2023年A-生产运作管理试卷

AA第1页共6页东莞理工学院〔本科〕试卷〔A〕2023--2023《生产运作治理》试卷一、选择题〔10〕社会组织的三项根本职能是什么？〔A．生产运作 B．理财 C.人力资源生产运作治理的目标包括：〔 〕A．高效 B．敏捷 C.准时〕D.营销D.清洁E.技术开发E.高质量对效劳交付系统影响最大的因素是顾客参与，削减顾客参与影响的方法有〔 〕通过效劳标准化削减效劳品种 B．通过自动化削减同顾客的接触C.将局部操作与顾客分别 D.设置肯定量库存 E.制止顾客参与MRP的前提条件有：〔 〕综合打算 B．主生产打算 C.力量需求打算 D.产品构造文件 E.库存状态文件TPM的根本思想表达为〔 〕全效益 B．全系统 C.全员参与 D.制造全过程E.使用全过程依据OPT的观点，在生产系统中，作业指标有〔 〕产销率 B．净利润 C.库存 D.投资收益率E.运行费7、处理非均匀需求的几种纯策略是：( )A、反复试验； B、转变库存；C、编制滚动式打算； D、转变生产率；E、转变工人数量。8、与制造性生产相比，劳务性生产的特点是：( )A、生产率简洁测定；B、质量标准难以建立；C、与顾客直接接触多；D、纯劳务不供给有形产品；E、用库存调整效劳需求。9、按对象专业化原则建立生产单位，其优点是( )A、可缩短运输路线； B、对品种变化的适应力量强；C、生产系统的牢靠性较高；D、可使用专用高效设备； E、协作关系简洁。打算制造企业竞争力的要素有：〔 〕题号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10答案ABDABCDE题号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10答案ABDABCDEABCDBDEABCACEBDEBCDADEABCDE二、推断题〔101〕生产运作治理包括对生产运作活动进展打算、组织和掌握〔 〕按产品布置的生产系统具有高牢靠性。〔 〕节拍是指零件从开头加工到完成加工所经受的时间。〔 〕工作测量中，由于存在治理不善而产生无效时间，所以要考虑宽放时间。〔 〕基于时间的竞争就是不计本钱、不顾质量和品种，最快地将产品和效劳提交给顾客。〔 〕产品一流程矩阵说明白流程选择和产品数量、种类的关系。〔 〕用收人利润挨次法确定品种，收入少、利润小的产品不应再生产。〔 〕产品的包装物不是相关需求。〔 〕依据JIT哲理，库存不仅铺张了资源，而且掩盖了治理中的各种问题。〔 〕并行工程的主要目标是改善产品质量。〔 〕题号12345678910答案√××××√××√×三、简答题〔30〕〔4〕OPT〔1〕什么是瓶颈？〔2〕假设某产品的生产流程如下：25A15个单位；机器B20请找出其瓶颈？为什么？答：〔1〕瓶颈是指实际生产力量小于或等于生产负荷的资源。〔2〕A〔1分〕由于：机器B20A15产负荷，即其生产力量超过了对其的需求量，为非瓶颈。〔9〕5工序12345实际生产力量〔件/天〕2014101618问题：1、目前装配线的实际产能为多少？2、这条装配线存在哪些问题？3、提出解决这些问题的可能措施？答：110/天。〔2〕2、这条装配线的主要问题是不平衡，因而造成人力资源、时间资源铺张，同时因忙闲不均，引起冲突。〔2〕3、解决这些问题的关键是针对瓶颈工序3实行措施，可实行的措施：一是减低瓶颈工序3的作业时间，承受的方法：1〕作业分割；2〕利用或改进工具﹑机器，如将手工改为工具；或半自动或全自动机器；或在原有工具；夹具做改善；自可提升产量﹐缩短作业工时；提高作业者的技能；调换作业者；增加作业者。〔3〕二是从作业方法上进展改善，实行的方法：1〕运用“剔除”、“合并”、“重排”、“简化”改善四要法进展作2)对于有阻碍的布置或环境进展改善。〔2〕〔9分〕以改革开放初期大批外资企业进入东莞为例，分析设施选址应考虑的因素？答：设施选址应考虑的因素：1、经济因素：运输条件和费用、劳动力可获得性与费用、能源可获得性与费用、厂址条件与费用〔3〕2、政治因素：包括政治局面、法制、税务〔2〕3、社会因素：居民的生活习惯、文化教育、宗教信仰、生活水平〔2〕4、自然因素：气候条件、水资源状况〔2分〕说明：只有理论分析，没有联系实际，给一半的分。〔4〕简述工作方法争论的步骤。答：工作方法争论包括以下步骤：〔1〕选择，选择争论的工作〔2〕记录，具体记录全部的现行方法〔3〕分析，严格分析每一操作〔4〕建立，拟定改进的方法〔5〕实施，贯彻执行方法〔4〕JIT答：〔1〕JIT的动身点：不断消退铺张，进展永无休止的改进。〔2〕JIT是一种抱负的生产方式。一是由于它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。二是由于它供给一个不断改进的途径，即降低库存——暴露问题——解决问题——降低库存„„这是一个无限循环的过程。〔3〕JIT是一项综合的治理技术，它涉及产品的设计，生产打算的编制，机器的改造，设备的重布置，工序的同期化，设备的预防修理，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。任何一个环节不改进，JIT就很难推行下去。四、计算题〔2010〕用〔Johnson〕算法求以下6／2／F／Fmax，问题的最优解。答：最优加工挨次：C，B，D，F，E，A〔5分〕最短流程时间：74 〔5分〕2AB、C、D、EA产品工程A〔0产品工程A〔0层〕提前期工程12345周次6 7总需要量估量到货量8109101115批2可用库存01可用库存21212121212222可用库存5515151515量1 净需要量 10 15打算产出量1015打算投入量1015B〔1层〕总需要量估量到货量1010151净需要量13打算产出量13打算投入量13C〔2层〕总需要量估量到货量10202630批量1 2周净需要量52630打算产出量52630打算投入量52630D〔3总需要量15989030层〕估量到货量可用库存 55 5 5批量1 3周净需要量10989030打算产出量10989030打算投入量10989030五、课外阅读《精益生产之JIT〔15〕〔一〕填空题〔51〕1、价值流程图〔VSM〕分析两个流程：信息流和实物流2、JIT在制造过程中掌握什么？ 瓶颈3、在制造过程中，需要生产平衡、物流平衡，二者物流平衡为最高原则。4、设备快速换型SMED的口号： 一分钟换模。5、JIT承受 点、线、面、链的推动方式。〔二〕问答题〔105〕1、什么是铺张？制造过程中有哪些铺张？答：不增加价值的活动就是铺张。制造过程中存在着八种铺张：〔1〕库存的铺张；〔2〕制造过多的铺张；〔3〕不良修理的铺张；〔4〕搬运的铺张；〔5〕停滞的铺张；〔6〕治理的铺张；〔7〕动作的铺张；〔8〕过分加工的铺张。2、JIT答案：〔1〕生产的均衡化〔2〕生产的同期化〔同步化〕〔3〕生产过程一个流六、案例分析题〔15〕【案例背景信息】从以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并逐步获得国际竞争的主动权，格兰仕在短时间里取得了骄人的业绩，完全得益于它的本钱领先战略的成功。I、背景1978年，42也没有技术，梁庆德带着七八个人搭了几个窝棚作“厂房毛掸子拿到城里去卖。期间，梁庆德了解到一个信息：目前国外羽绒产品需求量大，国内很多外销单位货源紧缺。梁庆德心想，桂洲镇不缺鸡鸭鹅毛，收购本钱低，技术含量不高，销售上又不用自己操劳，于是打算做羽绒产品。梁庆德从镇里贷了30万元，成立了桂洲羽绒厂。招了几十个人收购羽毛，经手工洗涤后供外销单位出口。经过一年多的努力，19792001983300吨毛纱，实现了工业化生产，当年出口创汇达200万美元。1984年，中国羽绒加工业患病沉重打击，由于手工洗涤的羽绒含脂量高，简洁生虫，出口受挫，导致国内羽绒大量积压。梁庆德抓住这一良机，筹集400多万元资金，购置了日本先进的羽绒脱脂洗涤设备，使产品快速适应海外市场需要，同时全面低价吃进积压的羽绒进展再加工，争取到大量国内同行无法完成的高档水洗羽绒订单，年产量猛增至6003000多万元，实现了跨越式进展。经过10年的困难创业，格兰仕牌羽绒被、羽绒服尝试着进入国内局部市场。由于质量过硬，款式颖，当年国内20001．8亿，出口创汇230020世纪90年月初，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加重。这种形势下格兰仕也不能例外进出口权，行业进展速度明显放缓，梁庆德开头把眼光放到业界之外去查找企业的利润增长点。1991年，梁庆德的朋友俞尧昌提出搞微波炉的建议。俞尧昌分析，微波炉在兴旺国家的家庭普及率相当高，国内市场虽然没培育起来，但趋势是明显的：因公出国人员，按规定回国时可免税从商场买一件小家电，很多人买的就是2500元左右，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，国内市场竞争压力不大，可以进入。1992年6〔集团〕1992微波炉生产线，在半年内建成投产。格兰仕的生产规模不断扩大，产量从当年投资建厂的11996601997200目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产力量达1500万台。格兰仕从1996年开头屡屡掀起“降价风暴量小规模厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高低的仅剩下处市场其次位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60％35％的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王II、格兰仕的总体战略格兰仕的总体战略是专业化战略。当时，格兰仕所在地广东顺德及其四周地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂〔容声、空调厂〔华宝、电风扇厂〔美的、电饭锅厂〔爱德、热水器厂〔万家乐〕等都在这里。这些企业的产品都是当时的热销产品，然而梁先生经过考察，毅然打算选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积存全部投入微波炉工程。就当时的状况来说，这确实要冒相当大的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产力量都达100万台，国内也有不少企1992100要包括：第一，在总本钱不变或降低的前提下，不断开发产品和专有技术。其次，利用总本钱领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率。第三，在上述根底之上，格兰仕开头利用自己的技术力气开发关键元器件，19931万台。19941019952225％，成为市场的领导者。格兰仕没有承受多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点进展单一的微波炉产品。对此，由于专注，格兰仕在微波炉市场上很有本钱优势。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动本钱，大治理跨度，选购方垄断等，在很长的时间内获得了本钱优势。作为一个参与国际分工的中国企业，不应当从头做到尾，而应当做一两个环节。定位在哪个环节上？这里就有两种大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计、后面的营销和品牌由别人去做。格兰仕认真搞制造，绝不涉足流通领域。做家电和卖家电也是两个行业，格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的只有100多1000中国企业最大的优势在于低本钱的制造力量，这个现状在短期内很难转变。作为一个企业，其战略选择只能面对现实。正由于如此，格兰仕明智地选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。从长远看，做橄榄与做哑铃，纯粹是一种国际分工，也会逐步形成平均利润率。III、格兰仕的竞争战略格兰仕实行本钱领先战略，本钱领先战略贯穿于格兰仕的各种生产经营活动之中。格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其本钱要比竞争对手低很多，有足够大的降价空间。格兰仕通过引入竞争机制、增加与其他企业的合作、削减治理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易本钱，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合本钱竞争中占据很大优势。平均来说，其治理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高205％～10％本钱领先有赖于微波炉生产的规模经济。19955019961001997199820045019968199710次降价幅度在401999生产力量；另一方面又在获得规模经济的根底上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长在本钱领先战略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都精彩，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。如当125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的本钱价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，渐渐将竞争对手一个一个地淘汰出局。格兰仕降价的另一特点是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30％以上。IV、格兰仕的职能策略〔－〕营销策略格兰仕集团在微波炉市场上的营销策略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开拓专栏等方式，以学问营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和承受的功能．并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。其次，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳定的渠运分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设承受“只做中间不做终端”的策略。第三，占据市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式占据市场。第四，稳固市场，通过不断推出产品，针对不同的市场区隔推出适宜的产品，通过提高产品效劳质量和水平来稳固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”效劳〔为顾客诚意、细心，让顾客安心、放心，的标准效劳，一地购物、全国修理的跨区域效劳等，都是格兰仕稳固市场的重要策略。格兰仕为了充分实现本钱领先，在促销方式上主要利用报纸软性广告和闻来保持一种与消费者的亲和力，同时降低促销费用。自1995年以来，每年格兰仕在报刊上的曝光次数都在千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点。格兰仕擅长制造性地制造闻，从而使自己的知名度在短期内快速提高。〔二〕生产运作策略格兰仕承受“拿来主义以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地快速成为优质微波炉的制造中心。这种“产品走出去，产业拿进来”的策略，符合中国当前的国情。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产力量制造自己的产品，无形中降低了本钱。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。〔三〕财务策略为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开头聘请全世界著名的询问公司——安德森〔Andersen〕公司为财务参谋，具体制定和实施格兰仕的财务策略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。〔四〕人才策略引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统。早在19915名来自上海的中国微波炉专家，正是这51993