海南中小企业人才流失问题探究(完整版)

海南中小企业人才流失问题探究（完整版）(文档可以直接使用，也可根据实际需要修改使用,可编辑欢迎下载）

摘要海南中小企业人才流失问题探究（完整版）(文档可以直接使用，也可根据实际需要修改使用,可编辑欢迎下载）当今社会，随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力，最具发展前景，最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀，素质更高的人才，他们必须具备高忠诚，高主动性和创造力。人才流失是企业资本的流失，与企业生存发展息息相关。如何解决人才流失问题，是现在中小型企业要解决的首要问题。本文通过对于海南人才流失现状问题探究，运用实践与理论相结合等方式对于企业发展现状以及人力资源相关知识对探究问题进行分析，认为海南的中小企业人力资源管理方面处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位较低，对于培训以及行之有效的奖励机制投入不足，岗位配置不明确等原因，突出的表现出了乐韵文化传媒公司人才流失的问题日益加剧。要解决这样的问题，建议首先要提高认识，不断完善人力资源管理的体系，不仅管理者的素质需要得到提高，岗位设计，和人力资源配置规范化等方面都需要进行科学的，系统的调整。[1]关键词中小企业人才流失对策AbstractIntoday'ssociety,withthedeepeningofChina'smarketeconomy,the.enterprisecompetitionbecomesincreasinglyfierce,thehumanresourcesasthemostdynamic,themostpromising,themostrevenuestrategicresource,becomeenterprisestoparticipateinthecompetitionandstriveforthedevelopmentofthedominantfactors.Humanresourcesarethemostimportantresourceofenterprisecompetition,wanttogetlastingcompetitiveadvantage,mustrelyonbuildinghumanresourcescompetitiveness,withmoreexcellentthantheirrivals,higherqualitytalents,theymusthavehighloyalty,highinitiativeandcreativity.andenterprise'ssurvivalanddevelopmentiscloselylinked.Howtosolvethebraindrainproblem,isnowsmallandmediumenterprisestosolvethemostimportantquestion.Thisarticlethroughtohainanbraindrainproblempresentsituationinvestigation,thinksmallandmedium-sizedenterprisemanagementofhumanresourcesinthetraditionalpersonnelmanagementphase,thehumanresourcesmanagementinstitutionspositioningislow,fortrainingandeffectivemechanismofrewardinginvestment,lesspostconfigurationisnotclear,andotherfactors,theoutstandingperformanceoutoftheclassicsculturemediacompanytheproblemofbraindrainaggravating.managersneedtobeimproved,postdesign,andhumanresourceallocationstandardization,theneedforscience,systemofadjustment.KeywordsSmallandmedium-sizedenterprisethebraindraincountermeasures[1] 目录TOC\o"1-2"\h\z\u引言 1一、人才流失相关理论综述 2（一）人才流失的定义 2（二）人才流失的特点 2（三）人才流失对企业的直接影响 3（四）人才流失的衡量 4二、海南人才流失现状与人才流失原因分析 5（一）海南人才流失现状 5（二）海南人才流失主要原因分析 5三、应对人才流失问题的对策 8（一）建立有效的激励机制 8（二）树立人性化的企业文化，使之深入员工内心 9（三）创造集体目标，规避排资论辈现象 10（四）建立企业与个人并同愿景 10（五）合理的工作时间 11（六）合理的岗位配置 11（七）职工职业生涯规划 11四、海南乐韵传媒人才流失研究 12（一）海南乐韵文化传媒简介 12（二）公司运营现状分析 12（三）应对乐韵传媒人才流失策略 13结论 17参考文献 18致谢 19引言随着知识经经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。在海南这样一个经济并不发达的地方，生存着不少中小企业，然而困扰这些中小企业的是尴尬的人才流失情况。一方面渴望得到高素质人才，另一方面却无法提供能留住人才的具体措施，人力资源成本占企业其它成本的比重日益严重，这种情况直接导致了企业的业务进展缓慢，市场开拓能力不足。严重影响到企业的战略计划的实施。且同行业之间的竞争更导致了人来了是为了走的跳槽现象日益严重。海南每年12月份左右大部分人辞职回家，年后大批人从新就业，企业为此做的人力资源培训下了很大的工夫，但是总是停滞在招聘与培训之间，没有可塑造固定人才的意识。这样的情况一方面受限于企业的规模下，实力差。一方面受限于海南本土企业发展战略的局限性。一方面部分企业依赖于海南廉价的劳动力市场，对于人才培养储备意识相对淡薄。没有一个健康的人力资源管理模式。企业要以市场为导向，准确有效地获得人才，培养人才，留住人才，发挥人才的作用，唯其如此，企业才能在市场竞争中立于不败之地。错误的人力资源观念，一味的唯亲是用，排资论辈的观念的形成深入到海南中小企业之间，想要有所作为的人得不到机会，企业没有给予一个好的发展愿景，错误的把人力资源当成一次性消耗品，是导致海南人才流向广州等发达城市的主要原因。因此我们有必要通过对海南中小企业人才流失问题进行探索与研究。[2]一、人才流失相关理论综述（一）人才流失的定义人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或是去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失于隐形流失之分。前者是指单位的人才因某种原因离开该单位，寻找能提供更好条件的企业工作，后者是指单位内的人才因激励不够或者其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。[2]（二）人才流失的特点人才流失呈现常态化，在当今经济迅速发展的背景下，企业之间由市场的竞争逐渐转为人才的竞争，只有劳动力才能创造价值，而且在各公司扩张过程中，实施的人才本土化战略，因此形成了很多挖人的局面，同时本土企业发展迅猛，对人才的渴求也是非常迫切。这两股力量直接发起了这场人才争夺战。因此在未来一段时间里企业人才资源的缺失性会使得高素质人才在各企业间流动成为一种常态。人才流失频率越来越快。因为有些经验丰富，掌握市场资源或者技术资源的优秀人才，因为其在劳动力市场上的高稀缺性，成为各企业争夺的对象。于是出现了很多猎头公司，帮助企业挖掘人才。人往高处走，水往地处流。很多人因为在公司得不到自己想要的，或者公司没有能让他留住的理由，又或者看到了别的同事跳槽后发展得更好，所以出现了人才流失频率越来越快的局面。人才流失出现集体化现象。集体化人才流失，有时候能给予企业致命的打击，往往集体化的人才流失都是由于矛盾的压抑达到了极致，最后爆发出来的。说的就是集体员工对于和公司之间产生的矛盾没有得到及时的解决，又或者是员工的需求管理者没有拿出好的出力方案。一个人的消极心态往往可以感染到他身边的其他人的想法。再矛盾日益深化后最终带给企业的就是人才集体流失的结果。因此于员工之间的有效沟通是十分关键而且有必要的。[2]（三）人才流失对企业的直接影响人才流失并将给企业带来负面影响，轻则影响企业的发展潜力和竞争力。重则使得企业最终走向衰亡。具体人才流失对中企业的主要影响有这么几个方面：人才的流失可能导致技术的流失和商业机密的泄漏。对于企业来说，走在最前面的一般是活动最频繁的业务执行者，或者是技术人员。这类人员对于企业的某些方面都具有相当的了解程度。同时这类人员对企业发展比较重要而且社会需求量也是相当大的。因此这些人员的离开可能导致企业大量资源的流失。对企业的竞争力构成了威胁。人才流失增加人力资源投入成本。人才流失会反正在企业经营成本上，造成包括人力资源投入的成本在内的问题。举例：老员工离职后的生产损失成本以及新员工的培训，招聘等费用或者无形资产的成本上升。所以人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。[3]人才流失同时影响企业内职工的士气对于企业来说人才的流失对于企业的消极影响或间接成本损失还在于，波及其他岗位人员的情绪及工作态度产生消极的影响，特别是流失的人才在其他岗位得到好的发展，留在岗位上的人员就会心动，产生消极的工作态度，从而失去创造力。人才流失会使竞争对手的竞争力提高，一般人才流失都发生在同行业之间，有的人员自己创业自立门户，有的人到了竞争对手的企业，形成了强敌弱我，形成更大的竞争力发差。[3]（四）人才流失的衡量对一个企业中人才流失的判定,首先是衡量人才流失的总体水平。根据以上对人才流失的界定,一个企业人才流失的总体水平取决于企业内的人才流动总体状况,以及企业的人才流动合理限度这两个方面。企业内人才流动的总体状况,可以利用以下两个指标来衡量:1、总流动率总流动率反映的是在一个特定的时期内(一般为一年),组织内总的流动人数与员工总数的对比关系,可用以下公式计算:总流动率=(总流动人数/平均员工总数)×100%。总流动率是反映组织内人才流动总体情况的指标,它不能区分人才流动中的可避免流动和不可避免流动这两种不同情况,因此在衡量人才流动总体水平时还须使用反映可避免流动状况的指标。[4]2、可避免流动率可避免流动率反映的是在一个特定的时期内(一般为一年),组织内有可能避免出现流动的人数与员工总数的对比关系,可用以下公式计算:可避免流动率=(总流动人数-不可避免的流动人数)/平均员工总数×100%在这项指标中,总流动人数减去不可避免的流动人数为可避免的流动人数。其中,不可避免的流动人数包括临时性雇员的辞退、提升、横向调动和因为生病、死亡和退休等导致的流动。超出部分就可视为人才流失。显然,一个企业的总流失率越高、特别是可避免的流失率越高,企业的人才流失情况就越严重。[5]二、海南人才流失现状与人才流失原因分析（一）海南人才流失现状海南是中国最大的经济特区，改革开放之初，海南中小私营企业大多是计划经济与市场经济的制度的缝隙中发展起来的。受到创业环境和制度，人文因素的影响，企业成功与企业主息息相关。由于市场给予了很多的机会，掩盖了中小型企业在管理上得缺陷。海南在这一时期里出现了多数中小型企业主采取了个人为中心，以亲情为主导的管理模式，对于保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。虽然初期起的了有效的发展模式，但是随着经济的发展，社会人文的发展，企业所面临的挑战日益严重，传统的管理模式不在具备强力的竞争力。而强力的竞争之中却由市场争夺转向了人才的竞争。同行业之间人才流失情况日益突显出来。企业仿佛坠入了人来了又走的怪圈中，这也让海南的企业开始对于人力资源的看法产生了扭曲的观念，一次性人力资源观念深入企业。导致了人才由不发达地区转向发达地区。导致了年前多数人离职，年后大量就业，企业人力资源成本提升。企业人力资源工作停滞在招聘，培训，上岗，离职，再培训的怪圈当中。[3]（二）海南人才流失主要原因分析人才流失的具体原因不仅在海南经济发展的大环境中日益突显出来，也表现在其他各个方面上。由此可见人才流失的原因有一下几个方面：1、人员自身的因素人才自身一般接受过高等教育，学习能力、接受新事物的能力强，成就欲望高，重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景。企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展。如果员工发现在本企业长期无法实现其职业生涯计划目标，他们就可能通过流动到更适合自己发展的企业中去学习新知识提升自身价值，实现其人力资本的增值。这是企业人才自身具有的特点。[4]2、企业的因素企业要求人才能够创造价值，而人才要求企业提供发展的平台，使人才在实现企业目标的过程中实现自身的目标，实现企业发展和人才发展的双赢。如果人才发现企业没有提供适合的发展平台，就可能因不满而跳槽。企业存在的不利于人才成长和发展的各种问题，是造成人才流失的主要原因，和根本矛盾。企业培训管理失误。企业培训目的不明确，企业没有系统地分析培训需求，不清楚培训项目对企业未来发展的作用，以及培训项目对企业人力资源素质和能力的提升程度，企业没能够根据当前及未来的任务，对员工素质与能力的差异设计培训项目，其结果是：一方面导致培训不足，没有使员工能力培训到应有的高度，造成企业培训无效支出；另一方面导致培训过高，员工接受培训后，企业无法提供能发挥其所学知识和技能的职位，以至于员工没有施展的平台，从而产生离开公司的念头。企业缺乏人才职业生涯规划。企业人力资源管理落后，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，企业的人力资源管理仍处于较低层次的档案管理阶段，人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业高层领导看不到人才职业生源管理投资的价值，担心企业开展人才职业生源管理，人才技能提高，增强了企业人才的受应聘能力会加剧人才的流失，企业承担风险大。而企业人才又看不到自身的发展前途和晋升的机会，渐渐失去工作的兴趣与激情，企业的吸引力剧减，人才流失了。可见，缺乏对人才的职业生源管理导致员工人才发展与企业发展的分离。薪酬制度不合理。企业分配不合理缺乏公平性，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏优秀人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在做了相同的努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时，人才流失便成为必然。[3]3、企业外的对于人力资源错误认识的因素一味注重应聘者的工作经验。企业招聘人才过分强调工作经验，很少考虑应聘者的价值观与企业的价值取向是否统一，缺乏科学的人才甄选程序，这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看，却增大了企业员工的流失率。盲目追求人才的高学历。企业拥有一批高学历人才，对企业来说具有战略意义，但如果高学历人才过多，人才积压，企业就不能提供更多适合岗位与人才匹配，不利于员工发挥自己的专长，造成企业人才不能发挥应有的作用，最终还是留不住人才。缺乏良好的工作氛围、工作环境。若企业一味强调效率、效益，为调动员工积极性，采用单一的、传统的办法，即效益与酬劳挂钩，或以所谓高薪留住人才的举措，这种举措的功效就会越来越显得乏力。当今的人才渴求企业的价值取向和自身观点的统一，期望企业建设尊重知识、尊重人才的企业文化氛围，形成员工间彼此关心，交往融洽，利于发挥人才聪明才智的工作环境。良好的企业文化氛围被视为积聚人才和留住人才的一条生命线。[4]4、企业人才的社会需求大于社会供给在市场经济社会里，市场竞争归根到底就是人才的竞争，企业在拥有充足的资金，物质资源的同时，若拥有一批专业知识人才，经管管理人才，尤其是拥有一些优秀战略管理人才，非程序化决策人才，企业将会持续经营，长期稳定地保持较高的速度发展。可见，人才的竞争，将是本世纪企业间的根本竞争，人才是决定企业生存与否的关键性因素，这样，必然导致企业间对人才的争夺，这就为他们提供了比一般员工多得多的职业机会。[5]三、应对人才流失问题的对策在海南中小企业人才流失问题日益严重的情况下，企业应该采用更加灵活的方式，不仅要从根本上寻找问题的来源，还需要对症下药，更有针对性的解决人力资源方面存在的问题，以此来达到长足的发展。所以针对性的应对策略尤其重要。（一）建立有效的激励机制在应对企业人才流失的问题上，建立合理的劳动分配制度是重点。正如W.曼彻斯特指出：“一个人不会把自己的生命出卖给你，但却会为了一条彩色绶带而把生命奉献给你。”很显然，在很多人才管理者眼中，在应对如何解决企业人才流失问题上，激励无疑是一种及时而又行之有效的管理措施。激励方式主要有：引导激励，以实现员工的自我价值需要来激发员工的工作主动性；实现薪酬与绩效考核的有机衔接，依据业绩来对员工的薪酬进行调查，以利益动力激发员工的工作积极性；借助现身说法、典范引路、榜样垂范等方式来激励员工的自主性；建立以能力和业绩为导向的升迁异动机制，以内部岗位聘任的实现激发员工的进取心。[4]为实现激励机制的作用，企业应该做到：一是激励方式的选择。激励要因人而异，依需要层次进行激励。马斯洛的需要层次理论认为人类有五种基本需要，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。企业一线员工，一般偏重于需求层次的前两种需求，企业要想留住这些人才，可以通过提高薪酬、改善工作环境等物质激励来达到留人的预期效果。对企业的核心层，或者重要的骨干，除了给予他们物质激励以外，更重要的是要给予足够的精神激励。自我实现是人类需求的最高境界，所以，要为其提供足够的个人能力施展空间，给予最大的人才尊重，让其充分体验自我价值实现的成就感。所以，企业应针对每个员工所处的需求层次不同，有针对性的制定具体的激励机制。二是激励要恰到好处。不管是物质激励还是精神激励，都要讲究一个度，所谓过犹不及。就激励本身而言，奖过了头就会出现错位，同样会产生不良后果。（二）树立人性化的企业文化，使之深入员工内心“承认人的价值，尊重人的才能”，我们的价值观中应该有一条是“人人是人才”，就集中体现了以人为本的管理理念。健康的企业文化可以增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的创造力，推动企业的快速发展。在建立现代企业制度加强企业管理时，要树立以人为本的管理体系核心理念，全面理解以人为本的内涵及精髓，建立以人为本的管理机制。在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。在企业管理中坚持“以人为本”，是顺应人性本质内涵的管理，有利于企业留住人才，实现人才长久发展的目标。一个企业要建立以人为本的管理，就要在企业内部以员工为本，尊重员工，激励员工与企业共同发展。日本索尼公司的创始人盛田昭夫曾说过这样一段话：“作为一个企业的领导者，应该懂得，人并不仅仅是为了金钱而工作的，因而绝不能认为只有工资才是调动人们工作积极性的惟一有效武器。要懂得使人们努力工作，还应该诚心诚意地把他们请进公司这个家族里来，像对待每一位家庭成员一样尊敬他们。”人是社会性的动物，在人的潜意识里，都有被尊重的渴望。[6]（三）创造集体目标，规避排资论辈现象在企业中排资论辈的现象时有发生，主要原因乃是企业员工之间集体奋斗目标不明确导致，如果大家都是为了共同的荣誉而工作考虑到全局就不会有估计个人得失的情况，因此在企业中工作奋斗目标应该统一，而做到目标一致就需要沟通。只有有效沟通，善于从对方的角度考虑问题，精诚团结，才能实现企业与员工的双赢。管理者本身如果不能与下属或员工进行行之有效的沟通，了解员工的需求，那么，这个管理者就是个不称职的管理者。管理者在做决策的时候，不能一意孤行，要认真听取员工的建议，全面调动员工的积极性、主动性和创造性，使员工真切地感受到自己在企业中受到了重视，这样才能增强员工的归属感，真正愿意留在企业并与企业荣辱与共。员工相信诚实地表达自己的意愿，可获得个人发展的机会；上司把倾听员工意见看作是发现人才和留住人才、鼓舞员工士气和增加向心力的钥匙。[8]（四）建立企业与个人并同愿景树立全体员工衷心共有的目标、价值观和使命是企业留住人才策略中卓有成效的一种。企业只有建立了与个人并同的愿景，才能在日益激烈的竞争中持续的发展壮大。在现代中小企业管理中，领导者要善于为企业制定正确的经营思想、经营方针、经营理念和经营战略，最大地关心和体现员工的根本利益，从根本方面调动被管理者的积极性，赢得员工的支持和信赖，做到“令民与上同意”，“上下同欲”。以此保证企业不断走向兴旺和发达，焕发全体员工忠于本职、与企业肝胆相照、休戚与共的献身精神和创业热忱。[9]（五）合理的工作时间企业如要让自身吸引更多的人才，合理的安排工作时间是很有必要的。合理的工作时间不仅，能减少员工的工作压力，同时更能增加公司人性化管理的观念。同时员工须做到在正确的时间做该做的事情，这样才能提高工作效率，同时自己所感觉的来自工作的压力更小。任何一家企业都需要员工为其付出，为其创造价值，但是不应该以此来压榨员工的人生价值。只有给予合理的安排，才能让员工跟设身处地的明白企业是真的为员工号，真正的关心员工。（六）合理的岗位配置我们经常看到有些公司，在岗位设计上分工并不明确，所以员工总是越权办事，企业以为这样才是人尽其用，殊不知，这样给予员工的工作压力自然就会加大，人是懒惰的动物。一味的要求他们从事不是本职的工作，在员工内心未必能达到企业所期望的目的。有时会适得其反，所以我们要求合理的分工合作。这样才能更加体现企业文化，员工才能更加清楚明了的感受到来自企业文化的力量，对自己在企业的未来更加有信心。意志更加坚定。（七）职工职业生涯规划员工进入企业，并非是临时工，要想有个长足的发展，就必须要有自己的职业生涯规划，锁定自己的目标，给自己在企业之中的定位更加清晰。职业生涯规划的目的是要突破障碍、激发潜能、实现自我，它提供了一些有效的方法或工具，可以养成一种能力，能在不同发展阶段都能对自己的过去、现在和未来有一个重新审视、评估的机会，并不断调整自己、修正可执行的计划，为自己的每一个人生阶段创造最大的成就感和满足感。正如大海中航行的船只需要目标一样，只有经过规划的职业人生，才有明确的方向和强大的动力。[10]四、海南乐韵传媒人才流失研究（一）海南乐韵文化传媒简介海南乐韵文化传媒成立于2006年，是专业的商业策划、广告设计、广告工程及媒体整合传播的一家本土专业型公司。拥有自己的创意设计团队、广泛的媒体资源及专业的营销策划团队，是海南行业促进会会员单位。公司近年承接过的项目有2021年及2021年中国海南万宁国际冲浪节部分项目的设计和制作，2021年万宁兴隆农场60周年庆典活动和晚会的整体策划设计及执行，2021年（第十二届）中国海南岛欢乐节的部分设计及制作，2021年海南港航控股6周年庆典活动和晚会的整体策划设计及执行，2021年海口鸿洲置业发展酒店开业庆典活动的策划设计和制作，2021年博鏊金湾、亚洲湾、鸿洲江山等等展厅的设计和制作。所承接过的项目得到了客户的高度认可。乐韵主张以人为本的管理理念，多元化发展的经营方向，共生、和谐的服务做法，充分扮演好自己的商业角色，用心做专业，用实际行动做服务，用结果取得客户的认可及尊重。（二）公司运营现状分析在海南，经济较为发达的地方是在海口和三亚，而广告公司主要集中在两地，这也是广告业分布的不合理性。在海南广告业中随处都可见公司在招贤纳士。在广告公司里，不仅要能吃苦耐劳，还要有创意能力和能完成各种工作项目。例如：广告策划、平面设计、网页布局与制作等。如今广告公司对人员素质有很高的要求，而海南如今缺的正是这种高专业化和高复合型的人才。海南的资源匮乏，也制约了海南广告公司的创意水平和发展能力。海南的广告经营单位发展到2000多家，广告从业人员7200人。与我国经济发达地区相比，海南底子薄，经济总量小，加上广告专业人才特别是高端专业人才、高水平的整合营销、广告制作人才还相当缺乏，海南广告业的发展亟待提高。然而乐韵广告所处的起点低，导致运营不规范，从业人员水平混杂，竞争意识也非常弱。并且随海南的广告业与发达地区的广告业发展状况相比较，是相对落后的。06年成立的海南乐韵文化传媒，到了2021年后方才有突出业务上的表现，然后2021年前，公司主要业务来自于小广告的制作，由此可见公司实际运营状况的问题主要来自于业务拓展，以及人才资源匮乏。我们经常可以看到公司员工加班加点的工作，因为各部门的设置方面都有很多不合理的地方，明显的分工不明确。经常出现一个人同时兼做多份不是本职的工作，例如：人事部门的小张，有时候根据公司的工作计划去兼做关于市场推广方面的工作。而市场部的同事则经常四处出差应酬。在公司人力资源达不到一定条件下的乐韵文化，还要求公司扩大公司规模，业务范围。在公司的员工觉得，公司所提供的薪资达不到自己所付出的，觉得自己所做的并未得到认可。于是产生了一种被公司压榨劳动力的消极想法。（三）应对乐韵传媒人才流失策略1、提炼企业经营宗旨，形成理念导向企业的经营宗旨就是企业的生存目的与使命，它对企业的持续生存起着关键的作用。宗旨的提炼必须基于企业发展史的逻辑总结；必须基于全体员工的讨论与认同，这是企业经营与组织发展核心价值观。例如新中国成立后，我们党的宗旨是：全心全意为人民服务；华为公司的经营宗旨是：提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业只有确立了明确的宗旨，企业的战略、目标、使命与愿景，以及人才策略才会有方向。[11]2、明确战略目标，建立目标管理体系德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层构建。使整体战略依次转化为三个层次的管理规范或控制手段，转化为三个层次的关键绩效指标，即“公司级KPI”、“部门级KPI”和“个人级KPI”。企业管理者针对各业务单元的工作，应当通过制定目标对下级进行管理与指导。只有把组织的总目标有效分解，转变成各部门及员工个人的分目标，总目标才能扎根到基层得以推进与落实，员工也更切实地认识到自身岗位所肩负的责任及对组织的贡献。“目标管理责任体系”能为人才的发展提供一个宽敞与公平的跑道，确保战略稳定的实施。3、建立切实的利益分配制度利益分配制度的设计与创新，应注意两个比例的协调与两个方向的倾斜。两个比例的协调包括：一是奖金分配的比例协调，是指员工、管理层与股东的分配比例。稻盛和夫提出了“三分利法”，最终方向应该是三者各占三分之一。二是收入的比例协调，是指管理层的工资、短期奖金（或提成）与年度奖金三者的比例。三者所代表的安全性、保障性与激励性的作用不同，应根据企业的实际情况逐步调整。两个方向的倾斜是指：一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量；二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。4、逐步建立与完善绩校考核制度绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。[10]5、加强企业的思想与文化建设思想文化建设不是华丽的外衣、包装与形式，而是组织成长的“营养平衡”与“科学养生”。因此企业的一把手或核心层必须亲力亲为，逐渐摸索与建立组织思想文化体系的路径，建设学习型企业。可选择管理科学类、励志类或国学类的经典著作，如《论语》的通俗读本、德鲁克的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等经典著作，通过学习与研讨，形成组织内的共同语言，做人做事的基本原则与共识，最终使经理人阶层围绕着核心领导，形成统一、稳定的价值观趋向，使组织基因形成独特的统一的“DNA”。6、加强干部的组织建设与培养随着企业规模的扩大，干部队伍的选择与搭建，必须在稳定性与成长性中形成动态的平衡。例如，营销组织的主管队伍需要的平均年龄偏低，创新要注意到“钢筋”与“水泥”的结构性搭配。对于省区经理与大区经理的综合管理素质要求提高，并侧重于“政委”与“指导员”的角色定位，因此年龄要求稍大，一般选择在35岁以上的年龄。而对区域主管与办事处经理而言，经营素质的要求较高，并侧重于“连长”与“团长”角色定位，因此年龄要求可稍小，一般在30至35岁以下。将经营能力与组织建设能力协调考虑，有利于整个组织成长的安全性与整体性的统一，形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流动的风险性。结论海南省一些企业因为“人才不愿来，来了是为了走”而颇感尴尬，另一方面，不少私营企业，特别是中小企业的人才流动状况则更多走进了“来的快，去的也快”的怪圈。不少企业算的是这样一笔账：通过长期培训将求职者变成公司相对固定的员工，费用太大，而且相应的，如果他们没多久就跳槽，公司的培训成本就打了水漂，于是，不少公司为了回避求职者跳槽带来的风险，干脆只对求职者进行短期培训，如果员工跳槽，公司受的损失相对较小。于是，这些新来的员工没有受过系统的培训，大多觉得在公司中得不到重视，半年或者一年后就纷纷跳槽，但这些公司并不怕他们跳槽，因为每年的人才市场上求职者仍然是供大于求，大不了到人才市场中去招人来填补空缺。也就是说，这些企业因担心留不住人才，干脆就不留了。短期来看，这种人力资源观念确实可以减少人力资源风险，但长远来看，由于企业本身人力资源素质事实上没有得到提高，对企业的发展是不利的。落后的人力资源观念是病根。针对海南一些企业留不住人才的问题，关键还在于企业是否树立起健康的人力资源观念，掌握行之有效的人力资本运作方式。企业首先要认清，在现代人力资源观中，人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。因此，针对性培训在留住人才方面是必要的。另外，企业为留住人才还应努力健全用人机制，不能把人力资源当做一次性的消耗品，而应该对人才进行有效的激励，提供晋升机会，推行参与式的管理，从而留住员工。不仅如此，企业还要改变以往人才管理机制，在企业里杜绝论资排辈，按照能力定待遇，不拘一格留住人才。参考文献1．A.Berger＆Associates，Ltd.TheTalentManagementHandbook.TheMcGraw-HiUCompany，2004.2．黄宗成，人事科学[M]，科学技术文献出版社，1994.3．李业昆，企业人力资源状态评价方法[J]，中国人力资源开发，2004.4.江洪明，跳槽与反跳槽，中国言实出版社，2000.4.5.孙春雷，领导与激励，经济管理出版社，1999.10.6.王祥翠,从人才竞争看国有企业如何利用双因素理论激励员工,2003.7.王建伟,论我国中小企业人才流失的成因与对策[J],科技信息2007.8.陈建华,中小企业如何留住人才,商业研究,2000.9.何凡兴,“什么叫好的人才机制”,企业管理,2001.10.10.孙建，海尔的人力资源管理，企业管理出版社2004.11.杨锡怀,冷克平,王江,企业战略管理理论与实践，高等教育出版社.2003.致谢我的毕业论文之所以能够有这么大的进步，离不开曲永军老师的悉心教导，老师从选题之初，到大纲排列，到初稿纂写等过程中都给予了我很多宝贵的建议，是老师无私的给予才使得我的论文顺利完成。真心感谢曲永军老师，感谢您的支持。感谢我的母校长春工业大学人文信息学院，是她培育了我，在大学的四年时间我学习到了很多以前不能学到的知识，大学是从学校到社会的转折，母校给我的知识让我很好的踏上了社会的道路。目录引言…………………3一、绪论……………3（一）研究存货内部控制的意义…………………3（二）研究存货内部控制的目标及要素…………4二、内部控制理论综述……………6（一）内部控制的概念及发展历程………………6（二）COSO的框架及要素…………9三、企业存货内部控制的现状及存在的问题……11（一）企业存货内部控制的现状…………………11（二）存货存在的问题……………13四、存货内部控制的对策研究……………………11（一）建立健全内部控制制度……………………11（二）存货采购和付款环节的内部控制分析……16（三）存货销售和领用环节的内部控制分析……18（四）存货保管环节的内部控制分析……………21（五）存货退回环节的内部控制分析……………22（六）存货盘存环节的内部控制分析……………22（七）优化企业存货管理…………25五、结论……………26参考文献……………27企业存货内部控制问题及对策研究【摘要】存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品和商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程中或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。存货是企业的所有资产中种类最多、核算最复杂且极易变现的一项资产。为保证存货实务资产的安全和核算的准确性，企业应结合自身存货的性质、特点，评估出与之相关的风险点，从而建立完善的与存货流转各个环节相关的内部控制制度。企业存货内部控制是企业内部控制的重要环节，建立健全存货内部控制的制度对确保财产安全完整、保证存货信息资料真实可靠具有重要意义。本文介绍存货内部控制的要点，以存货为例来分析企业的内部控制,分析当前我国企业存货管理中普遍存在的问题,并提出了相应的对策,给出了存货采购、销售、保管，退回，盘存五个环节的控制重点。【关键词】存货内部控制COSO框架引言存货不仅是流动资产的重要组成部分,在流动资产中所占比重一般在60%之间,而且还是在生产制造及销售过程中创造价值和提高价值的基础物类;企业的存货还是反映企业生产经营、流动资金运作的晴雨表,也往往成为少数人用来调节利润,偷逃国家税费基金的调节器。由于存货属于流动资产，在流动资产中所占比重最大、品种多、受市场因素和生产经营计划影响较大，而且流动性强，经常处于不断销售、耗用、购买和重置中。在正常的生产经营活动下能够规律地转换为货币资产或其他资产，但长期不能耗用或销售的存货，就有可能变为积压物品而降低价值，从而造成损失，所以存货的内部控制就显得尤为重要。为了保证生产经营活动对存货的需要，降低存货相关成本，提高资产使用效率，就必须采取有效的内部控制。内部控制作为一种管理工具，贯穿于企业管理活动的各个方面，在维护企业财产的安全、完整，确保会计信息的真实、可靠，保证管理、经营活动的经济性、效率性和效果性方面有着不可替代的作用。因此,存货管理在企业内部控制中的地位就不言而喻了。一、绪论（一）研究存货内部控制的意义存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。所谓内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。存货内部控制是企业为管理好存货，针对存货收、发、存与供、产、销各环节的特点，事先制定的一套相互牵制、相互验证的内部监控制度。存货内部控制是企业整个内部控制中的重点内容和中心环节。企业制订存货内部控制的目的在于保障存货资产的安全完整，加速存货资金周转，提高存货资金使用效益。按其控制目的的不同，内部控制可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。内部控制的作用主要表现在：一是保证单位经济活动的合法性；二是有助于管理层实现经营方针和目标；三是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；四是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。企业是现代社会中最主要的经济组织，没有一个完善、科学的内控制度，其经济活动就不能取得预期效果。大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。企业应从实际出发，按照企业管理系统要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约的内控体系，并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。因此,存货管理在企业内部控制中的地位就不言而喻了。（二）研究存货内部控制的目标及要素1、企业内部控制目标从内部控制理论的发展过程来看，现代组织中的内部控制目标已不是传统意义上的查错和纠弊，而是涉及到组织管理的方方面面，呈现出多元化、纵深化的趋势。（1）确保组织目标的有效实现。任何组织都有其特定的目标，要有效实现组织的目标，就必须及时对那些构成组织的资源（财产、人力、知识、信息等）进行合理的组织、整合与利用，这就意味着这些资源要处于控制之下或在一定的控制之中运营。如果一个组织未能实现其目标，那么该组织在从事自身活动时，一定是忽视了资源的整合作用，忽视了经济性和效率性的重要性。一家医院有优秀的医生、能干的工作人员和先进的设备，但如果这些条件没有充分用于医疗，这家医院是没有效率的。例如，如果病人因为医院不良的饮食而不能使患者痊愈，这家医院就没有实现其目标。因为内部控制系统的目标就是直接促进组织目标的实现。所以，所有的组织活动和控制行为必须以促进实现组织的最高目标为依据。（2）服从政策、程序、规则和法律法规。为了协调组织的资源和行为以实现组织的目标，管理者将制定政策、计划和程序，并以此来监督运行并适时做出必要的调整。另一方面，组织还必须服从由社会通过政府制定的法律法规、职业道德规则以及利益集团之间的竞争因素等所施加的外部控制。内部控制如果不能充分考虑这些外部限制因素，就会威胁组织的生存。因此，内部控制系统必须保证遵循各项相关的法律法规和规则。（3）经济且有效地利用组织资源。因为所有的组织都是在一个资源有限的环境中运作，一个组织实现其目标的能力取决于能否充分地利用现有的资源，制定和设计内部控制必须根据能否保证以最低廉的成本取得高质量的资源（经济性）和防止不必要的多余的工作和浪费（效率）。例如，一个组织能够经济地取得人力资源，但可能因缺乏必要的训练和不合适的生产计划而使得工作效率很低。管理者必须建立政策和程序来提高运作的经济性和效率，并建立运作标准来对行动进行监督。（4）确保信息的质量。除了建立组织的目标并沟通政策、计划和方法外，管理者还需利用相关、可靠和及时的信息来控制组织的行为。事实上，控制和信息是密不可分的，决策导向的信息受制于内部控制，没有完备的内部控制便不能保证信息的质量。也就是说，管理者需要利用信息来监督和控制组织行为，同时，决策信息系统特别是会计信息系统也依赖于内部控制系统来确保提供相关、可靠和及时的信息。否则，管理者的决策就有可能给组织造成不可弥补的损失。因此，内部控制系统必须与确保数据收集、处理和报告的正确性的控制相联系。（5）有效保护组织的资源。资源的稀缺性客观上要求组织通过有效的内部控制系统确保其安全和完整。如果资源不可靠、损坏或丢失，组织实现其目标的能力就会受到影响。保护各种有形与无形的资源，一是确保这些资源不被损害和流失，二是要求确保对资产的合理使用和必要的维护。2、企业内部控制要素（1）内部环境。内部环境规定企业的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化并影响员工的控制意识，是实施内部控制的基础。通常包括五个方面：企业的治理结构；企业的内部机构设置及权责分配；内部审计机制；企业的人力资源政策；企业文化。（2）风险评估。风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略，是实施内部控制的重要环节。风险评估的要素包括四个方面，即确定风险承受度、识别风险（包括内部和外部风险）、风险分析和风险应对。应对风险的策略包括风险规避、风险降低、风险分担、风险承受。（3）控制活动。控制活动是指企业管理层根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，是实施内部控制的具体方式。常见的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制、重大风险预警机制和突发事件应急处理机制等。（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通的主要环节有：确认、计量、记录有效的经济业务；在财务报告中恰当揭示财务状况、经营成果和现金流量；保证管理层与企业内部、外部的顺畅沟通，包括与利益相关者、监管部门、注册会计师、供应商等的沟通。（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况的监督检查，通过评价内部控制的有效性，对发现的内部控制缺陷及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。应将监督情况形成书面报告，并在报告中揭示内部控制的重要缺陷。二、内部控制理论综述（一）内部控制的概念及发展历程1、内部控制的概念内部控制通俗指企业为了提高经营效率和充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目的等，而在其内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序。从内部控制的定义可以看出内部控制具有以下特点：(1)内部控制是一个“过程”，而且是一个动态的过程。是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。内部控制应该与企业的经营管理过程相结合，而不是凌驾于企业的基本活动之上，它促使经营达到预期的效果，并监督企业经营过程的持续有效进行。(2)内部控制受到“人”的因素的影响，它并不仅仅是政策手册和表格，不仅仅是管理人员、内部审计或董事会，而是组织中的每一个人，每一个人都对内部控制负有责任并受到内部控制的影响；是“人”建立企业的目标，并将控制机制赋予实施。确立这种观念有利于企业的所有员工明确自己的责任和权限，主动地维护及改善企业的内部控制。(3)内部控制无论设计和运行的多么完善，也只能为企业的管理层和董事会提供合理的保证，而不是绝对保证，因为内部控制本身具有局限性。2、内部控制的发展历程内部控制，是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造，并由审计人员总结而逐步完善的自我监督和自行调节体系，在其漫长的产生和发展过程中，大体经历了萌芽期、发展期、成熟期三个历史阶段。（1）萌芽期——内部牵制内部控制，作为一个专业名词，直到本世纪30年代才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展中，早已存在内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制，其目的是为了维护企业财产的安全性、完整性，保证会计资料及其他资料的真实性。比如，在古罗马时代，对会计账簿实施的“双人记账”——某笔经济业务发生后，由两名经济人员同时在各自不同的账簿上加以登记，然后定期核对双人账簿记录以检查有无记账错误或舞弊行为，进而达到控制财务收支的目的，这就是典型的内部牵制措施。（2）发展期——内部会计控制和内部管理控制①1934年，美国在《证券交易法》中首次提出了“内部会计控制”的概念。②1949年，美国注册会计师协会在一份特殊报告中，首先将内部控制界定为“一个企业为保护资产完整，保证会计资料的正确和可靠，提高经济效益，贯彻管理部门既定的决策，所制订的决策、程序、方法和措施”。从中可看出，内部控制已突破财务会计的范围，包括成本、预算等项内容。③1958年，会计程序委员会发布了《独立审计人员评价内部控制的范围的报告》，其中将内部控制分为内部会计控制和内部管理控制，这就是人们所熟悉的内部控制制度“二分法”的由来。（3）成熟期——内部控制结构和内部控制整体框架美国注册会计师协会的文献界定了内部控制的概念，而公司的经理们创立并在实践中运用着管理控制的概念，这两个形成鲜明的对照。如果对这两种内部控制做出不同解释的同时而对这一事实视而不见，那么任何设计内部控制系统的企图都是徒劳的，于是人们提出了内部控制结构和整体框架的概念。①1988年，AICPA发布《审计准则公告第55号》，将内部控制界定为为了合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，在结构上由控制环境、会计制度、控制程序三个要素组成。②1992年COSO委员会发布《内部控制——整体框架》报告，即著名的COSO报告。它提出：“内部控制是由企业董事会、经理以及其他人员为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律的遵循等三个目标而提供合理保证的过程。”同时提出内部控制包括控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。③1997年巴塞尔委员会发布《银行组织中内部控制的框架》报告，将报告提出的内部控制的整体框架成功地运用于银行业。④2001年年底以来，美国安然、世通、施乐、默克制药等一批大公司会计丑闻接连曝光，诚信危机震撼着美国及国际社会，使人们对美国式自由市场经济制度产生质疑，为了提高民众对美国金融市场、政府经济政策的信心，2002年7月30日美国总统布什签署了《萨班斯一奥克斯利法案》。《莎班斯一奥克斯利》法案，从公司管理层责任、会计监管、公司审计(内部和外部审计)、信息披露以及舞弊防范等层面对在美上市的公司的内部控制进行了规范，要求所有在美上市的公司必须建立内部控制体系，并推荐COSO框架作为企业建立内部控制体系的标准。（二）COSO的框架及要素1、COSO框架1985年，美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(A从)、国际内部审计师协会(IIA)、管理会计师协会(IMA)、财务经理协会(FEI)发起成立了一个民间组织“反对虚假财务报告委员会”，该委员会在调查中发现，在其研究样本中，将近50％的财务舞弊事件可以全部或部分归咎于内部控制失败。该委员会同时认为，应该建立一个统一的、可操作的内部控制框架。继而，五个发起组织成立了一个委员会，即COSO。建立之初的目的是负责研究开发一个内部控制的权威性定义和指南。COSO在1992年9月完成了这项任务，公布了最终报告《内部控制——综合性框架》(通常被称为COSO报告)，在世界上第一次提出了一个系统的内部控制框架。COSO将内部控制定义为：“内部控制是受石油企业董事会、管理层和其他职员共同作用，为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一种过程。”较之于传统的内部控制概念，这一定义的发展在于将内部控制作为一种动态的过程而不仅是静态的制度来阐述。内部控制不应仅仅着眼于会计和财务报告，还应针对经营活动的效率、效果和遵循法律法规。这个广义的定义体现了现代意义上的全程和全面的控制理念。相应地，内部控制框架也被划分为五个内部控制要素，如：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。COSO框架是世界上最早发布的权威性内部控制框架，其他若干具有影响力的控制框架很大程度上都借鉴了COSO的工作成果，加之美国首屈一指的经济影响力等因素，COSO直到现在仍是世界上应用最广泛的内部控制框架。2、COSO内部控制框架要素COSO内部控制框架认为，内部控制系统是由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五要素组成，它们取决于管理层经营企业的方式，并融入管理过程本身，其相互关系可以用下面模型表示。控制环境——控制环境是企业的基调、氛围，直接影响企业员工的控制意识。控制环境要素是推动企业发展的发动机，也是其他一切要素的核心，包括员工的诚信、职业道德和工作胜任能力；管理层的经营理念和经营风格；董事会或审计委员会的监管和指导力度；企业的权责分配方法和人力资源政策。可以说人及其人进行的活动是任何企业的核心，是构成控制环境的重要要素，又与环境相互影响、相互作用。风险评估——风险评估是识别、分析相关风险以实现既定目标，是风险管理的基础。每个企业都面临着诸多来自内部和外部的风险，影响企业既定目标的实现。因此必须设立一个机制来识别、分析和管理影响目标实现的相关风险，并适时加以管理。控制活动——控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序，是针对风险采取的控制措施。它们包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。信息与沟通——是指企业经营管理所需信息必须被识别、获得并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。信息不仅包括内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部信息。畅通的沟通渠道和机制使企业的员工能及时取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换这些信息。监控——是对内部控制系统有效性进行评估的过程，可以通过持续性监控、独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。内控体系五要素之间的关系我们可以理解为：企业的核心是人，人的诚信、道德价值观和胜任能力构成了企业的控制环境，这是企业发展的基础。每个企业都有自己的发展目标，为了目标的实现，必须分析影响因素，即进行风险评估。针对风险评估的结果需要采取相应的控制活动来控制和减少风险。同时与控制环境、风险评估和控制活动相关的信息应及时被获取、加工整理，并在企业内部传递，这就是信息与沟通，信息与沟通系统围绕在控制活动周围，反映企业各项管理活动的运转情况。为了保证内控体系的正常运转，还需要对整个内控过程进行监控。内部控制五要素之间的配合和联系，组成了一个完整的系统，可以灵活地随条件变化而变化。但各要素之间并非是一项要素影响下一项要素的顺序过程，任一要素都可以影响其他要素，例如对风险的评估不仅仅影响控制活动，还可能影响信息和沟通、监控行为等。COSO内部控制框架适用于各类企业，但是中小企业对其应用可能不同于大型企业，中小企业的内部控制可能不及大型企业正式、组织性强，但也可以是有效的。三、企业存货内部控制的现状及存在的问题（一）企业存货内部控制的现状无论是在国有或国有占控股地位的企业还是在所有其他各类企业中，明确分工，落实责任，使各项物资从采购、验收、入库、付款等环节实施严格控制和监督，是非常重要的。现在发生的很多触目惊心的经济案件，有许多是由于内控失效和缺乏监督所造成的。在市场经济大潮的冲击下，缺乏透明度的采购过程，产生了“以权谋私、暗箱操作、弄虚作假、收受回扣、跑冒滴漏”等问题，导致企业采购商品质次价高，资金使用效率降低。比如说，采购人员图谋私利，在物资采购过程中营私舞弊，有的签订假合同骗取企业货款，或以假合同骗取预付款；有的购买伪劣假冒商品，从中捞取好处：有的内外勾结、暗算企业，拿“回扣”“佣金”；有的舍近求远、舍优求劣、舍廉求贵、舍国营求个体，牺牲企业和国家的利益，谋求个人实惠；有的接受请客送礼，以原则作交易；有的搞人情买卖，订君子协议，明知上当不揭发、不举报，反而与之同流合污，等等，这些都是现实中常见的现象。企业在存货各个环节的作弊手段具体表现在以下几个方面：(1)采购成本弄虚作假，将买价与有关费用相混淆我国很多企业将运杂费、合理损耗费用、入库前的挑选整理费用、应负担的税金等部分不列入采购成本，而将其直接计入当期损益；将一些不属于采购成本的项目，如采购人员的差旅费、有关人员的会务费、通讯器材和通讯费用等计入采购成本：对购货的折扣作虚假处理，折扣费用未抵扣有关物资的采购成本，而是作为企业的“小金库”，或是作为个人的隐性收入；对购入存货的增值税进项税额计算处理作假，发生采购退货时，有意将应冲销的“应交税金一应交增值税(进项税额)”的增值税退还款作为“应付账款”、“营业外收入”、“其他业务收入”等，一方面多抵扣、少交税，另一方面虚增收入和利润。(2)账外物资设“小金库”这就是说将账内的一定比例的物资材料移到账外，置于企业的生产经营过程外，作为随时可以供自己调用的“物资蓄水池”。主要的做法有：①购进存货时作生产费用或作待摊费用，未使用就计入成本费用；②收回的边、角、余、废料不入账；③盘盈、捐赠的物资不入账；④自制材料不入账；⑤委托退回的余料不入账；⑥自用材料计入成本费用，假退料或退货不入账。长此以往，积少成多、积小成大，账外物资“小金库”呈现滚雪球之势。(3)监守自盗、虚报损失即指保管人员利用职务之便，涂改账目、盗窃财物，或者虚报和夸大损失，将报送材料转移或私分；冒领或假造领料单或发料单，盗窃物资、转移出售；或盗窃财产物资，将所窃物资成本通过短斤少两、克扣打折等手法，打入正常领、发料业务之中。(4)实施“调包计”将采购或库存物资进行调换，以次等品换优等品，以廉价物品换贵重物资，以劣质商品换优质商品，以旧商品换新商品，以坏商品换好商品；有计划、有预谋地对不同商品进行串档串规，混淆不同型号、不同产地、不同价格的物资，偷梁换柱，瞒天过海，以达到其通过违法乱纪而达到的、用来满足个人私欲的目的。(5)虚列盘盈、盘亏隐藏盘盈，多报盘亏，或者按违法乱纪行为人的需要随意做账，如计入“营业外收支”、“其他业务收支”等，或将盘盈、盘亏与物资储备中发生的非常损失或溢出金额相互冲销，不转出相应的“进项税额”，以增加增值税的抵扣数。(6)应收账款太多应收账款的形成，主要是与所销售产品本身的畅销程度、公司的技术实力、公司的管理水平、所选择的客户是否适当等因素也有很大关系，一般说来，销售收入越多应收账款越大。以下几种情况容易致使应收账款成为呆账或坏账：①产品经用户使用后存在明显的质量问题；②技术能力不能满足用户的需要，售后服务达不到用户的要求；③签订销售合同时有明显的问题，如对付款条件、付款期限、付款方式、担保责任、违约处罚等方面的约束条件表述不清或根本没有；④用户仅以借条或欠条的方式，将产品拿走，至于有关还款期限等没有任何约束；⑤用户是没有经济实力及履约能力的小型企业或个人。由此看来，存货控制问题，对企业而言，是一个十分重要的问题。存货利用和保管程度的好坏，对企业财务状况的影响很大。因此，揭示存货业务中的漏洞，对保证国家和企业的财产安全有极其重要的意义。（二）存货存在的问题1、会计系统设计未充分考虑内部控制由于存货的会计系统设计承袭了计划经济的陋习，会计资料过于简化。比如，从记账凭证看，采用几十年不变的印章控制方法，凭证下面只要求会计主管、出纳、记账、审核等人员签章，没有设置意见处理栏目，分不清前后次序，事后补签或不盖章的情形是无法辨清的；对会计凭证的装订，只考虑时间顺序，未考虑业务类型，各种业务混装到一起，不利于汇总和核对。再比如，从会计账簿看，重视分类账，忽视日记账和备查账，重视金额记载，忽视事由记载。分类账对系统地提供会计信息固然重要，但日记账和备查账更能连续的反映经济活动运行的轨迹，是实施内部控制不可缺少的。但很多单位从未设置采购、销售等日记账，有备查账业务的单位也没有设置相应的备查账，在明细账簿摘要栏中只记载“购入”、“发出”、“支付”等与账簿类型相重合的无实际意义的记录，在总账摘要栏中甚至只记载“本月发生”这样千篇一律的字样，毫无实际意义。2、内部控制制度建立不完善不同的经济单位应具备不同内部控制模式。大型企业人员分工较为细致，内部控制程序也严密；而中小型企业为了有效利用人力资源，内部控制程序就显得粗略一些。同样是销售和收款业务，零售企业和批发企业其内部控制的方法和手段是不一样的；对网络式的营销方式，是集中办理收款，还是分散办理收款；对采购业务，先付款后提货如何控制，或先提货后付款又该如何控制，商品的价格、回扣和折让等又如何控制等等。所有这些业务处理都应有一个明确的标准。但是，在现实中却是大部分企业缺乏明确的、具体的内部控制标准和尺度，这也使得各单位的存货内部控制无法起到应有的作用。3、存货控制缺少定期稽核制度存货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立。目前仓储分散，没有集中管理，没有一套完整的台账，财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。4、存货控制的应用范围太窄就目前的实际情况来看，许多企业的存货控制系统仅仅局限于企业存货的信息处理和业务模拟，如信息的录入、修改、查询、打印、统计、更新等，而并没有达到存货控制的最终目的，即提供给系统使用者强有力的决策支持功能，其原因主要是：(1)计划经济体制形成的控制方法、控制观念没有得到根本的转变，市场经济条件下的游戏规则在短期内还不可能完全实现。(2)从存货控制系统的开发和销售来看，必须有一批具有计算机和经济管理综合知识的复合型人才承担这项任务，并努力把售后服务深化。这样，他们向企业提供的不仅仅是控制系统本身，更大程度上说，是一种控制的方法和模式。因此，经过决策之后，就该进行存货的控制。5、存货的内部控制弱化，控制体系不完整目前，我国很大一部分经济单位对内部控制仍然不重视，习惯于行政指挥，家长制管理的现象还普遍存在。我国各种类型经济单位未公开制定完整的内部控制制度体系，相关内部控制制度也散见于各种内部文件之中，更谈不上科学合理和相互衔接。也有不少经济单位有相关的内部控制制度，但它缺少一定的方法和措施。特别是对内部控制的检查，大多未落实到实处，更没有定期报告的说法，内部控制的缺陷未暴露，更新的合理化建议不能及时得到采纳。还有很多小型经济单位其内部牵制制度尚未建立，更谈不上对内部控制的履行。在现实中，对存货的控制稍有疏忽，不仅会造成资源的滥用或浪费，而且给贪污盗窃者以可乘之机。由于存货的数额较大，容易弄虚作假，谎报盈亏，所以在存货的各个核算环节都可能出现作弊现象。例如，在存货的采购过程中的作弊手段有假设采购、个人吃回扣等；在销售过程中的有高价购进，低价转销产成品等；在保管过程中的有监守自盗、窃取或转销产成品、长期占用公物等在记账过程中的有押金抵物、混淆差异分摊与调节成本费用等。四、存货内部控制的对策研究（一）建立健全内部控制制度企业可以对存货采购、验收、入库、付款等环节实施严格控制和监督，建立健全存货内部控制制度，明确分工，落实责任，使各项存货都能够得到有效管理。建立健全存货内部控制制度不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，促进企业生产经营持续稳步发展，达到以效益为中心，向管理要效益的目的，是企业实现经营目标的重要保证。一般情况下，处理存货中的每项经济业务的全过程，或在全过程的某个重要环节都规定要由两个或两个以上部门、两名或两名以上的工作人员分工负责，从而起到控制的作用。它由适当的授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、控制、独立检查等环节组成。这种制约包括上下级之间的相互制约、相关部门之间的相互制约。如会计信息收集、归类过程中，除了制单外，还应规定须有复核过程并由财务主管审批；现金流转业务中，现金收支的审批、收入和支出、印签的管理、记账等业务应分工管理，相互牵制。如在《会计法》第二十七条提出，记账人员与存货经济业务事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责应当明确，相互分离，相互制约。若企业采用电算化管理，要明确管理人员、维护人员不得兼任企业会计、出纳工作，任何人不得利用软件直接对数据库进行操作。企业管理部门必须做到不兼容的职务要分离即授权和执行的职务要分离，执行和审查的职务要分离，保管和记录的职务要分离，对企业存货各项业务的处理应当体现出相互牵制的作用。（二）存货采购和付款环节的内部控制分析采购和付款业务是指企业支付货币资金，取得商品或劳务的过程。在市场经济大潮的冲击下，由于缺乏透明度的采购过程，产生了以权谋私、暗箱操作、弄虚作假、授受回扣、跑冒滴漏等问题，导致企业采购物品质次价高，资金使用效益较低。因此，企业应加强采购与付款业务的内部控制。1、工作程序采购与付款业务可分为请购、审批、采购、验收、退货与折让、付款与记录等步骤。这些步骤分别授权于领用部门、采购部门、质检部门、仓储部门和财会部门处理。这样，既保证了采购货物或劳务的数量与质量，又使支付货款的金额正确，从而达到控制的目的。(1)请购采购申请一般由使用部门或仓储部门提出，由部门主管或其授权人员审核是否正确，若合理则签字认可，交由采购部门采购，若金额巨大或特殊采购应由企业管理当局审批。(2)采购采购部门在接到请购单后，与采购计划核对，审核采购申请的合理性，对合理的采购申请所需资金进行估算，由采购部门主管或其授权人员签字认可；财务部门对采购申请和资金预算进行核对，审核其合理性并由部门主管或其授权人员签字认可。采购部门接到经批准的请购单后，对不同的供应商进行询价，询价的内容包括价格、质量指标、折扣和付款条件及交货时间等，然后向企业综合评价最高的供应商发出订购单，并签订合同，采购合同应与订购单内容一致。采购合同订立之后，由采购部门指派采购人员负责采购。大宗原材料的订购一般金额较大，故而发出订单之前还需要实地查看或取样。(3)验收货物到达后，由仓储部门指派验收人员对货物进行实物计量，并与货运单、订购单进行核对。需要时由质检部门对货物进行检验。正确无误后填制收料单。收料单的内容包括供应商名称，收货日期，货物名称、规格、数量和质量以及运货人名称，原订购单编号等。(4)退货与折让采购部门接到收料单后与采购合同核对，相符则登记采购登记簿；若不相符，如数量缺少则与供应商联系要求补足，如存在质量问题则应考虑是退货还是要求供应商给予折让。企业决定退货时应填制退货通知单，授权运输部门退回，供应商在获得运输部门返回的退货单后编制借项凭单，借项凭单连同退货单送交财务部门。借项凭单的内容包括供应商名称、退货数量、价格、日期以及金额等。(5)付款财务部门在接到收料单后，应与购货合同、发票核对，按照合同规定的付款条件予以付款并登记有关账簿。劳务采购应将采购合同、经使用部门经办人与部门负责人签字后的发票和请购单核对后按合同规定的付款条件予以付款。2、控制重点(1)采购业务授权批准程序在采购之前，购货必须按照正常的级别批准，即请购单必须经有关主管人员签字，采购部门方可受理；付款时，必须经被授权人员在付款凭单上签字，会计部门方可付款。(2)相容的职责必须实行职责分离对于采购业务涉及的各项经济职责进行合理分工，可预防和及时发现在执行所分配的职责时的舞弊行为。采购部门人员应签发采购单，会计部门应记录已收到的货物，仓库人员应负责该货物的保管工作。(3)严格执行凭证和记录控制采购业务的凭证(即请购单、订购单、验收单、卖方发票、付款凭单等)在采购业务的不同阶段各自发挥不同的作用。(4)限制资产接触程序对已验收的存货，应由胜任的职工管理，并限制无关人员接近，保护资产的安全和完整。(5)执行内部核查