工中进行跟踪管理，严格控制各项开支;及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测，作好成本的动态管理；对各种变更,及时做好增减账；及时结算工程款。（4）合同措施。选用合适的合同结构对工程项目的合同管理至关重要.在使用时选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。编制严谨细致合同条款，在工程合同的条文中细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素，通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策。坚持全过程的合同控制，严格采用合同措施控制项目成本，并贯彻在合同的整个生命期。在合同执行期间，积极履行合同,减少设计变更，对出现的设计变更，按规定的程序办理，为正确处理可能发生的索赔提供依据，并密切注视对方合同执行的情况，以寻求向对方索赔的机会。3、进度控制在工程项目的实施过程中，由于受到种种因素的干扰,经常造成实际进度与计划进度的偏差。这种偏差得不到及时纠正，必将影响进度目标的实现.为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的控制措施，经常地进行实际进度与计划进度的比较，发现偏差，及时采取纠偏措施。（1）、工程项目进度控制的依据项目进度计划进度报告变更申请进度管理计划（2)、项目进度控制的方法在工程项目实施过程中，工程师应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后，及时采取措施加以解决.对进度计划的执行情况进行跟踪检查,定期收集反映工程实际进度的有关数据，收集的数据应当全面、真实、可靠。实际进度数据的加工处理，为了进行实际进度与计划进度的比较,必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。将实际进度数据与计划进度数据进行比较,可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施,确保进度目标的实现。具体过程如下:出现进度偏差→分析产生偏差的原因→分析偏差对后续工作和工期的影响→确定影响后续工作和工期的限制条件→采取进度调整措施→形成调整的进度计划→采取相应的经济、组织、合同措施→实施调整后的进度计划→进度监测系统。进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。对进度拖延原因分析可采用因果关系分析图，影响因素分析表，工程量、劳动效率对比分析等方法，详细分析进度拖延的各种影响因素,及各因素影响量的大小。（3）、进度计划的调整方法当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变时，通过改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系.通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该项目.这些被压缩了持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。对用于管理项目进度的资料要及时进行更新，必要时要将变更通知送给项目的利害关系者。找出影响因素及时采取措施给予纠偏。并要求相关单位上报赶工措施,审批后再按新审定的计划严格执行实施。安全文明及环境管理项目部建立安全文明施工管理体系，认真贯彻执行《工程建设强制性标准条文》、《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)等强制性标准和规范。项目安全文明管理提出总体的职业健康安全目标责任、施工过程中的主要不安全因素、保证职业健康安全的主要措施等。对危险性较大或专业性较强的项目,编制职业健康安全组织计划（或职业健康安全管理体系)，并提出详细的职业健康安全组织、技术和管理措施,保证职业健康安全管理过程是一个持续改进的过程。项目环境管理根据施工工程范围、工程特点、性质、环境、项目业主要求等的不同，按照需要增加一些监控内容。六、项目审计与兑现工程项目在竣工结算后，需要经过审计认定，方可按项目管理目标责任书兑现。如果项目停工一年以上，应进行事中审计，审计项目结算和成本控制的情况。在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年,项目经理部应提出审计申请，由公司按权限对项目经理部进行审计和评价。在项目审计结束后两个月内，公司按照项目管理目标责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金,兑现额度应与工程款回收相匹配。七、项目回访和保修公司制订回访保修制度,加强与业主（用户）的广泛联系，并按规定的程序开展工作，赢得业主（用户）的信任,提高企业的社会信誉。工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行，由公司职能部门组织实施.八、项目经理部工作档案公司建立项目经理部工作档案。具体工作由公司项目管理部门负责组织相关业务部门、项目经理部共同实施。建立项目经理部工作档案坚持全面、准确、真实、实用的原则。项目经理部工作档案建立后应妥善保管，不得随意更改.项目经理部工作档案的内容包括：项目概况，项目管理目标责任书,项目管理组织机构，国家、地方政府、总公司、工程局以及公司检查、考核、评优情况，项目相关报道，项目审计报告等。九、项目管理检查与考核项目管理领导小组至少每季度依据《中国建筑西南勘察设计研究院大项目管理办法》及相关规定组织项目管理检查与考核。项目管理检查分专业和综合检查两种；项目管理综合检查由项目管理部门负责组织相关业务部门共同实施;项目管理专业检查由各业务部门自行组织实施。项目管理检查考核的主要内容包括：项目组织管理、合同管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、安全控制及环境管理、质量控制、工期控制、技术管理、成本管理和信息管理等11项.项目名称被考核人序号考核内容扣分标准应得分扣减分实得分1执行公司各项管理制度：执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣5分；制度执行不力，每次扣3分.未按要求将各类报表上报公司,每次扣3分.102工作协调：未采取有力措施协调外部关系，造成工程停工或其他恶劣影响,每次扣5分。协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程,每次扣5分。103建立健全安全保障措施：未能组织落实施工组织设计和安全生产保证计划中安全技术措施，扣10分;未能主持超危及专项施工方案的实施检查与验收，每项扣5分.未能加强员工的安全培训教育，扣5分104安全生产:未能领导、组织施工现场定期的安全生产检查，扣10分；发现施工生产中不安全因素，未能组织制订措施、及时解决，扣10分；未能对上级提出的安全生产与管理方面存在的问题，定时、定人、定措施予以解决,扣5分未能组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和安全防护设备、设施验收制度的实施,扣10分；未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度未严格执行，每项扣5分。15生产调度：未能定期召开项目部安全生产领导小组会议，扣5分;未能布置落实安全生产保证计划控制措施，扣5分；105采取有效措施控制安全事故：出现安全问题，造成5000元以下的损失每次扣3分，5000元以上扣5分

，发生一起安全事故本项不得分；安全防护措施不周全、安全用品不合格，每处扣5分。发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改,每次扣5分。发生事故，未能做好现场保护与抢救工作，扣5分；未及时上报，扣5分;未组织配合事故的调查，扣5分;未认真落实制定的防范措施，吸取事故教训，扣5分156质量控制：未贯彻执行质量管理制度或未严格组织落实，每项扣5分;每发生一起重大质量事故本项不得分,较大质量事故每次扣10分，一般质量事故扣5分;技术方案、安全技术措施针对性不强存在隐患，质量保证措施不得力,每处扣3分。108成本及进度控制：项目部未完成月进度计划,由于项目部管理原因每拖延扣2分;未执行成本管理、分包结算制度扣2分；109文明施工:标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣2分；未按施工组织设计布置现场，每次扣2分。10合计100项目经理考核表项目安全员考核表项目名称被考核人序号考核内容扣分标准应得分扣减分实得分1对施工作业人员进行安全教育,登记造册：未积极配合项目经理及技术负责人加强对工人安全操作规程的教育及安全技术交底工作，发现一次扣5分；未对项目部工作人员或特殊作业人员登记备案，每项扣2分。未对进场工人登记造册扣5分102参与项目部机械设备、安全设施的验收：未对已安装完毕的机械设备、安全设施等未进行检查、验收、评定工作,每项（次）扣5分。未对安全防护用品进行检查、验收、登记、备案，每项扣2分.103危险源监控管理：未能对重点部位危险源的安全监督、控制，扣10分；发现隐患未及时采取纠正措施及监督落实，扣5分；发现重大隐患,未行使停工权利，扣5分104定期安全生产检查和经常性安全生产检查：未能深入施工现场，掌握施工安全动态，扣5分；对人、机物、环境及自然的不安全行为和不安全动态，未能及时采取纠正预防措施,发现一处扣5分；安全检查不认真,现场存在较大安全隐患,每处扣2分155安全管理：安全防护措施不得力、安全用品使用不恰当、违章指挥，每处（次）扣5分；未能将安保计划中各项安全技术措施落实到实处，发现一次扣5分106建立健全各种安全管理资料：工程安全管理资料填写、整理不及时、不准确，每项扣2分。107工作配合：协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动,每次扣2分,108采取有效措施控制安全事故:出现安全问题，造成5000元以下的损失每次扣3分,5000元以上扣5分

，发生一起安全事故本项不得分；发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施，每次扣5分,下不保底。159落实文明施工的基本要求:场容场貌、材料堆放、作业面工完场清，日常检查每发现一处不合格扣2分;施工现场标牌、标识齐全并符合要求发现一处不合格扣2分。10合计100项目技术负责人考核表项目名称被考核人序号考核内容扣分标准应得分扣减分实得分1工作协调:协调对外的关系时未采取有效措施，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣3分。协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行.由于协调不到位影响到工作进程，每次扣3分.102技术方案制定:未能实施编制施工组织设计、专项施工方案的，未制定、审查针对性的安全技术措施，保证其可行与针对性，每项扣3分;未随时检查、监督、落实及主持工程项目的安全技术交底，发现一处扣3分；技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。未制定项目部总进度计划和月进度计划,每次扣5分.203技术管理:未能主持超危及专项施工方案的实施检查与验收，未对安全防护设施和设备的验收，扣5分；发现设备、设施的不正常情况未及时采取措施，发现一处扣2分；未严格控制不合格要求的防护设备、设施投入使用，发现一处扣5分工程验收准备工作不充分、资料整编不完整，每次扣3分。未及时办理经济技术签证,每次扣2分;由于图纸问题解决不力、交底不清、资料管理混乱造成损失,每次扣2分.204执行公司各项管理制度:每月底将当月形象进度及下月进度计划报公司，否则每项扣5分；每月按公司要求将当月主要材料使用数量上报公司，，否则扣5分；105材料使用：材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每