企业文化如何落地

怎样让企业文化落地？我国著名的家电制造商的副总裁赵先生提问中消研：企业文化是虚的东西，怎样把它做实？怎样把领导的意图转化到中层领导，再层层贯彻到基层？答：假如仅把口号和企业新闻理解为企业文化，这确实是比较虚的。不过假如我们可以将企业的价值体目前企业的流程上，转变为员工的行为，这就会变成实实在在的文化了。去年终，中消研研究人员去山东一家纺织企业搞调研，他们的产品在沃尔玛的货架上占了同类产品市场50%以上的份额。该企业的董事长谈到这和企业文化的关系问题，他们总结出企业文化实现的流程为：汇报——联络——商谈——汇报。汇报是一种信息反馈的过程，同步也是企业老板发现问题的重要途径。不过光汇报没用，必须和权力责任结合起来才能生效。因此，汇报与否，关系到责任的不一样；事后出了问题，汇报了，责任小，不汇报，责任大。而联络和商谈是一种处理问题的过程。联络就是与人沟通，运用团体精神来处理问题；商谈就是通过持续的沟通最终找到处理问题的措施。再汇报不仅是处理问题的成果，还可以深入发现新问题。通过这样的流程就形成了发现问题——处理问题——评估问题的执行体系。虽然这个流程看似简朴，但又有多少企业可以一丝不苟地将其贯彻执行呢？更为可贵的是，这家企业的文化，如团体的互助精神等等都在流程的执行之中，不停的深化。可见，企业文化的贯彻，其实就是对企业既有流程的一种再思索：既有流程哪些与我们推进的企业文化理念同步，哪些是起增进作用的，哪些是起到了背面作用的？我们怎样调整这些有负面影响的流程？调整之后会对企业现实状况导致什么样的影响？我们有哪些措施来规避这些流程再造的风险？企业文化均有其正面影响，也有自身局限性。对于形成什么样的企业文化，是由企业所处的环境、企业的价值观、以及由此做出的战略选择而决定的。因此，一旦选择了一种做法，就会形成了一种文化。曾经增进过企业发展的优秀文化，有也许最终成为企业发展的障碍，就是由于企业的环境发生了变化。这个时候，一套有效的体系来监控环境的变化是很有必要的。总归，企业的诸多管理问题，都可以划归到流程、权力与责任（鼓励也可以视为一种权力）等内容之上来处理，需要注意的是，分析管理问题的时候，诸多人会忽视企业所在市场的特点和规律，忽视企业环境，这是由于他们没有看到：任何企业的管理战略，都是以适应目前、未来的市场需要而设计的。谈到文化问题，可以引申的东西诸多，就如IBM前总裁郭士纳所言：企业文化就是游戏自身。怎样重整企业士气RIB企业虽然成立只有，却出现某种老态：企业里气氛淡漠，大多数人全无兴奋之感。企业的行政总裁谈起他面对的挑战，多数是挫折重重。但在前创立企业时，企业不停推陈出新，每个人都充斥激情。为可以提高企业的活力，行政总裁试过了多种措施：管理级领导课程、小组发展计划、心理学家辅导、方略性计划编制。几乎所有的措施都成了昂贵的架构重组，不过仍然一无所获。行政总裁甚至想到了退位让贤。一家企业的奋斗精神，除了明显的市场等方面的原因，企业的“年龄老化”是一种重要的原因。老化现象都表目前诸多方面：官僚主义、乏味无趣、内向、缺乏勇气、怠惰、拘泥形式，企业组织变得僵硬，没有冲劲。要想恢复企业的活力，管理层首先要做出变化。只有唤醒他们的热情，企业才会由内向外发生本质的变化。要想重新激起士气，需要注意7件事：1．管理层必须成为企业的士气、灵魂及关键所在。并且他们也要充足意识到自己的关键作用，意识到自己掌握着企业的复生之权。2．管理层必须成为一种真正的集团。他们必须认识到自己是企业改善的推进力，要推进企业各个方面的变化。他们要领导并鼓励下属。热情可以感染他人，因此管理团体必须小心控制好这股力量，然后将这股力量集中到正面且有价值的方面。另一种关键是，企业里的员工要能感觉到自己对企业有奉献，在企业的发展方向上有发言权，而不是被动盲从，被经理们牵着走。当员工认为自己是团体中的活跃组员，气氛便会变得下面和积极。3．管理团体必须寻找停滞与衰退的本源，并向员工阐明这些本源的由来，以及怎样杜绝这些原因。确认和消除这些负面原因必须从个人做起；每个员工都必须承担自己的责任，完毕自己份内的工作。只要完毕这一步，新的渠道就会被打开。4．下一步是管理团体为自己定下崭新而详细的业务蓝图。企业和员工都将以此为出发点。这个蓝图不仅要明确方略、目的和目的，还要为企业的“精神”给出明确的定义。企业“精神”的含义要不小于企业的“文化”，由于企业的精神更能反应企业的灵魂和本质。5．对于新的活力和力量，管理层必须善加运用，使之成为一种强有力的感情投资。6．到这一阶段，管理层应当有情有理地明保证证，管理层会采用去实现蓝图上的每个目的。管理层要在这时承诺承担所有责任。7．到这一阶段，管理层必须立即开始实行整套计划。打铁要趁热，管理层要趁着企业里的新局面尽快行动。RIB企业首先在企业的高层内进行了问卷调查，波及150个对企业业务有影响的原因。一般，在完毕此类诊断之后，要找出大概30个自己不满意的原因。在RIB企业找出了70个这样的原因。根据这个成果，企业的处境已属十分危险。RIB的总裁和其他来自管理层的员工构成变革团体。他们特意挑选一间不会让人分心的房间全身投入企业的再造计划。他们首先处理了70个原因中难度较低的问题，然后是较严重的问题，最终是5个最主线的内在问题。此外尚有一位专业人士在会议现场引导讨论，以防止有人因感情用事而使气氛紧张。同样重要的是，每个人都必须提出详细的问题，例如“两年后状况应有何变化？”“怎样行动？”“何时完毕这一步？”。并且，团体里的每一位组员在刊登意见时都要有均等的机会。上行下效，要想让下属有团体协作的精神，管理层内就必须有同样的气氛。一年之后，RIB淘汰了4个旧有产品，推出了5个新产品。最重要的是，企业业绩不停提高。企业再一次获得发展，企业里充斥了勃勃生机。专心管理，发明高绩效的团体文化专心管理不是简朴地规定管理者要有责任感有具有奉献精神，当然这些基本的素质规定必不可少。不过，作为专心管理，更多的是规定管理者可以在其位谋其政负其责，把应当做好的事情做好，把应当管好的人管好，真正肩负起管理者的职责，做一种高绩效的管理者，发明高绩效的团体文化，管出高绩效的员工。

考察某些企业管理层的体现，在专心管理这个方面，许多管理者的做法尚有很大的改善余地，做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。

管理层不用全心、不尽全力的低绩效体现正在给员工的士气导致严重影响，给企业的发展埋下隐患。假如管理者不能专心履行自己的职责，管理手段简朴粗浅，势必会影响管理的效果，减少管理的效率。假如这个问题持续得不到有效的处理，势必会给企业的发展导致致命的伤害。

一、管理层不专心的低绩效重要体现：

1.

工作缺乏热情

缺乏工作热情重要是由于企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一种员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用紧张被拿下，说不定还灰被方略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

此外，一般管理者都在同一种岗位上呆了很长时间，已经失去了工作新鲜感，每天只是反复此前的工作过程，进行简朴处理，基本都可以应付，假如没有上级领导安排任务，是不必多动脑筋的，这种现实状况导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

2.工作态度有所转变

在做管理者之前，为了获得企业领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力，态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。由于职位来之不易，由于曾经努力付出过，因此“聪颖”的管理者们一般都采用了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作的工作流程的衔接和工作的有效推进都带来了一定的麻烦。

3.管理层的责任感减弱

由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供协助协助处理的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样某些人、某些事。这些人的体现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率减少，有人不管有些事无人管的现象很严重。谁会乐意为不负责任的领导卖命？谁会乐意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？

这种状况只能制造牢骚和混乱。

4.观念跟不上

有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时具进，观念的落后愈加使得管理者不会专心管理。

在这个一切以市场为导向的时代，尚有管理者在等着他人分派任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不乐意多做一点工作，这恐怕是管理层绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充足估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能积极出击，而是被动接受，被动应付。

5.缺乏必要的敬业精神

作为企业的管理者，在充足享有职权、职位带来的收益的同步，也乐意付出，但给人的感觉总是还缺乏深入的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没故意识到自己的举动给企业员工带来的影响。

这些无疑在很大程度上减弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

6.没有完善的企业文化

企业的高层没有为企业建立良好的企业文化，没有明确的远景规划和战略目的，只是跟着感觉走，因此无法形成关键动力，大家不懂得自己究竟要做什么，要怎么做才好，这也在一定程度上限制了管理层能力的发挥，没有共同一致的目的，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。

7.能力问题

由于观念和学习跟不上，某些管理者的工作技能在迅速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于企业的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导协助自己的员工进步，也不能很好地做好授权沟通，导致了管理效率和员工绩效下降。

二、构建专心管理的机制

要处理管理层的专心问题，就必须从机制上加以处理，建立有效的鼓励和制约的机制，从主线上处理问题。

1.盘点管理层的绩效体现

对管理层的绩效体现进行全面细致的盘点，对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩体现等综合管理原因进行考核评价，确定组织目前的管理状况和管理者的业绩现实状况。

这个工作可以分两步进行，一种是管理层的考核，一种是员工的满意度调查，尤其是满意度调查，这个工作最轻易反应出员工对管理者的评价，所反应的状况比较真实和有针对性。

管理层的考核是一种比较轻易被忽视的工作，管理者更多的是在强调员工的考核，却忽视甚至回避管理层的考核，这对员工来说是不公平的，也不利于对管理者进行有效的约束，搞不好会企业的管理环境导致破坏。

要想使管理者行动起来，专心管理，就必须加强对管理者的考核，把管理者的绩效体现纳入企业的考核体系，使管理者的绩效体现得到鼓励和约束。

2.建立管理者的考核评价体系

管理者的考核评价体系是鼓励约束管理者的价值体系，它既是管理者的努力方向，也是管理者的行为原则，又是考核管理者业绩的原则。

管理者的考核评价体系是企业的管理哲学的集中体现。通过建立构建评价体系，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者行为愈加科学规范，更符合现代管理理念的规定，更能起到表率作用，使管理者真正地负起自己应当肩负的责任，实行好自己的管理职责。

此外，管理者的考核评价体系同步也是员工考核的楷模，通过考核管理者能在很大程度上带动员工业绩的提高，增进员工不停努力、愈加专心地工作，形成人人专心，人人追求进步的工作气氛和企业文化。

作为长远之计，管理层必须花一翻心思，请征询企业也好，管理层自己研究也好，关键是要把这个评价体系先建立起来，用评价体系鼓励管理者的动机、约束管理者的行为。

3.用目的统一管理者的行动

考察管理层与否专心就是要懂得管理者与否在工作，在做什么工作，做得怎么样，下一步准备怎么做，在整个管理活动中对管理者的专心状况进行制约和监督。

这就需要管理层用目的去统一管理者的行动，层层设置目的，层层检查目的，把管理者的行动统一到目的上来，用目的指导行动，用执行目的的成果检查管理者的业绩。

通过目的管理的方式，管理层不仅可以统一行动，更能在原有的基础上做得更好，使工作更具前瞻性，工作业绩更富创新性和发明性。

4.强化管理者的培训

管理层不能专心的一种很重要的原因就是管理者的素质离现代化的管理尚有差距，还不能做到前瞻性地工作，不能想得更远，不能做得更多更好，更不能为员工树立楷模，其意识与能力局限性以说服知识型的员工，更不能带领他们去做更多创新和开拓的工作。

因此必须加强对管理者的培训，对其能力现实状况进行评估，对其培训需求进行调查，有针对性地培训管理者，不停提高他们的管理能力，强化现代管理观念，使他们掌握怎样进行有效管理的知识和技能，使管理活动成为他们的自觉自愿的行动。

管理者的意识和能力得到了提高，他们就自然乐意对自己的下属负责，乐意在工作当中多专心，用好心，乐意就某些工作问题协助下属进步，与下属一起努力，共同迈向成功，企业的人力资源优势就会慢慢体现，人力资源这个企业的关键竞争力就得到了提高。

三、专心管理，发明高绩效的团体文化

在机制平台基础上，企业应将专心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使管理者真正做到事事专心，到处专心，不停。这里有如下几种方面的提议：

1.尊重之心

尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。

管理者应像尊重自己同样尊重员工，一直保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，更多强调员工的主体意识和作用，让员工感知到被尊重，让员工从心里乐意和你共事，乐意为你排忧解难，共谋发展。

2.期望之心

著名的寓言故事菲格曼联效应常常被用来论述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一种美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，每天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离其左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。

这个故事告诉我们，当你对员工体现期望并持续进行的时候，你的管理就能收到意想不到的效果，员工的潜能就能不停被激发出来，释放出巨大的能力，关键你要通过恰当的方式将你的期望合适地体现给员工，让员工懂得你对他的期望，并且你要不停地去做。

3.合作之心

合作是你重新定义你和员工之间关系的必由之路。管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺乏的合作伙伴，强调员工的积极性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，积极创立自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友，共同致力于彼此绩效水平的提高。

4.沟通之心

沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上协助你处理人际关系，完毕工作任务，到达绩效目的，沟通不好，则也许会生出许多你意想不到的问题，管理混乱，效率低下，员工离职等都也许发生。

一旦你掌握了沟通的技巧并能纯熟运用，你将会把工作当成一件快乐的事情，因此你要保持沟通之心，让沟通成为你和员工共同的工作方式。

5.服务之心

管理者是为员工提供服务的供应商，所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者所要做的就是充足运用手中的职权和资源为员工提供工作上的以便，为其清除障碍，致