供应链管理习题+答案

供应链管理习题一、单项选择题（每题2分，15题，共30分）1、老式管理模式下生产方式的重要特性不含（C）。A、少品种B、大批量生产C、柔性D、专用流水线2、（A）重要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运送等。A、有效性供应链B、反应性供应链C、稳定供应链D、动态供应链3、许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商（ASP），由其管理并提供顾客所需要的信息服务。这是属于（D）业务外包的方式。A、研发外包B、生产外包C、脑力资源外包D、应用服务外包4、（A）是指在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干个供方、需方等实体（自主、半自主）构成的迅速响应环境变化的动态供需网络。A、敏捷供应链B、稳定供应链C、反应性供应链D、平衡供应链5、提供功能性产品的企业的一种极重要的目的是（B）A、提高边际利润B、减少总成本C、加紧市场反应D、减少总库存6、信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为（D）。A、老式关系物流关系C、合作伙伴关系D、网络资源关系7、老式的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的决策模式是（B）决策过程.A、分布式B、分布式群体C、集中群体D、分权式8、(B)是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。A、单一需求B、独立需求C、多需求D、有关需求9、下列（C）不是供应链管理环境下采购的特点。A、为订单而采购B、从采购管理向外部资源管理转变C、为库存而采购D、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变10、在需求变异加速放大的原因中，（A）是需求放大的重要原因。A、需求预测修正B、订货批量决策C、价格波动D、短缺博弈11、供应链中的信息流控制模式中，各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并导致信息流的混乱及无序，管理效率下降，严重的状况将会是导致管理失控；这种模式是（B）。A、集中控制模式B、分散控制模式C、综合式D、B/S模式12、在企业目前工作流程存在的问题中，是由于分工过细导致的问题是（C）。A、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识B、组织机构臃肿，助长官僚作风C、员工技能单一，适应性差D、资源闲置和反复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够13、有关BPR与TQM不一样的地方说法不对的的是（D）。A、TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改善；B、BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。C、实行方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实行过程。D、BPR与TQM在本质上是同样的。14、在物流管理组织构造的演变中，试图在一种高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运送和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这种组织基本上是属于（D）。A、老式物流管理组织构造B、简朴功能集合的物流组织形式C、物流功能独立的组织形式D、一体化物流组织形式15、在ECR系统的构建中的在零售环节，（A）是管理的重点。A、营销技术B、物流技术C、信息技术D、组织革新技术我二、多选题（每题2分，10题，共20分）1、下列（ABCDE）体现了供应链管理的管理思想A、强调关键竞争力B、资源外用(Outsourcing)C、合作性竞争D、延迟制造(Postponement)原则；E、以顾客满意度为目的的服务化管理；2、供应链设计的重要内容有（ABC）A、供应链组员及合作伙伴选择B、网络构造设计C、供应链运行基本规则D、协调机制E、生产物流的计划与控制体系的建立3、关键竞争力的重要特点是（ABCD）。A、价值优越性B、难替代性C、差异性D、可延伸性E、可复制性4、根据计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理，计划管理是一种过程，一般包括（ABCE）阶段。A、编制计划B、执行计划C、检查计划完毕状况D、组织E、制定改善措施5、供应链管理环境下的生产计划与老式生产计划有明显的不一样。在制定生产计划的过程中，重要面临如下（ABC）方面的问题。A、柔性约束B、生产进度C、生产能力D、组织设计E、物流管理6、需求变异加速放大的原因（ABDE）。A、需求预测修正B、订货批量决策C、多级库存D、短缺博弈E、价格波动7、VMI的基本思想有（BCDE）。A、联合进行管理库存B、使双方成本最小（互惠原则）C、框架协议（目的一致性原则）D、持续改善原则E、合作精神（合作性原则）8、第三方物流企业的未来前景可以向如下（ACDE）方面努力。A、老主顾外包其他业务B、实行联合运送方式C、开发物流信息管理系统D、处理供应链末端任务E、整合供应链作业9、下列（ABCD）在供应链管理中的应用比较广泛。A、Internet/Intranet技术、WEB技术B、MRP、MRPII、ERP、CRM、JIT、CIMSC、CAD/CAMD、BR、RFID、GIS、GPS、EDIE、航空航天技术10、CPFR的重要特点有（ABCE）。A、协同B、规划C、预测D、战略E、补货三、判断题（对的的打“√”，错误的打“×”。每题2分，10题，共20分）1、供应链构造模式比一般单个企业的构造模式更为简朴。（×）2、根据相对于顾客需求的执行次序，供应链上的所有流程可以分为两类：推进流程和拉动流程。（√）3、供应链管理的实行目的之一是总成本最低化，总成本最低化目的是指运送费用或库存成本。（×）4、供应链之间的竞争实质上是时间竞争。（√）5、供应商在供应链上饰演着一种至关重要的角色，是链中物流的始发点，是资金流的开始，同步又是反馈信息流的终点。（√）6、第四方物流是第三方物流企业为其客户提供一种增值服务，重要是处理物流规划功能外包问题的物流方案。（×）7、从系统开发的角度，客户关系管理是协助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。（√）8、MC模式的关键是实现产品原则化和制造柔性化之间的平衡。（√）9、持续性检查的固定订货量、固定订货点方略，即（Q,R）方略。该方略的基本思想是：对库存进行持续性检查，当库存减少到订货点水平R时，即发出一种订货，每次的订货量要发生变化。（×）10、联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和顾客联合管理库存。（×）四、案例分析题（每小问题5分，6小题，共30分）阅读如下案例资料，然后回答问题物流外包背后的真正问题1、区域经理的物流尴尬日趋剧烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业既有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是企业亟待处理的物流问题。尤其是国内目前的服装类企业。假如物流管理无法规范，企业每年三分之一，甚至是二分之一的利润都也许被侵蚀掉。作为北京区域总经理的林华对自己一手开办起来的“依狼”成衣品牌的物流管理也碰到同样的问题。林华也曾想过把成衣物流外包出去，不过遍寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业。于是，自建物流企业的想法便顺理成章的跳入林华脑中。2、行业分析90年代中期以来，部分企业依托劳动力资源优势从事OEM和中低级产品，在国内需要增长、国外品牌进入较少的条件下获得了一定的著名度和市场份额。但当时的需求增长、国外品牌进入较少，这掩盖了许多产品与销售费用方面的缺陷。进入新世纪以来，国内市场的出现了以服装消费占居民总消费比例下降而引起的需求总量增长减缓，及服装消费休闲化和时尚化的趋势。这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击：消费多元化和个性化发展使市场变数增长，对企业既有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低级次产品的过度竞争导致服装价格持续下降，使企业的利润空间不停缩小。竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选择。从产品来讲，中等男性西服、中等男性衬衫、中等男性休闲服、中高档男性西服市场较大。不过这些偏重款式的成衣在时效性方面规定是很高的——这尤其体目前终端对厂家的物流服务规定，因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的规定。3、自营物流还是外包在服装行业，象李宁同样的大型多生产和分销的服装企业，成立物流企业的模式值得考虑；但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难去支撑以自营的方式建立物流企业的运作方式。尤其在企业物流管理能力不高的状况下，自建物流的运作成本更也许高于既有的物流成本！林华的企业目前面临的物流问题重要表目前这几种方面：（1）物流网络构造不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程；（2）缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控制定单和库存状况；（3）在物流供应商选择上缺乏长期意识，没可以培养出一种战略合作伙伴。通过度析，从表面上看，为林华提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业，自然而然地成了替罪羊，掩盖了其他一切问题。第三方物流的“弱质”实际上有两方面的原因：一是由于服装行业的成长非常迅速，以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就导致物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐渐改善，往往事倍功半。实际上，物流经营模式的选择一般取决于两个原因的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。从林华来看，它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力尚有待提高。因此在现阶段，假如建立物流企业，不是一种最佳选择。物流只是支持企业发展的其中一种部分，营销、财务、采购、财务等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的成果带来直接的影响。因此，在进行物流变革的同步应当对上述重要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是林华的变革之道。“这就是现实问题的本质！”4、变革之道从物流、库存管理最需要的“数据基础”方面说起——目前的依狼北京企业，在分销渠道上的预测基本靠不定期的人工经验判断，并且各销售分支机构不能迅速汇总成果，从而主线新形不成指导分企业各部门协调工作的基础——更别说指导第三方物流商精细运作了！原因分析：虽然“数据分析局限性”有市场变化难以捉摸的原因，但没有基础数据，没有科学的预测措施，这是最大的问题——当然实际上主线就是分企业乃至全企业没有建立数据搜集、分析到公布的完整体系。而正是数据分析局限性带来的可怕的“牛鞭效应”（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头疼得要死。因此林华企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，联合某些大的物流企业，处理干线配送，区域配送的主体模式。根据平常营销数据，运用信息技术处理平常业务的速度，提供预测的基础数据，不停微调详细的运送过程，并严格进行物流外包后来的管理，这些是目前最应当做的事情。详细可以按照这几种环节开展：第一，对企业的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作自身的问题；第二，根据审计成果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改善的方向；第三，建立一种一体化的物流服务体