如何建立有效的员工培训体系

如何建立有效的员工培训体系一、员工培训：人力资本再生产的重要方式人力资本理论创始人、1９７９年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨(T。Ｗ．Sｃhuｌtz）在２0世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论:在现代社会,人的素质(知识、才能和健康等)的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质)资本和劳动(指非技术性劳动)的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资,这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代,企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力.同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快,面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地.于是,增加对人力资源不断的投资,加强对员工的教育培训,提升员工素质,使人力资本持续增值,从而持续提升企业业绩的和实现战略规划,成为企业界的共识。强化员工培训,可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要,调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用,建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。二、有效员工培训体系的特点培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力,实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：１、有效的培训体系以企业战略为导向企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划,结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。2、有效的培训体系着眼于企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头,脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备.3、有效的培训体系是多层次全方位的员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式,针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果,使得培训方法和内容适合被培训者。4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的,而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务,同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时,也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到,不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性,并给予合理的引导。三、建立有效培训体系的基本原则1、理论联系实际、学以致用的原则员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点,与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。２、全员培训与重点提高的原则有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员.３、因材施教的原则针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。4、讲求实效的原则效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。5、激励的原则将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励,同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。四、建立有效的培训体系1、培训需求分析与评估拟定培训计划，首先应当确定培训需求.从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测.对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：（1）业务分析(ｂusiｎessａnalｙｓiｓ）通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略,运用前瞻性的观点,将新开发的业务，事先纳入培训范畴。（2）组织分析（orｇａniｚａｔioｎaｎａlysｉs）培训的必要性和适当性,以及组织文化的配合是及其重要的前提,否则培训后,如果造成公司内更大的认知差异,就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。(3）工作分析(jobａnａlｙｓiｓ）培训的目的之一在于提高工作质量,以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质,并界定培训的内涵。（４）调查分析（opinionｓurvey）对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么.（5）绩效考评（ｐｅｒfｏrｍaｎｃeappraisａl)合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷,在期末绩效考核完成后,反映员工需要改善的计划,能够激发其潜力,因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。（６)评价中心(assｅssｍｅntcenter)员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。对于特殊性的培训,可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效.培训需求反映了员工和企业对培训的期望,但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发:（1)培训需求是否和企业的战略目标相一致.只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。(2)培训需求是否和企业文化一致.如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱,其结果是得不偿失。（3)培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求,对于企业大多数员工的培训需求,应当放在优先考虑的地位。(4）培训需求对组织目标的重要性.如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。（５)通过培训业务水平可以提高的程度.通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足,将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。2、如何建立有效的培训体系。员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计.（1）培训机构.企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作（即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等）。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑,来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲,规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司,或者培训内容比较专业,或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。（２）培训对象.根据参加培训的人员不同,可分为:高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。一般而言,对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式,运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式,利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养,可以大班制的方式执行,长期性的延伸教育,充实员工的基本理念和加强事务操作。(3)培训方式。从培训的方式来看，有职内培训(On－thｅ－ｊｏbTraiｎｉnｇ)和职外培训（Oｆｆ-thｅ—jobＴraiｎｉng)，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式,职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果.职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训,非在职培训的方法很多，可采用传授知识,发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合,对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训.（４）培训计划.员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障.培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总,拟定培训草案,提请上一级主管审定,在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化,可以增加员工学习意愿，提升学习效果。（5)培训实施.培训计划制定后,就要有组织计划的实施.从实际操作面上讲，应该注意几个问题:(ａ)执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制,观察培训过程中参训者的反应及意见.培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注.（b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理.对于一般性的训练,可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。(c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动,营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。（6)培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善,从而达到提升实质培训成效的作用;后者则供人力资源管理部门的决策参考.从合理化的观点来看,最好是将两者结合起来.成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法.具体而言，根据Kｉrkpatｒicｋ的培训目标层次,成效评估方法采用以下方法：（ａ)如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式,从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度.（ｃ)如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事.（d)对工作实绩的测定，这种方法较为困难,它可能受到外来因素的影响。企业培训体系出自MBＡ智库百科（http://wiki.ｍbaｌｉｂ.ｃoｍ/）(重定向自培训体系)培训体系（ＴraininｇSyｓtｅｍ）目录［显示]１企业培训体系概述２企业培训体系的特征3企业培训体系的建立4企业培训体系的重要性5企业培训体系的运行6培训风险的防范［编辑]企业培训体系概述企业培训体系,是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施,并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。[编辑]企业培训体系的特征建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征:（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的.企业只有根据自身的战略规划,结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。（２）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备.(３）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现.按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配.这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道,让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外,激烈的人才市场竞争也使员工认识到,不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。[编辑]企业培训体系的建立(一)良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提培训业内流传着这样一句话:培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训,大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来,遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。所以,要进行完善的培训体系建设,首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓,这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道.GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。GE董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在GE全球前５００名经理人员大会上讲到:GE成功的最重要的原因是用人。他认为,他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的500名主管进行严格的审查,逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（ＧE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。（二)企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责培训体系建设是一项系统工程.公司相关的管理层要承担起相应的职责。高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。培训部门作为培训管理的职能部门,担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落.(三)要有具备自身特色的高质量的课程系列课程是企业培训的“产品”,产品的质量如何,关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。企业课程体系中应包含哪些内容,这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。一般来说，培训的任务可分为三个方面：1、丰富专业知识2、提高业务技能3、改善工作态度.通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求,为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题，促进企业的生产发展和服务升级.课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样,既要有专门培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目,也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才"项目；既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导"项目,也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。（四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍企业内部工种多,人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多,企业培训部门不可能承担所有培训授课,所以培训中心应主要起组织管理作用。不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主,同时在班组建设中进行常规辅导。企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化,培训安排的协调性好、时间灵活,熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流,培训成本低，而且,培养内部讲师,有助于公司形成学习型组织的氛围。培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题:1、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平；2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业内部知识整合；３、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程开发的积极性;4、慎选人员,保持队伍的相对稳定。［编辑］企业培训体系的重要性企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果,让培训走上正规化,让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说,建立培训体系的意义有以下几点：1、减少培训投资的浪费企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题,走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一.因此,要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起,一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。２、通过提升员工的技能来提高工作绩效培训的激励可以通过员工提高绩效来持续,而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点（如培训使员工能力提升后，以何种方式承认其新价值,如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等），完善人力资源管理系统,使培训激励能够长久地持续下去.３、使培训目标与企业经营战略更好地结合企业的经营战略是一项综合了企业的目标、政策和行动计划的规划.战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略,使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展.而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要.[编辑］企业培训体系的运行(一）建立和健全激励员工参与培训的机制虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利的，因为学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。尤其是我国现有的很多大型零售企业中，有相当一部分的员工并未意识到提升自我竞争力的重要性。所以，如何解决员工从“要我培训”到“我要培训”的观念转变,是首先需要解决的问题。机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。下列制度对于培训体系的运行是必须的：1、培训计划制度把培训工作纳入到公司工作的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况,根据公司发展的需要适时调整培训计划。２、培训上岗制度制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。不合格者不得上岗。3、培训奖惩激励制度把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要依据.对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制,保证“参与培训与不参与培训不一样,学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。4、培训课时考核制度规定所有员工每年都要参加一定学时的培训,根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准.规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。5、培训经费单列制度培训要有一定的经费保证。要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。培训经费要随着公司的发展、利润的增长而逐步提高。（二)重视培训考评和训后质量跟踪企业的培训注重行为导向，也就是说,看培训的质量高不高,效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多.也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训,训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料.培训后,还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善,也可进一步发现工作中仍然存在的问题,为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式,确保调查表的回收率。（三）完善培训管理责任制任何制度的推行，都必须把管理责任落实到人才会有效。为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制,在年终进行综合考评,凡培训工作开展不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才能见效。（四）加强培训费用的合理控制培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。应按项目单列计划,同时也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的规模与速率。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况,在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次,实施有计划有步骤的培训.培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来,关键就是要分清主次,突出重点.把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑,避免人力、物力及财力的浪费.［编辑］培训风险的防范培训不仅是一项见效慢的投资,而且是一项高风险的投资。培训的风险主要体现在下述几个方面:1、培训对象选拔工作的风险：培训对象选择错误,会造成预期目标难以达到,形成浪费。2、培训效益回报风险:培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时,形成浪费，就会使培训没有回报。3、专业技术保密难度增大的风险：任何一个企业在生产经营过程中,总有自己的管理经验和专有技术.专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化为生产力和具体的产品.这就是通过培训使参与这一工作的人员掌握.显然，掌握的人越多,保密难度越大。4、人才流失的风险：员工经过培训必然提高知识水平和工作技能，无疑提高了自身的价值，增强了自身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。如果其个人的回报要求在企业得不到满足，跳槽的可能性会增加。5、培养竞争对手的风险：企业员工培训的目的就是为企业所用.如果人才流失,他所去的企业大多数都是本企业的竞争对手,由于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。同时由于“跳槽”人员的待遇必然高于其在原企业时待遇，对在本企业的人员必然造成负面影响。所以,企业在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。企业的兴衰与每一个员工的利益息息相关，而员工的素质高低又是制约企业发展的命脉.在追求利润最大化的环境条件下,企业培训的成功与失败,同样关系着企业的兴衰和成败,所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人员培训两手抓，强调提高效益靠人才，人员培训出效益的观点.而完善的企业培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证,它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。培训体系培训体系的定义:培训体系建设培训形式培训体系的组成要素培训体系的作用培训体系的原则培训体系搭建的思考点培训策略思考方面培训形式开展方面有效培训体系的建立推动培训体系的技巧应避免的八大误区结构化培训体系的构建一、目前的现状二、如何构建培训体系培训效果评估如何建立培训课程体系培训讲师队伍建设培训效果评估培训体系建设的技巧展开培训体系的定义:培训体系建设培训形式培训体系的组成要素培训体系的作用培训体系的原则培训体系搭建的思考点培训策略思考方面培训形式开展方面有效培训体系的建立推动培训体系的技巧应避免的八大误区结构化培训体系的构建一、目前的现状二、如何构建培训体系培训效果评估如何建立培训课程体系培训讲师队伍建设培训效果评估培训体系建设的技巧展开编辑本段培训体系的定义:为实现一定的培训目标,将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。通常一个完整的培训体系包括:培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成.其中前三项是培训体系的三大核心工作内容.培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合.培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等,这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作,对培训活动顺利开展起支持作用。培训体系建设一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师.制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度.课程是灵魂,包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。培训制度的作用在于规范公司的培训活动,作为保证培训工作顺利进行的制度依据.应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合.内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。建立培训体系首要工作就是建立培训制度,设计培训工作流程,制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计.课程是灵魂,培训的核心内容就是课程.培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能;其次,对目前在岗员工的知识和技能进行测评,找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式.课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧.有了制度的保证，完成了课程的编、导、演,接下来的任务就是培训评估.培训评估是目前的最受企业关注的问题.没有评估的培训很容易就变成了“赔训"，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估.课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成.最后是培训的形式和内部讲师建设。培训形式培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟,情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用.内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重,这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是,企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。编辑本段培训体系的组成要素企业培训体系是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的整体.这些要素形成一套结构化的动态体系，能够在企业内部建立深层次的学习循环,不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力。培训体系主要由10个要素构成，即培训理念、培训管理体制、培训管理制度、培训机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等.这些要素之间相互联系，互相影响，形成了一个有机整体.编辑本段培训体系的作用培训是企业持续发展的力量源泉,它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。培训是解决问题的有效途径,培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。培训是建立优秀组织文化的杠杆,可以强化企业的共同价值观。编辑本段培训体系的原则公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。(一)系统性员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。（二)制度化建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化,保证培训工作的贯彻落实。（三)主动性强调员工参与和互动,发挥员工的积极、主动性。(四）多样化开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。(五）效益性员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程,培训应该有产出和回报,应该有助于提升公司的整体绩效。编辑本段培训体系搭建的思考点根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度,对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种.观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备,才能够更规范的开展.而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。涛涛国际认为,不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响,并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向.下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。培训策略思考方面(一）长期培养ＶS短期培养高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台,能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。如果缺乏系统性、长远规划的长期培训,仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时,员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。因此，不管企业处于什么样的阶段,必须有一套能与员工的职业规划结合,并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控,避免了人员在培训后流失的情况,也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。(二）由上而下ＶＳ由下而上当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式,比如某些金融行业、制造型行业、集团公司、跨国公司.其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等,能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境,让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与,师资的选择也存在一定的难度。当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立.这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽,这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段,不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来,使中坚力量有更强的实力承上启下,让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培育，可谓皆大欢喜,同时赢了里子和面子。培训形式开展方面(一）学分制:必修课、选修课某些企业根据长期与短期的培训需求,将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯,通过科学的学分制定和规范,进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程,也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外）。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡,更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控,比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理,对培训采取应付态度,导致培训过程流于形式,无法真正的体现出学分制的精神.因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格,并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。（二）认证制：专业类、资格类对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才,除了外部正式文凭、资格证、执照的取得,还可以通过内部认证或授权的方式,成为企业人才库的重要成员,负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最好）,还要进一步研究认证的形式。这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫,就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与,必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！（三）其他形式１．根据企业资源：内部培训、自主学习这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题,加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才,创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制,则自主型的学习人才很可能流失,因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养,自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些.2.根据岗位需求:岗前培训、在岗培训岗前培训主要针对新员工,这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体,他们就像一张白纸，给什么都能接受,因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对８5后、９0后的新人类,他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺,工作动机不明确,面对这样的群体,讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧,有着举足轻重的关键影响力,选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育,除了更有针对性,还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上,除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养,无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工!蔡佩芳老师建议,企业在搭建培训体系时,必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素，多参考成功模型,多思索自身特质,才能够设计出一套符合自身企业发展,并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。编辑本段有效培训体系的建立（一）建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标;（二）建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究；(三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规章制度；（四)建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关；（五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行；（六）建立有效的培训体系,得有不同的考核方式.闭卷测试:由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好与坏；见面访谈:由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度,从学员口碑评价课程优劣；心得报告:由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果；模拟示范:由单位主管负责，由学员扮演相应角色,从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”,从操作能力看课程作用；绩效比对:由绩效考核单位建立个人与单位比较平台,从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。（七)建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发；不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADＤＩE(即分析、设计、开发、实施、评估)运作是切实可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时,一旦脱离企业实际,凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求,才能在企业内部具有蓬勃的生命力.编辑本段推动培训体系的技巧企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询公司很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里,成功运行的概率我估计可能不到5０%。因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入,另一方面,更需要企业内部的“推动"。其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期,一定需要管理者去“强势推动”，这是培训体系成功运作的“秘诀”，这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧,具体方法有如下1０步:1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识,诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛,寻找解决思路。2、设计“内部讲师荣誉榜”,将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍,为培训体系顺利运行宣传“造势"。3、定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等,在全体员工中公开征集文章，号召全员参与,提升全员培训理念,然后公开评选，选出前三名进行表彰。4、举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布,也可适当地可以组织员工进行学习讨论。５、实施“月度优秀讲师"奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励.6、实施“月度优秀部门”评选:对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励(如流动红旗）,７、实施“月度优秀学员”评选奖励:对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。８、制定“行动计划"：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进,对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等,指派内部讲师作为主讲嘉宾参与,一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。10、结合培训工作的实际,组织内部培训知识或技能竞赛,将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程,使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！编辑本段应避免的八大误区当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区：一、培训体系定位过低有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面.”提起培训管理体系,就从需求、计划、执行到评估.实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题,那就是:谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次,低于项目管理一个层次.局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。二、培训体系中的概念层次错位有人认为,“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为,技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次,这样的设计不利于整个体系的有效执行.三、培训体系中的概念定义混乱“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训方式、对象与培训管理认为割裂，且无法有效解释其内在联系。“通常一个完整的培训体系包括:培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念,且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来,那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案.四、无法体现培训体系的作用“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On—thｅ—ｊｏｂTｒainｉng)和职外培训(Ｏfｆ—tｈe－jobTraｉnｉｎg）,职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”,个人以为,这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。五、无法明确责任义务有文章以通俗的语言进行了描述,“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题,那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么.”这个观点确实给出了谁来做,但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到.六、弱化或否定培训体系的管理职能“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。"员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用.此类观点认为培训体系不具备培训管理功能,它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点纯粹滑稽可笑。“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计."个人认为，完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性.而不是完善了培训管理工作后,达到培训体系建设目标,这是本末倒置的想法。同时，持上述观点的朋友还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”个人认为，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。七、忽视了与人力管理职能的关系“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系?培训管理体系(或称为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？个人认为,培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出,与招聘、考核等功能模块对应,培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已.八、忽视过程管理有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。总之,关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪.加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅,培训管理工作绩效也可想而知了。所以目前应该加强培训管理者的培训,尤其是管理培训．编辑本段结构化培训体系的构建一、目前的现状１、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训,流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训．2、培训工作的理解存在偏差很多企业认为培训是人力资源部的工作,培训需求分析自然也是人力资源部的事．其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科,这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企业每个部门都参与，相互协作，正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置。3、企业缺乏专职或兼职讲师企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足．每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处,所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要．由于企业内部缺乏专职或兼职讲师,平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑,难以保证培训效果．4、培训与企业的管理体系脱节培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标,以及没有相应的处罚制度.二、如何构建培训体系培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合.1、如何建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类．员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训,课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等．固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训.动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。2、培训讲师队伍建设讲师是整个培训流程的源头,讲师水平的高低决定了培训质量的好坏．培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请;二是企业内部讲师．限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍．3、培训管理体系培训体系是动态平衡的体系．包括培训课程体系和培训讲师调整,及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商?如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等,这些都是培训管理体系要考虑的,并通过制订相关制度加以落实．编辑本段培训效果评估培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面.评估从四个方面考察.第一层评估,反应层面.这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法,培训内容是否合适等.这是一种浅层评估,通常是通过设计问卷调查表的形式进行．第二层评估，学习层面．主要是检查学员通过培训,掌握了多少知识和技能.可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查.第三层评估，行为层．该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中,提高工作绩效.此类评估可以通过绩效考核方式进行．第四层评估，结果层．这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响.结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的,也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动,还有许多其他因素都会影响企业的经营