预算管理制度86944实用文档

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成本预算管理制度预算管理制度86944实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）预算的数据来源1.为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门的计划组织和预算管理水平,合理控制财务支出,加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力,特制定本制度.2。预算管理制度是根据公司的发展战略,以现金流量为重点,逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度.3。预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。4。预算管理体系是由预算及预算差异分析表格、预算制度和编制表格说明组成的，根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系,它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析,可以对公司的经营活动实行过程控制，促进公司经营目标的完成。5。本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。6。预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。(1)本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日,它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。(2)月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算,用于公司的资金平衡和费用管理。（3）长期预算是公司未来３～５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据.预算的组织机构1.公司的预算管理组织机构包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部门的预算分析会以及预算责任体系。2。总经理办公会议是公司预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报.会议由公司总经理主持，各副总经理、总监、职能部门经理参加会议。财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。3.总经理办公会议在预算管理中的主要职责：（1）组织公司有关部门论证并决定年度经营目标；（2)审定公司预算编制的指导原则、编制方法和程序；（3）组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见;（4）根据公司的经营目标，审批公司年度预算；(5)每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案;（6)定期检查和分析预算执行情况,听取财务部门及其他部门的汇报,提出改进意见，督促预算管理目标的实现.4.财务部门在预算管理中的职责：（1)根据公司的年度经营计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和办法.(2)参加有关预算的总经理办公会议，向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制。（3）根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定公司的预算草案.(4）召开各部门预算规划会议,讨论平衡预算，并报总经理办公会议审批。（5)将最终确定的各部门预算,通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况.（6)预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告,月度预算提交预算执行报告反馈给各部门,季度提交预算差异分析报告给总经理办公会议。（7）初审各部门提出的预算调整方案。（8）协助总经理办公会议协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。5。公司的工程、人力资源、营销公司、办公室、审计等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作.其主要负责人参与公司财务预算工作的全过程,并对本部门财务预算执行结果承担责任.预算管理体系1。公司的预算分类为:(1）按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算；（2）按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算.2.具体预算所包括的主要内容结构图如下：3。销售预算是各单项预算的编制起点，利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映,各预算之间的关系如下图所示:预算的编制1。预算的编制原则（1)目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。（2）全面性原则.一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。(3）适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。(4）分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。（5）上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。（6）不调整原则.预算一旦确定,没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性.2。预算的编制程序及流程1）下达目标公司董事会或总经理办公会根据公司的发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上,一般于每年10月底以前提出下一年度公司的财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。2）编制上报各职能部门按照公司下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门.3）审查平衡财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议.在审查、平衡过程中，由总经理办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。4）审议批准财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上,编制出公司的财务预算方案，报总经理办公会讨论。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，总经理办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部门正式编制公司的年度财务预算草案，提交董事会或总经理办公会审议批准。5）下达执行财务部门对董事会或总经理办公会审议批准的年度总预算,分解成相应的指标体系，下达各部门执行。(2）预算编制流程如下：3。预算编制的内容要求（1）业务预算业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。1）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2）生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上,依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制.包括直接人工预算和直接材料预算。3）制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制.6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求,分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。7)其他业务预算，包括解除员工劳动关系补偿支出、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。(2）资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算等。1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入,也列入资本预算.2)权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算.（3）筹资预算筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。(4）财务预算财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1）现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据。2）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表.根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3）预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。4.各职能部门的预算编制分工及要求公司的年度预算编制期为每年的10～12月.年度预算计划指标及编制方法由公司于10月底前下发至各单位。各部门预算在11月底前上报财务部门,12月20日前财务部门编制好预算上报待批复。具体时间要求为：业务操作具体预算类别操作部门编制要求资本预算权益性资本投资预算基建投资预算机器设备投资预算IT系列投资预算办公设施投资预算资本运营部门工程部门设备动力部门信息管理部门办公室根据经营战略编制公司的短期投资、长期债券投资、长期股权投资预算及收益预算编制公司的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算编制公司的机器设备购置、维修保养等投资预算编制公司的IT系统投资、维修保养预算业务预算销售预算营销部（1)编制销售收入预算；（2）编制销售费用预算；（3）编制销售货款回收预算工程预算工程部门（1）编制直接生产成本预算；(2）编制直接人工费用预算;(3)编制制造费用预算；（4)编制产品单位成本预算研发预算供应部门科技管理部门API认证办公室编制原辅材料采购预算编制研发费用支出预算管理预算人力资源部门办公室(1）编制用人计划预算；(2）编制员工薪酬预算；(3）编制员工福利、各种基金支出预算；（4)编制员工培训及费用支出预算编制管理费用预算财务预算应交税金预算筹资预算财务费用预算利润预算资产负债预算现金流量预算财务部门财务部门财务部门财务部门财务部门财务部门根据相关预算编制公司应交有关税费预算;编制筹资预算；编制财务费用支出；编制预计利润表;编制预计资产负债表；编制预计现金流量表预算平衡财务部门（1）根据部门预算情况进行综合平衡；(2)根据初步平衡结果报总经理审批预算编制财务部门根据总经理的初步审批结果编制预算审议批准董事长、总经理依章程规定及经营计划批复预算下达执行各预算执行部门(1）财务部根据批复结果分解预算下达各部门；(2）各部门按批复预算执行（1）11月25日前公司各部门在分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的预算草案，报分管副总经理审核提出意见并进行修改。（2）11月27日之前,公司各部门将审核后的预算草案上报公司财务部门，财务部门审核预算草案是否符合编制要求,提出修改意见。(3)12月10前财务部门汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算,包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交总经理办公会议审议.(4）12月15日前由总经理办公会议组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案.(5)12月20日前由财务部门组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报董事会或总经理办公会审核待批.5.季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月20日前上报到财务部门,月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的具体时间要求为：（1）每月20日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上,编制下三个月的计划，上报分管副总经理审核,提出意见并进行修改.（2)每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标,若不合格,返回各部门重新编制.(3)每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度预算草案，提交总经理审议。(5)每月30日前，财务部门将经总经理办公会审批后的月度预算方案下发执行。6.公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明。编制表格另行下发。7。公司年度预算编制质询会细则(1）会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。(2）参加人员:公司董事长、总经理、副总经理、财务总监、各部门经理、分厂厂长、财务部门相关成员、其他有关人员等。（3）主要内容:董事长（总经理）介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；董事长（总经理）明确各部门计划修改方向.（4）会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报总经理办公会审核、公司董事会批准.预算的执行、调整1。公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。3。公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的,按原编制程序报经批准。4。公司预算的调整应符合以下要求：(1)预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况;(2）预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面;（3）预算调整方案客观、可行。5。调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副总经理审核提出意见并进行修改.财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度预算调整方案,提交总经理办公会议审议批准，然后下达执行。对于不符合上述要求的预算调整方案，公司予以否决.6。预算调整流程如下：预算的控制与分析1.预算执行的控制(1）预算内资金的支出，由部门经理审核、分管副总经理审批后,根据不同的资金审批权限由财务负责人、总经理批准,财务部门办理资金拨付手续.2.预算内支出审批控制流程为：3.预算外支出审批控制流程为:4.各类资金预算内管理审批权限如下：①审核:指职能部门及主管领导对该项开支的合理性、从票据的使用和数量、金额上提出初步意见。②核准:指财务负责人根据财务管理制度、预算管理等方面对已审批的支付款项加以核准。③审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准，个别重大事项，还需经董事会讨论通过。④审批顺序为：先下级，后上级；先定性审批，后定量核准；先业务部门、行政部门等有关部门，后报财务部门（按表中所标号顺序即可）。若遇有关审核、批准、核准等人员出差在外,可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。5.各职能部门应对照已确定的责任指标,定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评.公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控。6.对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的货币资金支出项目,财务部门不给办理支付。7。公司各职能部门应当加强与公司内部有关业务部门的沟通和联系,确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、核对一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题.对于预算执行差异,客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。8。财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向总经理办公会议和各职能部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。9.各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副总经理、总经理、董事长等。财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前,形成上月总的预算分析报告高管层。月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部以便考核使用。10。预算差异分析报告包括以下内容：（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;(2）对差异额进行的分析；（3)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。目的:为完善公司对项目管理工作以符合总公司之要求，特制订此细则。依据：总公司PROJECT文件CostEstimation，ProposalPreparation，QuoApproval&CostCtrlProcedureExcessConsumablesPartsHandlingProcedurePostProjectEvaluationProcedureProjectStatusReportingProceduresVariationOrderManagementProcedure权限：制订：财务部门负责此细则初稿制订。修订：为使此细则具备可行性，工程部门负责修订。核决：修订后之细则经中国区经理核可后颁布执行.适用范围：。流程图图一：成本预估、报价及预算编列流程图商务商务设计工程采购RFQ成立提案团队提案及成本预估成本审核报价单客户议价签订合同审核开立PRPURCHASEREQUIRE询议价审核开立POPURCHASEORDER编列预算&执行计划YESNONOYESNONOYESYES图二:预算变更流程图商务商务工程审核报价单客户议价签订合同NOYES1.预算变更申请书2.成本核算表变更预算NOYESRMB400,000以内YES另立新预算NO客户变更通知书制度内容：预估成本及报价成立提案团队(PROPOSALTEAM）：业务自客户取得标单后,设计部门主管应立即会同工程部门、采购部门成立提案团队（PROPOSALTEAM：設計、繪圖、PM、采購）.提案团队(PROPOSALTEAM）依据客户需求及技术要求进行设计与技术提案（PROPOSAL），并依据提案内容及设计图纸预估成本并填入【成本预估表THECOSTESTIMATIONSHEET】(附件：CES1）提案团队（PROPOSALTEAM）完成成本预估后，会同业务、商务经理、营运经理、财务经理进行成本审核后，业务人员依据预估成本制作报价单，經中国区经理或GM（GENERALMANAGER）核准后向客户进行提案及报价。立项及预算编列业务与客户后签订合同（采购单)后，商务部门保留复印件并通知工程部编列项目预算,正本交由财务归档保存.项目经理（PM）依据项目执行之需求编列项目执行计划【项目执行时程表THEPROJECTSCHEDULESHEET】及项目预算明细（材料、设备、人工、交通/住宿、现场管理。。。等各项费用）并填入【项目预算表THEPROJECTBUDGETSHEET】（附件：PBF1）。项目预算经中国区经理或GM核准后，工程部及采购保留复印件,正本交由财务建立【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】以利后续项目执行时预算与实际成本管控。项目经理（PM)依据设计图面及客户要求并清查库存品后，开立采购需求单（PR,PURCHASEREQUIRE)/委外发包申请单，经工程部经理审核，交由采购进行询议价及采购/委外发包作业。采购将议价结果呈采购经理、中国区经理核准后，外发订购单（PO，PURCHASEORDER）或委外发包合同向供应商采购设备、材料或发包。并将订购单、委外发包单复印件交财务登录【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】。编码原则:项目预算编号：ＸＸ（年)—ＸＸＸ（月英文简称）-ＸＸＸＸＸ（ENDUSER公司英文简称）PR编号：PR—项目预算编号-ＸＸ(序号）PO编号：PO-项目预算编号-ＸＸ(序号）无法明定施工范围可以与承包商签订计价标准协议，完工后依据计价标准及实际工作量再补发委外发包合约书。需承包商紧急进场施工时，承包商进场施工后三天内提出报价单给采购进行发包作业。项目预算成本及执行进度管控项目预算成本管控财务建立【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】后，需MAIL给该项目经理、采购及各部门经理留存备查.现场各项费用单据统一由项目经理于每月25日汇总申请,查核【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】确认费用金额在预算内，填写【费用报销单】经工程部经理审核，中国区经理核准后，交由财务登录【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】。人事于每月三日前将前一个月各项目现场之人事费用提供财务登录【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】。【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】发生任何异动时，由财务MAIL给该项目经理、采购及各部门经理留存备查.项目经理需对【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】中发生异常（超支）的ITEM做详细说明,并申请调整或追加.项目执行进度管控项目经理应每周一以前将【施工现场每周报告SITEWEEKLYREPORT】以e—mail或方式向公司报告项目现场上周施工状况及完工进度。现场施工周报应包含下列内容施工计划及完工进度工安及环安事项施工问题及解决方式客户抱怨、处理结果及预防方法下周施工计划项目经理应每月将实际完工进度标示在【项目执行时程表THEPROJECTSCHEDULESHEET】上，比较计划与实际之差异并说明原因.于每月5日前MAIL给工程部经理。项目经理在完成客户估验作业后，应立即通知商务进行向客户请款程序.工程部经理应于每月10日前汇总各项目执行计划【项目执行时程表THEPROJECTSCHEDULESHEET】之实际状况,制作【项目执行进度月报】MAIL给商务部、财务部及中国区经理。【项目执行进度月报】应包含下列内容完工进度客户估验进度(我司可请款金额）预计次月可估验（请款)进度各项目异常状况说明（特别是对财务方面产生影响的事件）订单或预算变更若非客户因素，不得申请变更预算。因特殊事件必需调整预算时,由项目经理填写【预算变更申请书】详细说明预算变更之理由、对利润产生之影响经工程部经理审核后，向中国区经理及GM申请。因客户施工范围变更时，项目经理填写【预算变更申请书】附上客户书面通知及施工图面,预估成本及施工期，会同工程部经理、商务部经理、中国区经理召开审核成本会议，确认追加（减）报价后，由业务人员与客户议价取得订单变更合同。预算变更后,项目经理应立即修改【项目预算表THEPROJECTBUDGETSHEET】及【项目执行时程表THEPROJECTSCHEDULESHEET】将修正后之预算送交财务,以利财务修改【预算管制表BUDGETCONTROLSHEET】。项目完工结案项目完工（客户已接受我司送交之竣工报告）时,项目经理汇总整个项目施工期间之资料完成【项目成果评价表PROJECTPERFORMANCEEVALUATIONFORM】，同时通知财务人员进行项目利润结算。项目完工后项目经理应汇整设备及剩余物料、现场费用（包含但不限于宿舍设备工具租赁、备用金…等），制作明细清单交回公司并办理入库作业及费用结算。项目经理与现场监工会同中国区经理、设计部经理、工程部经理、商务部经理、人事/行政/财务经理召开项目成果评价发表会。对项目执行成果进行审视,褒扬表现优秀之人员＆协力厂家、检讨需改善之处及未来如何预防。将会议结论回报总公司及向公司同仁、协力厂家进行宣达。附件：预算管理制度为了使本单位的预算编制在走向科学化、规范化、法制化，特制定本制度。一、预算编制原则（1）必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。（2）必须以彭州市国民经济和社会发展计划为基础。(3)必须以收支平衡、略有结余为准则。（4）必须遵循完整性原则.单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。(5)必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来,不允许估算。（6）统一性原则.预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。(7）年度性原则。要求各事业单位的预算必须按财政年度进行编制。（8）讲政治的原则.事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。二、部门预算编制方法和程序单位预算的编制采用零基预算法。1、摸清家底,对本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本年度的收入和可供使用的资源预算.2、对单位的本年度人员机构和所有提出的各项工作任务进行排队，然后，根据轻重缓急，确定本年度本单位必须做的几项工作，同时计算每项工作的实际成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果，3、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度。单位预算需经过两上两下的编制程序:一上由单位按照财政部门的布置,按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准,采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门;一下由财政部门对单位的预算建议数审核后下达预算控制数;二上单位根据预算控制数编制本单位预算报送财政部门；二下财政部门根据批准的预算下达部门预算.三、预算编制的具体步骤第一步：做好编制前的准备工作。1、对各项财产物资进行全面清查登记,对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，在全面弄清“家底”的基础上做到账账相符、账实相符。2、摸清单位人员编制、实有人数和人员经费支出结构，对人员情况登记造册，并做好编制和人员情况的核对。3、真实报告清产核资工作结果，对资产清查中发现的资产盘盈盘亏、资产损失等问题,按国家有关规定和清产核资政策,经申报和核实后进行账务处理。4、针对暴露出的矛盾和问题，建立健全各项管理制度，堵塞各种管理漏洞，促进提高国有和集体资金的使用效益。5、认真分析上年度收入和支出结构，把握本年度收入和支出中的有利与不利因素、增收节支的潜力。做好上面五项准备工作的同时，还要特别注意:1、人员：要严格按照人事部门核定的人员登记造册，本单位无权增加或者减少人员。2、人员经费:要严格执行人事部门和劳动与社会保障部门核定的标准，本单位无权增加或减少人员经费的开支标准。3、、对上年收支的分析，应分析到最具体的收入和支出，分析到具体的收入项目、征收次数。第二步：编制收入预算.1、明确具体的收入项