深圳电信自有实体渠道风险管理(常用版)

深圳电信自有实体渠道风险管理（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）

深圳电信自有实体渠道风险管理深圳电信自有实体渠道风险管理（常用版）(可以直接使用，可编辑完整版资料，欢迎下载）我国西部电信公司人力资源管理与开发案例分析公司背景与存在问题1.1总体情况顺应世界电信产业发展趋势以及市场经济的要求，我国的通信产业经历着政企分离、打破垄断、引入竞争的改革。当前的中国电信已经历邮电分营、寻呼剥离、移动分离及内部主附主辅分离等重大变革与重组，而目前进行的南北分拆使新中国电信（南方）在几乎所有可盈利领域面临来自中国移动、联通、铁通、广电、新网通等国内运营商的竞争以及国外潜在进入者的竞争。我国西部电信分公司是中国电信集团公司下属的省级企业，集团公司与西部电信分公司是以资本为纽带、以网络和业务为链条的母子公司关系。西部电信分公司的组织机构一般采用与集团公司一致的直线职能制。直线职能制的组织结构适用于较为稳定发展变化的环境以及比较单一的业务，并且比较易于协调管理。但是，在企业发展的过程中，西部电信分公司的部分员工已经感受到直线职能制对企业发展形成的约束，直线职能制分条分块的管理模式很难将公司的各种资源按业务有效组织起来。下表是包括职能式组织结构在内的两种较为典型的组织结构模式的比较。职能式结构与事业部式组织结构的特征比较结构：职能式结构：事业部式环境：较低的不确定性、稳定技术：例行、较低相互依存战略、目标：内部效率、技术质量环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行、部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应，顾客满意内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算、统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优适应不稳定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的大公司效果最好决策分权劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门之间缺少协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限失去职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。此阶段的组织一方面需要进一步实现规范化系统控制，另一方面组织过于死板的约束性规范容易造成创新受限、产生合作与团队工作的需求。此时面临“腹背受敌”危机的西部电信分公司，一方面要建立现代企业人力资源管理制度，系统规范组织运作；另一方面要创新整合组织资源，实现业务服务种类的多样化。1.2西部电信分公司人力资源现状人员结构与素质人员结构表年龄构成情况单位：人类别时间24岁以下25—34岁35—44岁45—54岁55岁以上合计2001年59126351098277314632百分比（%）12.76%56.89%23.70%5.98%0.67%100.00%表岗位分布情况单位：人类别时间管理人员市场营销人员网络运行维护人员其他人员合计2001年132382320963904632百分比（%）28.56%17.77%45.25%8.42%100.00%从员工年龄构成来看，35岁以下的员工所占比例达近70%，中青年员工所占比例为93％，员工平均年龄为33岁，分营重组后的西部电信分公司拥有一支年轻富有朝气的员工队伍；从岗位分布比例上可以看出网络运行维护人员比例最大，占人员总数；公司管理人员(含财务人员)所占比例其次，占正式员工总数28.56%；而市场营销人员比例却相对较低，仅为员工总数的17.77%。我国西部地区“地广、人少”，在过去市场垄断的情况下，竞争的压力比较小，难以满足日益激烈的市场竞争的需求；管理人员比例较高（28.56%），企业中尚未建立起多样化的员工发展途径，只有管理层级的发展，因此对于工作成绩优秀者往往给予“加官晋爵”，同时干部没有做到“能上能下”，因此就造成了干部队伍臃肿、效率低下的现象。人员素质西部电信分公司从员工的学历构成来看，与东部地区的电信运营商相比员工的整体文化素质还有一定距离，研究生仅占员工总数的0.3%，本科及以上学历的员工数占员工总数的13％，超过半数以上员工仍然仅有高中/中专、初中及以下学历(60%)，在一定程度上反映了员工的综合文化素质，除专业知识水平外还影响到学习能力、应变能力和创新能力。企业需要持续性发展，一支年轻、文化素质却有待提高的员工队伍给人力资源部门在人力资源培养开发工作方面提出较高的要求。人员供给西部电信分公司人力资源供给一是来自高等院校、科研机构及电信系统内部调动；二是内部富裕人员的安排，现有员工的选拔提升；三是通过劳务输入；四通过社会代办工程解决营销渠道和热线服务人员匮乏的问题。从目前人员的内部供给看，低素质人才供给富裕，高素质人才供给不足，仍需加大转岗、再培训的力度。西部电信分公司人力资源供给突出表现为结构性不平衡。战略管理、网络技术支持、新业务开发、市场营销管理、财务管理等人才缺乏；另外具有丰富知识和经验的高级管理人才也十分缺乏。随着公司业务发展、竞争加剧、技术进步和管理水平提高，公司人力需求将面临不断的调整，主要表现结构性调整和人才素质的提高：对具有高学历的经营管理人才、市场营销人才、技术开发人才需求将大量增加，对市场研究、战略规划、信息技术专业人才的需求也将加大；对于一线生产服务岗位，则应摒弃“防止利益外流”的狭隘经营思想，通过社会代办代维工程压缩一线生产服务正式员工的数量。从管理水平上看，中高层管理人员的组织管理水平急待提高；基层管理者的管理技能也需不断提高；从技术水平上看，各级管理者和技术人员应加强对移动通讯技术，新业务，技术发展趋势的把握；从业务技能上看，许多人员对自己从事的业务缺少技巧和经验；业务人员缺乏对客户/市场进行细致分析的能力，不能深入了解客户/市场需求的变化，并做出快速反应；营业人员的服务水平和对业务的认知熟练程度不够；销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求；从思想观念看，一部分员工甚至部分公司管理层人员对公司改组分营存在不适应，未能彻底摆脱旧体制的束缚，习惯于事物性工作，在思想观念上缺少发展的战略意识，危机感、紧迫感不够，缺乏开拓性、创造性。人力资源管理与开发2.1人力资源管理基础工作西部电信分公司应制定《西部电信分公司公司竞争上岗实施办法》为企业引入竞争机制；完成区公司岗位说明书的编写工作，并选试点进行机构设置及核编定岗工作；劳动合同的签订、管理、解除行为；进行了职工养老保险、医疗保险制度等改革。这些举措对于企业长远发展都有着积极的意义。此外，公司还需要做更多工作，使得公司人力资源管理实现规范化、系统化和科学化。首先，人力资源管理工作与企业发展目标之间缺乏必要的保障，应通过不断制订人力资源规划将企业经营战略和目标转化为人力需求，否则人力资源的工作缺乏科学性、系统性。应通过人力资源规划使企业获得合格、高效的人员结构；其次，人力资源功能系统不够健全，公司人力资源部虽经部门合并与岗位设置调整，初步具备基本工作职能；但在原有人事管理工作基础上，搭建一套完整的人力资源管理功能体系，仍需要作大量深入彻底的工作：例如对工作分析及核编定岗的工作，由于缺乏科学的用人标准及规范，工作结果尚需继续深化完善，并将其与绩效考核、薪酬、晋升、培训等其他人力资源管理活动挂钩；第三、来自员工的人力资源开发管理的需求很强，但公司各部门参与人力资源管理应投入的时间等资源如果缺乏保障机制，将不利于贯彻人力资源管理政策、制度与措施。2.2人才识别和任用在电信行业竞争日趋激烈的环境下，人才的识别与任用机制尤显重要，科学准确的评估人才，用好人才，决定企业的命运。公司还应进一步对管理干部和员工建立科学的评估体系。应该说，作为分营公司，中高层管理人员的管理技能培训对于企业发展有重要意义，需要作为培训工作重点；此外，对营业人员、客服人员的培训还需进一步加强。可以考虑建立培训—考核—使用—待遇相结合的机制。公司在总结工作成绩的同时，要做好进行更多工作的准备，一方面需要通过机制创新解决企业目前面临的难题，另一方面要通过制度建设与管理，使公司人力资源管理在今后实现规范化、系统化和科学化。2.3西部电信公司今后人力资源管理方向人力资源管理工作直接影响到企业的整个经营状况，影响的效果取决于人力资源的具体政策制度的设计、贯彻与实施。西部电信公司正在面对一个竞争日益激烈、变化日益巨大、关系日益复杂的经营环境，加入世贸组织后，电信市场更将出现前所未有的竞争态势。凭借过去在缓慢而连续变动环境中积累的管理经验及直觉判断，将很难应付具有国际先进水平的电信企业的挑战，公司的人力资源需要建立系统而完善的管理制度与政策，以更有效的方式协助企业适应变革时代的新要求。公司今后人力资源管理的方向应以系统管理的方式，规范企业的运作以及选才、留才、用才、晋才等方面工作；重点建立起企业的进入退出、激励约束、培养发展三大机制；通过策略性制度管理，构建一个支撑公司各项生产经营活动的完整的人力资源功能体系。公司的人力资源管理的工作进度安排，应按照公司在人力资源管理方面需解决的问题的紧迫程度而定，并且大体上遵循先易后难，先打基础、后改善和提高，逐步实现人力资源开发与管理的规范化、系统化和科学化的思路，

2..4西部电信分公司“十五”期间人力资源开发管理的工作重点与策略人力资源管理的工作内容及执行公司应围绕企业人力进行的所有管理工作都属人力资源管理工作内容。以企业的招聘周期为分界点，将企业人力资源工作分为三个阶段：挑选前的工作、挑选的工作、挑选后的工作。具体内容如下图所示：关于人力资源管理职责的划分如下表所示：表人力资源管理职责的划分部门主管人员的活动人力资源管理专业人员的活动挑选前提供职务分析、职务描述及职务要求的有关资料与数据；向人力资源主管人员解释对未来员工的要求以及所要雇用的人员类型；使各部门的人力资源计划与组织战略协调一致；在部门主管人员所提供资料的基础上编写和修订《岗位说明书》制定出人员补充计划，包括内部晋升、转岗和外部招聘计划；挑选时描述岗位工作对人员素质的要求，以便人力资源主业人员能够设计出适当的甄选和测试方案；同求职者进行面谈，做出最后的甄选决策对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员考察；申请人背景调查与体检挑选后根据企业和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训；改善内部信息沟通，化解矛盾，做细致思想工作，提倡集体协作；记录和保管好人事档案设计合理沟通渠道与制度挑选后的开发组织职工培训；指导职工设计个人发展计划；给下属职工提供工作反馈；进行工作再设计制定职工技术培训及干部管理或专业培训计划；为职工发展提供咨询挑选后的激励约束尊重下属职工，公平对待，论功行赏，按劳授奖绩效考评了解职工需要与满意度调查对处罚、解雇、提降、调迁作出决定制定合理的薪酬、福利、医疗保健及各种制度为职工需求提供服务落实知贤干部有关决定；为职工离退提供咨询，提供其它后勤性服务对于西部电信分公司这样的大型企业组织，清晰界定人力资源专业人员与一线管理者在人力资源开发管理上的职责具有至关重要的意义。一线管理者支持参与人力资源管理的实践与人力资源专业人员的专业水平，对西部电信分公司通过人力资源管理构筑企业竞争优势，占据同等重要的地位。人力资源管理的工作重点通过人力资源部和企业各部门的努力工作，西部电信分公司今后的人力资源开发管理水平必须要实现很大的飞跃，以适应公司内外部环境的巨大变化。这种飞跃必须通过与企业发展密切相关的两个层次的工作来实现：实现西部电信分公司管理机制的多种创新，尤其是进入退出、激励约束、培养发展三大机制的创新；以系统管理的方式，构建一个支撑公司各项生产经营活动的完整的人力资源工作功能体系，实现西部电信分公司在选才、留才、用才、晋才等方面工作的规范化、系统化、科学化和人性化。创新是西部电信分公司发展的拉动力，是促进企业摆脱旧机制的束缚，向新的目的地进发的源动力，三大机制的创新将有利于组织产出与效率的提高；而构建一个完整的人力资源功能体系则是支持企业正常运行、防止企业因基础管理不到位，引发企业运营风险的支持力和制动力，科学、人性化的管理必将提高员工的工作积极性、发挥员工的潜力，通过满意的员工获得满意的顾客，树立企业独特的形象与声望，从而保证人力资源发展战略目标的实现。通过对西部电信分公司人力资源开发管理战略目标的分解，我们认为西部电信分公司人力资源开发管理的工作主要从两个角度开展：创新三种机制、建设一个体系创新三种机制：根据西部电信分公司人力资源现状，近期人力资源管理的主要任务在于实现机制创新，尤其是进退机制、激励约束机制和培养发展机制。这三种机制的创新将决定公司的发展前途，是西部电信分公司实施机制改革、管理改革的瓶颈。建设一个体系：目前西部电信分公司的人力资源工作职能已初步具备，但在原有人事管理工作基础上，搭建一套完整的人力资源管理功能体系，仍需要作大量深入彻底的工作。由招聘、培训、考核、报酬等组成的人力资源功能体系将是西部电信分公司人力资源管理的基础与依据。只有建立起并完善这个功能管理系统，企业才有了理念贯彻和目标实现的保障。人力资源功能管理策略完善HR信息系统,做好人力资源规划完善HR信息系统：人力资源信息系统是现代企业开展人力资源管理活动的基础，西部电信分公司人力资源信息系统应该根据西部电信分公司的实际情况来设计和建立。西部电信分公司人力资源信息系统的建立步骤如下：第一步：建立数据存贮及取用半自动化的人力资源信息系统；内容包括：基础信息中的各个员工的自然状况、教育、工作经验、个人履历、工作状况及工作表现的评价（绩效考核结果）、收入情况、家庭成员和社会关系等，西部电信分公司组织结构、岗位设置、各种岗位所需的资格条件（包括工作经验、教育经历、能力、心理素质等各方面的要求）、基础管理制度、历次部门绩效考核记录等信息；功能包括：人力资源初略的总体评价：主要包括人力资源主要的会计信息分析和劳动生产率等数据的历史走向分析评价；人力资源规划及决策支持的部分功能，包括：企业规划人力需求统计、培训需求统计、人员调配需求统计、薪酬总额的预算（增资需求统计）等；人力资源管理业务支持的部分功能，主要包括：已有的各种基础信息或加工信息的单项或综合查询输出、各种分门别类的人员数统计、绩效统计、薪资统计、人员流动统计；人力资源发展趋势反馈，主要包括：人员结构（包括学历、年龄、岗位、职称等结构）变动、人员流向变动等。第二步：升级为半自动化或全自动化的人力资源信息系统。内容、功能除了初期的以外，还增加了以下内容功能。增加内容：各个员工的心理状况，即个人兴趣、工作偏好等、能力状况、家庭背景及生活状况、个人对未来职业生涯的设计、部门使用的意图等；西部电信分公司的发展战略、业务发展计划等；有关人力资源管理活动的会计信息。增加功能：较全面的人力资源总体评价、人力资源规划及决策支持的部分功能，包括：企业规划人力需求预测、企业内部人力资源供给分析、企业人力资源供求差异初略分析、晋升需求分析和薪资调整需求分析等；人力资源管理业务支持中的工作、生活质量统计、部分管理活动的成本/收益分析；人力资源发展趋势反馈中的人员健康变动等。第三步：逐步升级成全自动化的人力资源信息系统。通过不断的完善基础信息和增加系统功能，使西部电信分公司人力资源信息系统能逐步全面、详尽、准确地完成人力资源信息系统功能。做好人力资源规划：在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理功能体系的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。人力资源规划将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制订人力资源管理的一些具体目标。任何企业想要有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，企业环境的变化、企业内部政策制度、管理机制的变化、都将对企业人员管理产生一定甚至是巨大的影响。而处于从计划经济向市场经济过渡的中国电信企业，在新旧体制交替的过渡时期，对企业人员数量、技能学识的新要求，使这一时期的变动是最为剧烈。因此，运用专业方法和技巧的人力资源规划，能够有效达成企业人力资源在数量、质量和结构上的中长期供需平衡，建立企业内部人才流动机制，并逐渐与外部劳动力市场接轨，实现人尽其材、才尽其用，对于企业取得可持续的发展有重大意义。深化工作分析工作分析是人力资源管理和开发体系中的基础环节，其结果成为招聘、培训、绩效考核等人力资源管理工作的重要依据。西部电信分公司应继续进行深入的分析研究，为后续人力资源管理工作的开展打下坚实的基础。为提高工作分析的质量，使岗位说明书不流于形式，西部电信分公司应充分注意以下几点：明确工作分析目标：工作分析是人力资源管理实现系统化、科学化的基础，工作分析的目标应该结合人力资源管理策略来制订。工作分析的目标直接决定进行工作分析的侧重点，以及分析过程中需要的信息及使用的方法。表不同目标的工作分析需要的信息及使用的方法工作分析的目标侧重点及需要的信息使用方法新成立或重组的组织各个职位的工作职责、权限和关联关系职能工作分析法FJA空缺职位招聘人员该职位的工作职责和对任职者的要求职位分析问卷法PAQ能力要求法（ARA）关键事件技术CIT确定绩效考核标准衡量任务的标准收集任职者完成每项工作任务的时间、质量、数量等方面的标准职能工作分析法FJA确定薪酬体系不仅需要定性的描述信息，还需要采用定量方法对职位进行量化的评估，确定每一职位的相对价值职位分析问卷法PAQ明确培训需求突出某项工作重要部分的要求关键事件技术CIT西部电信分公司应根据人力资源管理的目标明确工作分析的目标，有侧重地选择适当方法，不断完善并深化工作分析。从而使工作分析能够真正成为人力资源各项管理工作合理、合法的依据。充分利用工作分析结果：对工作分析结果的应用正是科学系统的人力资源管理工作的开始。通过工作分析所得到的职位描述信息在人力资源各项管理工作中都能发挥作用。西部电信分公司的工作分析结果可以主要应用于以下几个领域：员工招聘选拔的基础：根据工作分析提供的有关岗位对人员在生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，通过人事考核、员工素质测评，使选人用人上有客观的依据；合理考核晋升的依据。不同特性的岗位应采用不同的绩效考核方式，否则会挫伤员工积极性。在岗位职责指引下设立的绩效指标和绩效标准，使绩效评估有据可依，这样可以使得绩效评估比较客观，在一定程度避免主观性。合理定员定编。根据工作分析结果，将企业内部职位划分为若干类，合并相同性质的工作；再按照工作性质、特征、责任大小、难易程度及任职者应具备的条件对各类职位进行详细分析，并将各类职位划分为不同等级。由此可以合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。因此，工作分析也是人力资源规划预测的前提。借助工作分析进行工作设计。工作分析将组织中人员的工作内容和工作方式如实的呈现，不仅使我们得到目前工作是怎样的信息，我们还可以从中分析目前的工作内容设置是否合理有效，员工是否喜欢并愉快地发挥其潜力。通过满足员工与工作有关地需求来提高工作绩效将真正体现以人为本的管理思想。进行岗位培训。从岗位的特点和要求出发明确岗位培训的内容，根据岗位任职资格要求，分析员工需要掌握什么知识和有潜力做到什么与他们现在已知道什么和已能做到什么的差距，通过教育培训缩短此两者的差距。岗位评价的基础。岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需要的任职资格等因素的差异程度进行岗位评价和岗位分级，将保证岗位和担当本岗位的员工与劳动报酬之间的协调和统一，使员工得到公平合理的工资。应注意的问题：随企业发展变化适时调整：当前的电信行业正在经历着一场变革。在日益激烈的市场竞争环境中，工作的内容、要求也会不断发生变化。市场经营和运行维护体制的变化、企业工作流程的调整与改变、公司组织架构发生变化、员工知识技能的提高以及人力资源管理体制与制度的变化等，这些变化将对企业的职务体系产生不同程度的影响，如果工作说明书不能适应这些变化及时修正，会很快过时。因此，要根据工作情况的变化及时更新岗位说明书，一般而言，至少也要每1~2年修改一次。岗位分析针对的是岗位，而不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性，与本岗位的任职者元关。根据现有人员的情况来制定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身的特点，缺乏客观公正性。因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身影。提升合作管理能力人力资源部门的主要职责是制定制度、提供咨询、监督执行，吸引人才、激励人才、留住人才，从而达到战略支撑的目的。因此，人力资源部管理者的首要职责是利用其知识和专长，去建设一个架构，使公司内部的人力资源管理与整个企业的管理体系结合起来。西部电信分公司在人力资源管理力量不足，而员工对人力资源开发管理要求日益强烈的情况下，可以考虑将一些技术性和事务性较强的的工作外包给市场上的专业化服务公司来实施完成，达到提高管理效率的目的。因此，培养并提升与外部专业机构合作的管理能力是西部电信分公司人力资源管理部的又一工作要点。建立和完善目标导向式的绩效评估体系绩效评估是公司人力资源管理与开发体系中的核心工作，起着枢纽作用，许多人事决策如晋升、调动、薪资、奖惩、培训与发展等都必须根据绩效评估结果才能得以正确的判断。因此，西部电信分公司在近期人力资源的工作重点应该包括建立一个完整、科学的绩效评估系统，必须明确绩效评估的目的、程序、内容、标准和方法。建立和完善收入分配激励机制在市场逐步放开、竞争日益激烈、机遇和挑战并存的环境中，企业的竞争归根结底成为人才的竞争，只有合理开发和利用人力资源、建立和完善企业激励约束机制，才能保证公司的高效运作和持续发展。西部电信分公司应按照分营公司劳动成本管理和员工激励机制的要求，建立起包括薪酬制度和福利政策在内的现代收入分配激励机制，针对不同层次、不同需求的员工的具体情况采取灵活的激励方式，开发员工潜力，为公司总体战略目标的实现培养一支高素质、高度团结的员工队伍。跨文化人力资源管理西部电信分公司有一定百分比的少数民族员工，因此，在人力资源政策的制订上，西部电信分公司面临一个突出的跨文化人力资源管理的问题。由来自不同文化背景的、存在民族差异的人组成的员工队伍，使文化因素对西部电信分公司的人力资源管理形成全方位、全系统、全过程的影响。人力资源管理者应理解不同民族的文化差异，尤其是理解少数民族的生活观和价值观，从而懂得其思想和行为的特征与准则，在此基础上形成企业的人力资源政策。从人力资源管理的发展来看，强调尊重不同民族的文化传统时应注意，要兼顾的不同文化价值观太多，否则将增加人力资源管理的成本和复杂性。关键在于必须加强不同文化价值观的相互沟通，并使这种沟通达到较高层次的“兼容”。借助于对跨文化差异的沟通及对跨文化管理的积极参与、实践、达到跨文化管理的真正融合，形成跨文化和谐的具有少数民族特色的人力资源管理模式，在互相决定的各种需求之间获得动态的平衡。厦门大学硕士学位论文深圳电信预算管理体系研究姓名：黄媛申请学位级别：硕士专业：会计学导教师：林涛20060301摘要预算管理是国外大中型企业普遍釆用的一种行之有效的管理模式，随着改革开放的不断深化，这种管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。自2002年以来，在经历了多次的改革和重组后，推行全面预算管理成为了中国电信集团公司企业管理的核心内容之一。本文选择了中国电信集团公司的下属市级分公司——深圳电信分公司作为研究对象。首先，本文分析了深圳电信分公司推行全面预算管理的背景和原因，并分别从全面预算管理组织体系设置、预算目标确定及分解、预算编制、全面预算管理实施和控制、预算调整和分析、全面预算管理考核和评价体系构建等方面系统而深入地展示了深圳电信全面预算管理的全貌。在此基础上，本文对深圳电信全面预算管理体系提出了自己的总体评价，分析了目前预算管理中存在的主要问题，并对今后如何做好深圳电信预算管理提出建设性建议：建立以战略为核心的预算管理；建立信息集成系统；完善费用中心预算考评；优化公司管理制度；营造良好的全面预算运行环境；加强相关管理基础工作。纵观全文，本文紧密结合深圳电信分公司预算管理的现状，从理论与实践两方面进行详尽的论述，并在对深圳电信预算管理的发展方向、完善预算考评等方面的分析研究中，提出了个人见解，分析不仅对深圳电信分公司和其他电信企业具有现实意义，对中国企业推行和完善预算管理也有参考价值。“理论源于实践又指导实践”，全面预算管理的实施过程不仅是它指导实践的过程，也是自身不断完善的过程，笔者希望上述研究和探讨对预算管理理论的研究也能有所禅益。关键词：全面预算管理；预算编制；战略AbstractBudgetingManagementisaneffectivemanagementmodelwhichiscommonlyadoptedbylarge-mediumenterprisesindevelopedcountries.Inrecentyears,itseffectivenessincorporatemanagementhasbeengraduallyunderstoodbymostofthedomesticbusiness.Since2002,duringcontinuousreformandreorganization,ChinaTelecomhasmadeOverallBudgetingManagementacoreinitscorporatemanagementpractice.ThethesisisbasedontheOverallBudgetingManagementpracticeofametropolitanprefectureofChinaTelecom'sprovincialbranch,ShenzhenprefectureofGuangdongTelecom.ThethesisstartstoanalyzethecontextandimportanceofcarryingoutOverallBudgetingManagementinShenzhenTelecom.Inthissection,itgivesanin-depthoverviewofthebudgetingmanagementsystembyelaboratingonthebudgetingorganizationalstructure,targetingsetting,budgetingimplementationandcontrolling,budgetadjustmentanditsevaluationsystem.Onthisbasis,theauthorputsforwardherownevaluationandsuggestionsbyprovidinganalysisofdeficienciesinthecurrentpractices.Intheend，itmakesrecomrnendationsasfollows:StrategybuildingshouldbethecoreofthebudgetingmanagementsystemConsolidatedinformationsystemisessentialImprovetheevaluationofcostingcenterOptimizeCorporateManagementSystemBuildhealthyenvironmentforbudgetingoperationInsummary,thepaperofferstheoreticalandempiricalanalysisbydisclosingoverviewofthecurrentbudgetingpracticesinShenzhenTelecom.Furthermore,thepaperprovidesanalyticalinsightinhowtodevelopthesystemandtoimproveevaluationsystem,whichinreturnisusefii!toShenzhenTelecomandothercompaniesintheindustry.Keywords：OverallBudgetingManagement；Budgetpreparation；Stratagem厦门大学学位论文原创性声明兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。声明人（签名）：有破年月日厦门大学学位论文著作权使用声明本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用本规定。本学位论文属于1、保密（），在2、不保密（V )年解密后适用本授权书作者签名：凌导师签名：」_日期：日曰期：夕6年辛月#曰(请在以上相应括号内打

第一章引言第一节研究背景及意义企业预算管理是一种战略性管理体系，或者说是预算战略。19世纪末20世纪初，西方发达国家在经历了两次重大管理革命后，产生了企业全面预算管理模式。全面预算管理模式有效的解决了企业资源整合、内部控制的一系列问题。著名管理学教授DavidOteley就认为预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一⑴。现在，全面预算管理已成为企业进行整合的有效手段，许多发达国家的企业都已实行了全面预算管理。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行全面预算管理的企业所占比例分别为91%、93%、100%和100%[2]。可以说，选择全面预算管理模式，对于提高公司管理水平具有非常重要的意义。我国企业长期处于计划经济管理模式中，预算控制思想观念溥弱，企业内部实施的管理方式完全不同于西方发达国家。上个世纪八十年代中期，我国由计划经济向市场经济过渡，现代企业制度逐步建立，预算管理的重要性逐渐被认识，国内企业纷纷效仿西方先进的预算管理制度。然而，从实践角度来看，我国企业进行全面预算存在着不少缺陷：①在预算组织上，缺乏董事会对预算管理的组织领导，与子公司预算管理的对接也很不够；②在预算观念上，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，对企业自愿整合的作用不明显；③在管理环节上，着眼点放在预算编制上，预算和执行脱节；④在预算制度上，相关管理制度的建设缺乏体系化；⑤在预算指标上，目标不明确重点不突出，内容较粗，责任没有落实到人；⑥在预算编制方法上，基本釆用固定预算，其它方法运用的很少，而预算程序缺乏效率；⑦在预算监控上，没有建立预算管理所必需的责任会计核算体系，预算反馈信息质量较差™。企业的预算管理是一项系统工程，其内容包括企业运营所涉及的方方面面：人流、物流、资金流、信息流的融合统一。全面预算管理可以说是公司的“内部法律”。根据《公司法》规定，企业预算、决算的审批权在股东大会，预算是一种机制。在公司治理结构理论下，企业通过建立以股份制为核心的现代企业制度,将公司的所有权与经营权分离开来，使董事会到经理层至员工形成层层委托——代理的管理，并在公司内部建立责权利相对等的激励机制和约束机制，以规避经营者的“逆向选择”和机会主义所带来的经营风险，达到对公司的剩余索取权与剩余控制权的平衡，从而实现企业市场价值的最大化和企业利益相关者收益最大化，那么所有者即投资人如何来约束企业的行为？一个是《公司法》，一个是公司章程，另一个就是公司预算"]。综上所述，在我国公司中推行预算管理具有多层积极意义：第一，全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。第二，全面预算管理促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。全面预算管理使企业的髙层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。第三，全面预算管理提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。全面预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展全面预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。第四，全面预算管理使所有管理人员都参与企业目标和计划的建立与实施，激发了他们的主动性与积极性，使他们更有效、更准确地编制计划，对企业资源作最经济的配置，从而降低成本。第五，全面预算管理使债权人和投资者了解公司的经营计划和资金需求，因而便于企业获得资金支持。第六，全面预算管理促使管理人员和全体员工更多地关注企业发展、未来趋势和相应对策。总之，推行全面预算管理是企业深化改革、管理创新和建立现代企业制度的一项重要举措，对全面提高企业管理水平和增强综合竞争能力有十分重要的意义。1998年以前，我国的电信市场基本处于垄断经营的状况。自1998年以来，中国政府对中国电信ik进行了重组，在中国电信市场上形成了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通等6家基础电信运营商相互竞争的基本格局，国内电信市场上的竞争日趋激烈。2001年12月，中国加入WTO，电信市场将逐步向国外电信运营商全面开放，中国的电信市场将面临国外电信企业的巨大冲击。为适应国际国内外通信市场激烈竞争的需要，电信运营商纷纷从内部管理入手挖掘潜力、增强竞争力。在提升内部管理水平的实践中，全面预算管理均被各大运营商作为一项重要举措推出[”。其中，中国电信集团公司自2002年以来，就将推行全面预算管理作为企业管理的核心内容之一。本文以中国电信集团公司的下属市级分公司——深圳电信分公司为分析对象，展示和分析了市级电信公司推行全面预算管理的全貌，分析不仅对深圳电信分公司和其他电信企业具有现实意义，对中国企业推行和完善全面预算管理也有参考价值。第二节研究内容及框架本文通过对深圳电信预算管理现状的调査研究，以全面预算管理的理论为依据，结合自己学习的相关专业知识，针对深圳电信预算管理的现状提出了企业在构建全面预算管理中所存在的问题并提出改进建议。本文分为七个部分，内容框架如下：第一部分：引言。阐述本文的研究的意义及论文框架。第二部分：深圳电信及其实施全面预算管理概况。该部分首先简要介绍了深圳电信及其战略，接着分析和介绍了其实施全面预算管理的背景。第三部分：深圳电信全面预算管理组织体系设计。该部分首先介绍深圳电信组织机构的模式，并在此基础上构建深圳电信全面预算管理的组织机构。第四部分：深圳电信全面预算的编制。该部分首先阐述深圳电信预算目标的确立和分解，然后对预算程序和方法进行选择，最后阐述了深圳电信预算编制的全过程。第五部分：深圳电信全面预算的实施。该部分分别对深圳电信预算的执行与控制及全面预算的分析和调整进行了详细阐述。第六部分：深圳电信全面预算考评体系设计。该部分包括全面预算考评体系设置的基本原则、全面预算考评体系的内容。第七部分：深圳电信全面预算管理的评析。该部分对深圳电信全面预算管理进行了总体评价，揭示了其存在的主要问题，并提出建议。第二章深圳电信及其实施全面预算管理概况第一节公司概况一、公司业务背景中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，国家主体电信企业，注册资本1580亿元人民币，成员单位包括遍布全国的31个省级企业。主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。中国电信集团公司于2002年9月10日完成上海、江苏、浙江、广东四省（市）电信业务资产的重组改制工作，中国电信股份于当年11月14、15日分别在纽约和香港两地成功完成了股票发行和上市交易；2003年12月和2004年6月分别从中国电信集团公司收购了安徽等六省电信资产以及湖南等十省电信资产；2004年5月再次成功进行股权融资，融资总额达到17亿美元。收购完成后，中国电信股份有限公司的服务地区达到了20个省（区、市）。深圳电信成立于1998年10月，是中国电信集团公司广东省电信公司的下属分公司，为深圳市1250万人口提供通信建设与信息服务。至2005年底，共有员工8168人，其中电信在册4721人，学历以本科以上及大专学历为主；社会代理人员3447人，学历以中专为主；拥有本地用户348万户、市话通用户78万户、宽带及数据用户65万户；2005年全年实现业务收入71.54亿元，占广东电信收入的五分之一，占深圳市电信运营商收入市场份额的38.8。/^,是广东电信的排头兵和深圳信息化建设的主力军。处于全国通信发展的潮头浪尖，深圳电信也最早感受到了竞争带来的压力与挑战。公司经营面临的主要风险是本地固话和长途占总经营收入的74.8%,而这些业务处于行业的衰退期和成熟期，业务逐步饱和，同时，由于管制政策放松带来的竞争加剧和移动通信带来的异质分流，使传统固话业务逐步呈现“增量不增收”的局面，企业持续增长难以为继。但处于成长期的宽带及其增值业务处于市场领导地位，为中国电信的转型和发展打下了基础。引进 开发 成熟图1:电信业产品的生命周期图1999-2005通信行业统计月报、2001-2004通信行业统计分析二、公司战略针对公司的经营特点和面对的风险，公司确定了相应的发展战略：从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。在保持传统业务现金流稳定的基础上，充分发挥客户和网络两大核心资源优势，打造领先的宽带融合网络，建立以客户为中心的商业模式,大力发展移动业务、宽带业务（含宽带接入、宽带应用）和融合类业务（含ICT、IPTV等），拓展企业新的增长空间；顺应社会信息化大潮，以提供信息化解决方案为切入点，充分挖掘政企客户的管理性和生产性需求，着力提升客户价值；顺应家庭通信娱乐化、综合化的趋势，以宽带接入为重点，大力推进“接入+应用”的业务模式，积极拓展家庭融合类业务；顺应通信需求个人化趋势，以固定移动捆绑融合为切入点，以政企和家庭客户为纽带，向个人通信领域进行规模扩张。中长期企业战略目标是：2021年左右基本实现企业转型，成为领先的全业务宽频服务提供商。实现：移动业务、宽带业务、ICT(信息通信技术）服务收入之和占企业总收入比例超过50%。短期企亚战略目标是：到2007年，在保持企业收入持续平稳增长的基础上，实现：非话音业务收入占总收入的比例比2005年提高8〜10%;ICT服务（含中小企业信息化）在政企客户中的滲透率达到30%以上；培养一支适应移动业务、融合类业务发展需要的人才队伍。第二节深圳电信实施全面预算管理的背景推行全面预算管理是企业深化改革、管理创新和建立现代企业制度的一项重要举措，对全面提高企业管理水平和增强综合竞争能力有十分重要的意义。全面预算管理可以优化资源配置，牵引各部门共同实现公司的整体经营目标，驾驳外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，规避经营风险，提高企业整体绩效和管理水平。推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确、及时地调整企处长期战略目标和短期计划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进产供销经营活动按正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企I财富最大化，获得持续经营能力，推动企业的发展和进步。我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来己久，但传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在幵放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。全面预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企处国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度：2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。具体而言，深圳电信分公司选择实施全面预算管理的必要性主要体现在以下几个方面：一、外部环境的变化要求电信企业实现管理创新在1997至2002年短短的几年间，在政府的推动下，中国电信经历了多次大规模的分拆和重组，如邮电分营、移动通信和寻呼业务剥离、公司化、主实业公司分离、南北分拆等。在不断改革重组的同时，电信企业面临的是不断开放和竞争的市场。随着中国加入WTO，电信市场在己经向多家国内通信运营企业开放之后，还将面临外国电信企业的冲击。深圳作为首批向国外运营商开放的城市和最发达的经济特区，市场竞争形势越加白热化。几年间，中国电信的经营环境已从垄断独占变为寡头垄断，从卖方市场遂步过渡为买方市场；多次的重组和分拆，也使得有经验的管理人才相对减少，一些重组前惯用的管理手段也无法适应激烈的市场竞争的需要。管理能力的弱化、管理手段的落后和激烈的市场竞争之间的矛盾凸显。如果说在2002年之前，分拆和重组一直是电信企业改革的主旋律的话，进入2002年，当电信南北公司分别挂牌、上市工作逐步进行、电信企业改革大局基本确定时，解决管理能力的弱化、管理手段的落后问题，适应激烈的市场竞争成为一个中心问题，只有真正改变原有的管理理念和管理模式才能更好地适应企业外部环境的变化，而全面预算管理正具备提高企业整体绩效和管理水平的优势。二、适应上市公司管理的需要从2001年开始，中国电信开始了上市之路，并于2002年11月在香港和纽约正式上市。作为上市企业，面对股东及相关利益集团对企业发展和业绩增长的密切关注，必然要求电信从根本上改变过去粗放经营的方式，采用科学化的管理手段，重组企业运营流程，建立集约运营机制，提升企业综合竞争力，成为一家真正具备竞争实力的现代化企业而深圳电信作为第一批上市的企业之一，一直是改革的前沿，必然要相应的进行管理创新和制度创新，以提升企业资源优化配置水平。三、企业集约经营的需要电信企业长期实行传统计划管理模式，企业管理环节松散、运营流程交叉重叠，制约了企业竞争能力的提高。一是传统的计划管理模式存在多个松散的计划如收入计划、支出计划、投资计划、资金计划和业务总量计划等，计划之间联系松散甚至出现冲突，企业经营管理缺乏统一的目标。事实上，企业的收入、支出、投资、资金等是相互关联的要素，在企业管理中必须加以整合以实现企业经营目标，传统计划管理显然无法实现此功能。二是传统的计划管理偏重于事后的考评，而缺少对事件的中间控制和指引，计划执行的效果难以保证=比如对于成本费用支出，传统的计划管理往往着重于成本总额控制，而对成本支出的效果如何，如何进行事中控制几乎无能为力。三是计划的编制随意性较大，缺乏科学系统的编制手段。推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期计划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进经营活动按正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化，获得持续经营能力，推动企业的发展和进步。四、深圳电信自身发展的需要2002年省公司下达深圳电信的收入预算指标比2001年增加4.5个百分点，可控成本费用率却比2001年下降了4个百分点。再加上自2002年起省公司推行财务集中管理，即所有现金流入上缴省公司，所有现金支出由省公司拨款。所以，要依靠有限资源完成业务收入计划，没有具体科学的计划是万万不可能的。可见，实施全面预算管理也是深圳电信自身发展的需要，深圳电信需要通过全面预算管理提高企业运营效率和经济效益，完成省公司效绩指标。总之，推行全面预算管理是企业深化改革、管理创新和建立现代企业制度的一项重要举措，对全面提高电信企业管理水平和增强综合竞争能力有十分重要的0第三章深圳电信全面预算管理组织体系设计第一节公司组织机构的模式企业的组织结构设计不存在一种普遍适用的最佳模式，适合企业特定状况的组织结构，才是合理和有效的。了解企业组织机构能够更好地设计其全面预算管理的组织体系。美国经济学家钱德勒在《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中，对杜邦公司、通用公司等70余家企业的发展史进行了研究，得出如下结论：组织结构必须服从战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。也就是说，组织结构的设计与变动调整必须依托战略的需要。因此，如何站在战略的角度，增强公司的凝聚力，激发各成员企业的积极性，实现管理的协同性与信息的共享，成为公司进行组织结构设计必须把握的基本点。深圳电信公司的组织机构如图2:深圳电信职能部门 生产单位市场部企业发展部审计监察部计划财务部人力资源部党群办公室综合办公室BPR工作部法律事务部安全保卫部工会通信建设部I—I—1—I—I—rT

图2:深圳电信组织结构图深圳电信实行职能式组织架构，公司内部各单位的基本职能和权责归属、以及公司内部横向及纵向的管理关系明晰，为预算管理奠定了良好的基础。具体内容如下：公司总部对各生产单位的业务、财务、人事和资产进行统一协调管理；公司在罗湖、福田、盐田、南山、宝安、龙岗六个区域分别设立电信分局，负责本区域的电信服务及医域间的业务协作；设立公话管理部负责深圳市公话市场的经营；设立中国游戏中心负责“深圳之窗”网页和“中国游戏中心”网站的经营；设立大客户部负责深圳市大客户的管理和服务；六个分局、公话管理部、中国游戏中心、大客户部共八个单位为直接生产单位，承担收入及成本指标。其他生产单位均为综合支撑单位，提供电信计费、核心网维护等支撑工作。第二节深圳电信全面预算管理的组织机构设置一、预算控制与组织机构的关系深圳电信I \职能部门 生产单位营业中心中国游戏中心大客户部丨党政专用局新技术开发中心公话管理部客户服务中心丨业务支持部网络维护部龙岗电信分局宝安电信分局南山电信分局盐田电信分局福田电信分局罗湖电信分局现代管理理论认为管理包括计划、执行、控制和决策四项职能，而决策寓于其他三项职能之中。因此，从最高层的立场来看，最重要的管理是计划与控制，

计划确定目标，控制实现目标。所谓控制是指依照已经制定好的计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图是在于在不利形势造成巨大损失之前观察并迅速采取补救行动㈤。控制的两个基本前提一是必须有完整、明确的计划，二是必须有完整的组织机构。一般管理计划与控制系统图如图所示：业绩标准实际业绩的计量实际与标准比较反馈报告继续运行或整改下级经理图3:计划与控制系统图在上图中，上级经理独立地或在下级经理参与下制定业绩标准，由下级经理执行；为使执行过程符合业绩标准，要对下级经理的实际业绩进行计量；将实际工作业绩与标准业绩比较，以确定业绩标准的执行情况，并报告给上级经理；上级经理根据报告的情况有无差异、差异是否重大或者让下级经理继续运行、或者让下级经理调整，最终实现业绩标准，即所谓的“例外管理”，这里例外就是差异。预算管理也是一个计划和控制系统。预算编制属于计划，预算执行属于控制。若用上图来说明，则上级经理表示公司总部；下级经理表示二级单位(分局或下属部门）；业绩标准就是预算指标，通过预算编制确定；实际业绩就是二级单位预算执行的进度或结果；实际与标准的比较就是实际与预算的比较；反馈报告是报告预算执行情况。直接经理企业的管理过程就象人体的运动过程及各种状态，组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑性的作用[7】。预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。因此，预算组织应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员：预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位，即各层责任预算的执行主体。但是，

预算管理组织层与预算执行组织层并不是相互脱离的两个层面，而是相互协调和配合的关系。预算管理组织机构和人员也必须承担相应的责任，因此它们又是预算执行组织中的一员。对于企业大多数机构而言，它们都具有预算管理组织和预算执行组织双重身价、这种纵横交织的预算组织网，在充分挖掘人力资源的同时，能更有效地保证预算机制的良性运行。二、基于公司治理的预算管理委员会一般讲，公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等。治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制等。这两者共同决定了治理效率的高低。公司治理与企业管理是不同的。通俗地说，如果企亚管理主要是指经营班子对一般员工的管理，那么公司治理则指股东、出资人、所有者（委托人）对董事会、监事会、经营班子(代理人）的管理，按照代理理论，就是委托人对代理人的管理》可以说，公司治理是企业管理的基础。没有好的公司治理，很难有好的企业管理。因此，深圳电信要想推行和深化全面预算管理，首先要组建基于公司治理的全面预算管理机构。其中应该包括全面预算管理委员会、预算管理办公室和责任中心三个层次。按照预算管理委员会应具备的“权威、全面、效率”三条原则，深圳电信建立了由局长、副局长和计划财务部、审计监察部、市场部等相关部门负责人组成的预算管理委员会，作为深圳电信全面预算管理范围内的最终决策机构，成为深圳电信预算管理的最高权威机构。其主要职责包括：审核、决策各项预算方案；制定并颁布有关预算管理制度、政策、流程；确定本公司各层级、各部门在预算管理中的职责、权限；根据公司发展战略目标确定年度初步经营计划和预算目标要求；审议、批复年度预算草案以及预算调整方案；检査、监督预算执行情况；批准或授权批准预算事项执行申请。三、完善预算管理责任网络公司仅仅设立预算管理委员会并不意味着就能够完成预算方案的上传下达，还必须依靠一个界面清晰、职能明确的预算责任网络来支撑方可实现预算的科学决策和准确实施。前面已经介绍了预算管理委员会，这只是预算管理组织的一部分，再此还需对预算管理组织进行完整的介绍。1、预算管理办公室图4:深圳电信公司预算管理组织结构图图4为深圳电信已经搭建的预算管理组织结拘。预算管理委员会下设预算管理办公室，挂靠计划财务部，其职责主要包括：根据年度集团公司、省公司初步经营计划以及预算编制要求；拟订深圳市分公司的预算编制要求；对各预算责任单位的预算草案进行审核、平衡及调整；统一协调各预算小组之间的关系；跟踪、分析预算执行情况，监控预算执行异常情况：负责在预算目标内调整各预算责任单位收入、成本费用以及投资预算的结构以及季度预算的调剂；对各预算责任单位预算管理工作提出考核意见；拟订各项预算草案、执行分析报告、调整方案和考核方案；预算管理委员会授权的其他工作。预算管理办公室下设财务、经营、投资（根据中国电信集团公司的对外投资管理规定，深圳电信作为市级分公司并无对外投资的权力，因此深圳电信的投资预算仅包括对固定资产和无形资产的投资）三个预算小组。其中财务组主要负责成本费用预算以及现金预算、预计损益表、预计资产负债表，由计划财务部牵头，由人力资源部、市场部、网络管理部等专业部门的相关人员组成；经营组主要负责收入预算，由市场部牵头，由计划财务部等专业部门的相关人员组成；投资组主要负责资本性支出预算，由计划财务部牵头，由企业发展部、通信建设部等专业部门的相关人员组成。各小组的具体职责有：根据公司年度初步经营计划和预算总体编制要求，确定本小组负责预算的编制要求；审核和初步平衡各预算责任单位上报的预算，并进行沟通后，提出审核意见和初步平衡结果；分析、监督本小组负责预算的执行情况，定期提交分析报告；初步审核各预算责任单位预算的调整意见；评价各预算责任单位预算管理工作，提出初步考核意见。2、赍任中心依据深圳电信各级单位的责任特点及公司的管理体制，建立起公司的预算编制与执行责任单位。具体责任中心的划分如下表所示-表1:深圳电信责任中心划分情况责任中心类别单位负责编制和执行的主要预算项目利润中心分局、公话管理部、中国游戏中心、大客户部汇总下属各服务中心预算、汇总本单位经营预算、成本费用预算、投资预算等利润中心各分周下属服务中心汇总本单位经营预算、成本费用预算、投资预算等费用中心各职能部门、位各综合支撑单成本费用预算费用中心各职能部门、各综合支撑单位下属业务科室成本费用预算资料来源：深圳电信2004年财务文件汇编,综合以上分析，深圳电信结合“二级核算”（分公司、生产单位）的成本核算体系，已经建立起“分公司-生产单位/机关部室-中心/业务科室”三级预算责任管理模式（如图5)。一级预算指分公司层面的预算管理。设立了预算管理委员会、预算管理办公室、三个专业预算组。二级预算指分局、职能部室、综合支撑单位层面的预算管理。各单位负责本单位预算的编制、控制、分析、反馈及相关预算管理办法的制定和完善。三级预算指服务中心、业务科室层面的预算管理。本层次是预算的未稍执行预算管理委员会经营组财务组资本组分局综合支撑单位职能部室跟务中心业务科室业务科室5：深圳电信公司的三级预算责任管理模式投1务线经营线第四章深圳电信全面预箅的编制第一节全面预算目标设计及其分解全面预算目标设计的基础——企业的战略目标“战略”一词，本是军事用语，虽然东西方关于战略词的起源、形成、发展和强调的重点有所不同，但作为军事指导思想时，战略强调战争的全局性、计划性，当作为军事指挥战略时，战略强调指挥的艺术性、科学性，这些都是相通的。“战略”一词演变为一般用语后，泛指重大的、关系事物全局的、涉及时间相对较长的同时又决定或严重影响事物发展前途的重大谋划。“战略”一词进入经济领域后，迅速得到了广泛的运用，尤其是在知识经济环境下，实践已充分证明了企业战略对企业存在和发展的重要性。战略和企业的生存发展更是息息相关。首先，企业的形成本身就是战略选择的结果《企业在制定战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己的使命，而战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期结果。一般来说，企业预算目标是战略目标的实施载体，战略目标具有宏观性、方向性的特点，而预算目标具有具体性可实施性的特点，其关系可通过表2得以表述：表2:公司战略与预算目标的差异与联系预算目标与公司战略的差异性预箅目标与公司战略的相互关系预算目标公司战略时间1年3-5年预算目标必须体现公司战略的要求，企业不同发展时间的战略趋向不同，则预算目标的定位也不同。范围中短期特定任务的完成企业长远目标的实施环境企业内外部环境和中长期发展规划和资源配置主要为企业经营战略计划实施提供支持和保证指标侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况经营成果的具体规划控制和考评更侧重于宏观指标，不具体，仅具有指导意义GE电器前任总裁韦尔奇曾经给GE公司规定了四项雄心勃勃的战略目标：一是公司所经营的每一种产iL都必须在其相应的世界市场上达到第一或第二的位置；二是公司应将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；三是必须彻底改变公司传统的产业结构，大幅度提高科技产业和服务业在全部公司产业中的比重；四是要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。这四项战略目标，是通用80年代和90年代的蓝图，是GE公司预算管理的行动方向和引路灯。不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。处于市场进入期的企业，由于在产品定位、投资及融资方面存在较大的风险，通常选择以资本预算为重点t处于市场成长期的企业，主要面临经营风险和来自于现金流负值的财务风险，通常选择以销售预算为核心；处于市场成熟期的企业，通常选择以成本预算为核心；处于市场衰退期的企业，其财务特征主要是大量应收账款收回，从而产生大量的净现金流量，通常选择以现金流量为核心，监控现金有效收回并保证其有效利用⑻。以现金流量为核心的预算管理模式，必须借助于现金预算，它主要包括：企业及各部门的现金来源及用途；在某一时点上可被运用的现金余额；现金支出的合理程度；通过现金预算来抑制自由现金流量被滥用；企业采用何种现金管理模式，是现金收支两条线、还是备用金制度，是采用现金的内部结算周转信用制度还是采用公司内的财务公司制度。二、深圳电信全面预算目标的确立企业预算目标始终居于最高统领地位，它与企业外部环境及企业内部资源相对接，明确了企业预算期间的发展的目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源配置规划的整体结构，而且为责任预算目标的合理确定和行为规划确立了必须遵循的基准。因此，企业预算目标的合理与否及能否实现，不仅关系着责任预算目标的合理性及由此而产生的激励约束机制的有效性，更决定着企业的生死存亡。按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，它符合财务分层管理思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定，事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。深圳电信公司的预算目标要满足SMART标准，即具体(Specific):年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、细致，囊括业绩考核的各个方面；可度量(Measurable):预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准；协商一致(Agreeable):预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共认可和承诺：现实性(Realistic):预算目标至少应有50%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用；时间要求(Timebound):具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求™。1、深圳电信公司预算目标的确定原则市场原则是指整个预算的编制要以业务预算为龙头，而业务预算要建立在充分的市场预测和市场分析的基础上。发展原则预算目标的确定要与企业的发展实际相符合并有足够激励性。业务收入总额、新业务的用户数等预算目标要逐年保持一定比例的增长„充分挖掘现有资产盈利能力的原则预算目标的确定要反映集约化增长战略的要求，应保证使现有资源得到相对充分的利用<中长期战略与年度预算目标关联原则预算目标要与企业的中长期战略彼此衔接。预算目标的确定要充分考虑企业的中长期战略，尽量避免与企业战略目标相背离的短期行为。上下结合的原则是指整个预算编制包括“三上两下”流程。既要充分反映企业发展战略目标的要求，又要争取企业各个层次的广泛参与，确保编制的预算能反映企业各个层面的经营发展实际。2、深圳电信预算目标体系的确定(1)公司总部作为利润中心的预算目标。它主要包括：一是总部业务收入，付现成本（广义付现成本，指除折旧外的成本费用总额），利润总额指标；二是现金管理类指标（如资金上划率，预存性收入回现率)；三是资本性支出指标（如资本性支出完成率，投资结构偏差率公司总部的目标预算均需要经过省公司预算管理委员会下达；分局、公话管理部、中国游戏中心、大客户部八个利润中心的预算目标。它是由总部在确定预算目标的前提下，通过恰当的方式分解下达的。主要包括：一是业务收入，付现成本，利润总额指标；二是资本性支出指标。为了保证总部经营目标的实现，同时还下达以下几项执行目标：固话/宽带存量用户拆机率、宽带放号量、营收及欠费管理指标等。财务执行目标的确定，主要解决两大问题：一是保证重点业务的发展及其用户保持工作；二是通过营收及欠费管理指标来确定各利润中心利润实现质量，从而保证总部所“加总”的和润有相应的现金流与之对应。职能部门及支撑单位作为成本费用中心的预算目标。主要考核付现成本指标。3、深圳电信公司预算目标确定流程和时间深圳电信预算目标确定的周期为一年，每一个预算年度自公历1月1日开始至12月31日结束。预算目标的确定采取自下而上和自上而下相结合的方式。主要的流程如下：CD各生产单位、职能部室在每年9月份之前提出本单位的预算目标；预算管理办公室在每年10月份之前将各分公司、直属各单位、各部室上报的预算目标进行汇总平衡,在此基础上，确立全公司的预算目标草案上报省公司；根据省公司正式下达的预算目标，分公司根据本公司中长期战略规划，经过反复沟通，在每年12月份确定各生产单位和职能部室下一预算年度的预算目标，并以文件形式下达；各生产单位和职能部室根据分公司批准确定的预算目标、结合自身实际情况，确定下属各责任中心的预算目标，完成整个预算目标的确定过程。4、深圳电信预算目标的确定依据深圳电信公司预算目标确定的主要依据有：一是公司的中长期发展战略和年度战略规划；二是公司预算年度的宏微观经营环境分析；三是公司对预算年度经营发展的预测；四是上年度预算完成情况及己积累的历史数据。

5、目标的分解公司在确定公司目标利润和主要技术经济指标后，要在公司各生产单位及职能部室内分解预算，落实指标。对预算指标进行分解，须把所有预算指标都落实到具体的责任单位，落实到具体的个人头上。具体顺序是：职能部门/服务中心/岗位生产单位业务科室通过分解，使员工对“办什么事、花多少钱、花到什么程度、达到什么效果、谁负责、谁考核”，都要清清楚楚、明明白白。深圳电信公司在预算指标分解的过程中，适当地增加预算分解